1、精品工商管理复习笔记doc第一章企业战略与经营决策一、 企业战略概述（-）企业战略的特征与战略管理办法战略本意是对战争全局的筹划和指导。 企业战略是长远性、全局性的谋划。企业战略的特征：1全局性与复杂性2稳定性与动态性3收益性与风险性。企业的总体目标是决定和揭示企业的使命和目标。从职能化的管理到战略性的管理是现代企业管理的一次飞跃。战略管理是螺旋式上升的过程，具有主体导向特征。（二） 企业战略的制定首先确定愿景、使命和战略目标愿景不专属于企业高层管理者，企业使命是说明企业的根本性质与存在的理由，企业的战略目 标可分为盈利、服务、员工和社会责任四个方面。战略目标的确定方法通常包括：时间序列法、
2、相关分析法、盈亏平衡分析法、决策矩阵法、决策树法、模拟模型法。评价和选择战屡方案的基本原则：择优原则、民主协调原则、综合平衡原则。（三） 企业战略的实施战略实施的步骤：1战略变化分析2战略方案分解与实施3战略实施的考核与激励。考核是检验企业战略的重要标准，通常用关键绩效指标法、平衡记分卡法。企业战略实施的模式：1指挥性（高层决策强制执行）2转化型（有科学的方法如激励等，适合于环境确定性较大的企业）3合作型（协调高层管理人员是工作重点，适合复杂缺少稳定性环境的企业）4文化型（企业员工必须有较高的素质，耗费较多的人力和时间）5增长型（唯一自下而上的）（四） 企业战略的控制战略控制的原则：1确保目标
3、2适度控制3适时控制4适应性原则战略控制的流程：1制定绩效标准2衡量绩效标准（定性描述和主观判断相结合）3审查结果4采取纠偏措施（是控制过程的重点）战略控制是一个不断肯定与否定的循环过程。战略控制的方法：1杜邦分析法（用财务指标，适用于产品多样化的大企业）2平衡记分卡（多 角度综合考虑）3利润计划轮盘（哈佛教授罗伯特西蒙斯提出的）二、 企业战略分析（一） 企业外部环境分析包括宏观环境（一般环境=pest）和行业环境分析。行业生命周期4个阶段：1形成期（小企业多、竞争压力小、研究开发和工程技术是重要职能） 2成长期（产品较完善、竞争加大、市场营销和生产管理、提高质量和降低成本为关键性职能） 3成
4、熟期（市场饱和，竞争异常激烈、产品成本控制和市场营销称为关键因素）4衰退期（竞争依然很残酷）行业竞争结构分析包括：1新进入者的威胁2行业者现有企业的竞争3替代品或服务品德威胁4购买者的谈判能力5供应者的谈判能力战略群体分组分析法：1聚类分析法2分类分析法。（二） 企业内部环境分析核心竞争力体现在3个方面：1关系竞争力2资源竞争力3能力竞争力核心竞争力的评价标准：1占用性2持久性3转移性4复制性。价值链的主体活动：1原料供应2生产加工3成品储运4市场营销5售后服务价值链的辅助活动：1采购2技术开发3人力资源管理4基础职能管理。（三）企业综合分析三、 企业战略类型选择（一） 基本竞争战略包括1成本
5、领先战略2差异化战略3集中战略成本领先适用范围：大批量生产的企业、较高的市场占有率、有能力使用先进设备、能控制一 切费用开支。 实施途径：规模效应、技术优势、企业资源整合、经营地点选择优势等。差异化战略适用范围：要有很强的开发能力、在产品上有高知名度，有很强的市场营销能力。 集中战略，乂称专一化战略，适用范围：经营实力较小、不足以追求广泛目标。（二） 企业成长战略包括1密集型成长战略2多元化战略3一体化战略4战略联盟水平多元化：汽车厂生产轿车、卡车、摩托车。垂直多元化：钢铁企业向采矿业或轧钢装备业 延伸。同心型多元化：以家电市场为核心生产各种家电，造船厂承接海洋工程、钢结构加工等。 战略联盟由
6、美国简霍兰德和罗杰奈格尔提出，（三） 企业稳定战略包括1无变化战略2维持利润战略（经济不景气时采用）3暂停战略4谨慎实施战略（四） 企业紧缩战略四、 企业经营决策（-）企业经营决策的概念和类型（-）企业经营决策的要素包括：1决策者（最基本的要素）2决策目标3决策备选方案4决策条件5决策结果。（三） 企业经营决策的流程包括：1确定目标（决策的前提）2拟订方案（决策的基础）3选定方案（决策的决策，最关 键的一步）4方案实施利监督5评价。（四） 企业经营决策的方法定性决策法包括：1头脑风暴法（易屈服于权威）2德尔菲法（兰德公司首创、关键在于选好 专家、决定10-50人的专家人数、拟订好意见征询表，普
7、遍运用于政府机构）3名义小组（背 靠背独立思考不讨论）定量决策法包括：1确定型决策法（线性规划法和盈亏平衡法）2风险型决策法（决策树法和 决策矩阵法）3不确定型决策法（乐观原则大中取大、悲观原则小中取大、折中原则、后悔值 原则大中取小、等概率原则）。第二章公司法人治理结构公司法人与个人制、合伙制企业的区别：1资合的性质2承担有限责任3所有权与经营权分离。一、公司治理及其运行机制公司制企业的本质是企业所有权与经营权分离条件下的委托代理关系。（-）公司治理的内涵公司治理的核心是合理的分配公司的剩余控制权，这是调节公司各方利益冲突的关键。企业控制权包括：1企业经营决策权2监督权3企业剩余索取权。公司
8、治理包括三方面内容：1如何配置和行使公司的控制权2如何评价和监督董事会、经理层、 员工3如何设计和实施公司的激励机制。（二） 公司的内部治理机制股东对董事会的控制监督机制：一股一票制，累加表决制，代理投票制。（三） 公司的外部治理机制包括：1产品市场的竞争2资本市场的竞争3经理市场的竞争4政府法规和社会伦理的约束。（四）公司治理的基本模式1股东控制型（适合股权集中式企业如韩国和东南亚国家家族企业）2经理控制型（适合股权分散式企业如美国）3主银行相机治理机制（日本）4股东和员工共同控制型（德国监事会是最高决策机构）二、 公司所有者与经营者（一） 公司所有者企业所有权与经营权分离的最高形式：具有经
9、济意义的法人产权与经营权的分离。（二） 公司经营者创造能力是经营者的核心能力。（三） 所有者与经营者的关系1委托代理关系2相互制衡关系三、 股东机构（一）股东概述发起人持有的公司股份一年以内不得转让。股份有限公司发起人必须一半以上在中国有住所。公司股利的分配权是股东权的核心。股东出资义务是法定义务也是约定义务，抽逃资金的处抽逃资金额5%以上，15%以下的罚款。（-）有限责任公司的股东会股东会是最高权力机构，分首次会议、定期会议和临时会议。代表十分之一表决权的股东，或者三分之一以上的董事、监事可以提议召开临时会议。（三） 股份有限公司的股东会股东大会分为年会和临时会议。年会每年召开一次。持有3%
10、以上股份的股东，可以十日前提出临时提案，董事会收到提案后2日内通知其他股东。普通决议半数通过，重大决议三分之二以上通过。（四） 国有独资公司的权力机构四、 董事会（一） 董事会制度董事会是公司运转的核心。董事会是1代表股东对公司进行管理的机构2公司的执行机构3公司的经营决策机构4公司法 人的对外代表机构5公司的法定常设机构。董事会会议分定期会议和临时会议。有限责任公司董事会按章程自行规定，股份有限公司董事会年度至少开两次。代表十分之一表 决权的股东、三分之一以上董监事，可以提议召开董事会临时会议。董事长10日内召集开会。 董事会决议实行董事数额多数决。董事会的职权：1股东会的召集人2执行股东大
11、会的决议3决定公司的经营要务（经营计划和 投资方案）4为股东大会准备财务预算和决算、利润分配、增资减资等方案5制订公司合并分 立解散的方案6决定公司内部管理机构的设置7聘任经理决定其报酬8制定基本管理制度。（二） 有限责任公司的董事会3.13人，国有企业必须有职工代表，董事任期不超过3年，可连选连任，（三） 股份有限公司的董事会5.19人，股份有限公司与有限责任公司的董事会的职权完全相同，上市公司设超过S独董。（四） 国有独资公司的董事会3-13人，国资监管机构的委派和公司职工代表大会的选举。五、 经理机构（一） 经理机构的地位董事会与经理有1控制关系2合作关系。（二） 有限责任公司与股份有限
12、公司的经理机构可以设可以不设经理机构，没有硬性规定。经理机构的职权：1主持生产经营管理公司，执行董事会决议2组织实施年度经营和投资方案 3拟订公司管理机构设置方案4拟订公司基本管理制度5制定公司具体规章6提请聘任副经理 财务负责人7聘任或解聘董事会职权以外的管理人员。经理有权列席董事会会议。（三） 国有独资公司的经理机构对国有独资公司来说，经理是必须设置的职务。六、 监督机构（一） 监事会制度有会计监督、业务监督、事前、事中、事后监督。（二） 有限责任公司的监督机构不少于3人，规模较小的设12名监事，不设监事会。职工代表比例不低于三分之一。监事会职权：1检查公司财务2对高管进行监督，可提出罢免
13、的建议3要求高管停止侵害公司 利益4提议召开临时股东会议，可提出会议提案5对高管提起诉讼。监事会每年至少开一次会议。（三） 股份有限公司的监督机构必设监事会，不得少于3人，不得低于三分之一的职工代表，分为定期会议和临时会议，每6 个月至少开一次定期会议。（四） 国有独资公司的监督机构不得少于5人，有国资委派出的专职监事和职工代表（兼职监事），职工代表比例不低于1/3。第三章市场营销与品牌建设一、市场营销概述（一） 市场营销的含义五个阶段：1生产观念（20世纪20年代以前生产什么就卖什么）2产品观念（酒好不怕巷子深）3销售观念（卖什么，让人买什么）4市场营销观念（20世纪50年代以后生产顾客需要
14、的东西）5社会营销观念（20世纪70年代以后综合考虑社会利益）（二） 市场营销的功能与作用功能：1交换功能2物流功能（实现商品交换的前提和必要条件）3产品分类功能（市场交换 中的标准化过程）4融资功能5信息共功能5承担风险的功能。作用：市场营销是连接市场需求与企业经营的基本手段，是以消费者为中心的活动。（三） 市场营销的管理与任务管理包括4个环节：1发现和分析市场机会（首要任务）2选择目标市场3制定营销战略4实施与控制营销战略。市场营销的任务：1负需求，转变性市场营销（消费者不满意或厌恶，重新设计产品、改进工艺、完善服务）2无需求，刺激性市场营销（消费者不了解不关心，广告宣传、现场演示、优惠促
15、销等）3潜在需求，开发式市场营销（现有产品未能满足要求，开发新产品或服务）4下降需求，整合式市场营销（需求低于正常水平，提高质量，降价促销）5不规则需求，同步性市场营销（使时间上趋于同步）6充分需求，维持性市场营销7过度需求，多向性市场营销（增加投资、扩大供给）8无益或有害，逆向性市场营销（不生产不经营香烟毒品色情等）二、 环境分析与市场定位（一） 环境分析微观环境包括：企业、营销中介、顾客、竞争者、公众。宏观环境包括：人口、经济、自然、科学技术、政治法律、社会文化C（二） 市场细分（三） 目标市场（四） 市场定位三、 市场营销策略（-）产品策略五个层次：1核心层（使用价值）2形式层（包装品牌
16、质量等）3期望层4延伸层（安装送货 售后等）5潜在层。产品的生命周期：1引入期的营销策略2成长期的营销策略（改善产品品质，需找细分市场， 改变广告宣传重点，适时降价）3成熟期的营销策略（调整市场、调整产品、调整营销组合） 4衰退期的营销策略（维持、集中、收缩）。（-）价格策略（三） 渠道策略营销渠道：营销过程中的所有企业和个人。分销渠道：不包括供应商和辅助商。（四） 促销策略促销组合：1人员推销2广告3营业推广（抽奖等）4公共关系（新闻报道）推动促销策略：从制造商批发商零售商销售商推进拉动促销策略：会议促销、广告促销、代销试销、信誉销售法（质量保险、捐赠慈善活动）四、 品牌与品牌战略概述（一）
17、 品牌的内涵品牌的建立取决于其品质、形象和服务，品质是品牌的基础和生命。品牌的特征：1识别性2象征性3排他性4风险性5工具性6价值型。（二） 品牌的作用（三） 名牌效应1聚合效应2磁场效应3衍生效应4内敛效应5宣传效应6带动效应7稳定效应。（四） 品牌战略品牌战略的本质是塑造出企业的核心专长，从而确保企业的长远发展。五、 品牌战略的实施（一）品牌打造遵循原则：1易记性2易懂性3相关性4个性化5适应性6合法性。（-）品牌战略的类型单一品牌战略，优点：集中力量、节约开支、降低成本，缺点：一损俱损。需具备条件：产品 有相似性，质量水平大致相当，目标客户群大致相同。主副品牌战略多品牌战略，优点：符合规
18、律、灵活有差异性、分散风险、提高市场占有率，缺点：增加成本、 增加管理难度。（三）品牌维护（四）品牌拓展吸引消费者是磁场效应，给政府公众亲和力是光环效应。第四章生产管理与控制一、 生产计划（一） 生产能力广义的生产能力是技术能力和管理能力的综合。编制长远规划用设计或查定生产能力，编制年度或季度计划，用计划生产能力。（二） 生产计划的概念与指标中长期生产计划、年度生产计划、生产作业计划（年度生产计划的具体化）（三） 生产计划的编制（四） 产品生产进度的安排大量大批生产企业、成批生产企业、单件小批企业二、 生产作业计划（一） 生产作业计划的概念生产作业计划是生产计划工作的延续，是协调企业日常生产活
19、动的中心环节。（二） 期量标准大批大量生产企业：节拍、节奏、在制品定额（也叫连锁计算法）等。成批轮番生产企业：批量、生产周期、生产间隔期、生产提前期。单件小批生产企业：生产周期、生产提前期。（三） 生产作业计划编制三、 生产控制（一） 生产控制的概念为了保证生产计划目标的实现，按照生产计划的要求，进行的一系列活动。（二） 生产控制的基本程序制定标准的方法：1类比法2分解法（在成本控制中起重要作用）3定额法4标准化法。（三） 生产控制的方式事后控制（方法筒便、工作量小、费用低）四、 生产作业控制在生产计划执行过程中，为保证生产作业计划目标的实现而进行的监督、检查、调度和调节。包括：1生产进度控制
20、2在制品控制3库存控制4生产调度。（-）生产进度控制生产控制的核心在于进度管理，进度管理的目标是准时生产。（）在制品控制大量流水线生产条件下：分为流水线内部和流水线之间的在制品定额的制定。成批生产条件下：分为车间内部的在制品和车间之间的半成品。（三） 库存控制ABC分析法：品5-10%,金额70%为A类，品种70%,金额10%以下为C类，品种金额均为20%左右的为B类。（四） 生产调度对生产调度工作的基本要求是快速和准确。五、 现代生产管理与控制的方法（一）MRP、MRPII 和 ERPMRP物料需求计划（约瑟夫奥列基），MRPII资源需求计划（奥列弗怀特），ERP企业资源计划。MRP主要依据
21、：1主生产计划（产品产出计划）2物料清单（产品结构文件）3库存处理信息MRP是ERP的核心,MRPII是ERP的重要组成部分。ERP主要包括：1生产控制模块（核心模块）2物流管理模块3财务管理4人力资源管理模块。（二）丰田生产方式和看板管理准时化和自动化是丰田生产方式的两大支柱，看板管理是让系统运营的工具。丰田准时化生产方式目标是通过体系中最基本的支撑全员参加的改善活动来实现的。准时化和自动化本质是拉动式的生产系统。准时化的基本思想是适时按需生产。看板管理是JIT最为显著的特点，丰田生产方式是以逆向拉动式方式控制生产过程。工业总产值：是指以货币表现的工业企业在报告期内生产的工业产品总量。工业增
22、加值：是指工业行业在报告期内以货币表现的工业生产活动的最终成果。第五章物流管理一、 企业物流管理概述（-）物流、企业物流的基本概念物流术语：物品从供应地向接受地的实体流动过程。物流的本质是服务。社会大物流的基础是企业物流。（二）企业物流的内容、分类和作业目标物理的功能：1运输（最重要的功能）2仓储3装卸搬运4包装5流通加工6物流信息和配送。 运输和仓储式物流的中心环节，包装被称为生产的终点，社会物流的起点。零售企业的物流分为：1多品种零售企业（供应物流、大件商品的送货和售后服务）2连锁型 零售企业（供应物流、连锁店的销售品种是相同的、有特色的）3直销企业（销售物流）。作业目标快速反应2最小变异
23、3最低库存4物流质量5整合运输与配送6不同周期的目标。 新产品研制阶段（充分提供服务与回避过度服务支出之间平衡，物流费用比较高）产品成长阶 段（只要顾客愿意付款，可实现任何水准的物流服务）产品成熟阶段（物流服务更复杂，要求 更灵活）产品衰退阶段（最大限度降低物流风险）。二、 企业采购与供应物流管理（-）企业采购管理科学采购是实现企业经济利益最大化的基本利润源泉。企业成本控制的主体和核心是采购成本。采购的功能：1生产成本控制2生产供应控制3产品质量控制4促进产品开发。（二）企业供应物流管理企业供应物流是企业物流活动的起始阶段。三、 企业生产物流管理（一） 企业生产物流概述储存的目的是为了实现产品
24、的时间效用。（二） 企业生产物流的类型专业化的程度：大量生产、单一生产、成批生产。工艺过程的特点：连续性、离散型（汽车、计算机、服装）物流流经的区域：工厂间、工序间。多品种小批量型生产物流使用MRP实现相关物流需求，以JIT实现拉动需求。多品种大批量型生产物流控制过程需要CIM （计算机集成）和EDI （电子数据交换）支持。 精益生产理论（多品种小批量生产）是在20世纪90年代由美国提出的。推进模式：以MRP技术为核心，物流和信息流是分离的。拉动模式：物流信息流是结合的。（三） 企业生产物流管理四、 企业仓储与库存管理散堆（煤炭矿砂散粮盐）货架（小白货五金绸缎药品）承租（用托盘绳子）垛堆（木材
25、钢材）。（-）企业仓储管理概述（二） 企业仓储管理的主要业务（三） 企业库存管理与控制五、企业销售物流管理（-）企业销售物流概述企业销售物流是企业利润的源泉。（二） 企业销售物流的组织包括：1产品包装2成品储存3销售渠道选择4产品发送5信息处理。包装是生产物流的终点，也是销售物流的起点。钢材、木材销售渠道短，日用百货、小五金销售渠道长。（三） 企业销售物流管理第六章技术创新管理一、 技术创新含义、类型与过程（一） 技术创新的含义美国熊彼特提出创新理论。 技术创新的核心是企业家，产出成果是新产品和新工艺，目的是获取潜在的利润，市场是检验标准。技术创新的特点：1经济行为2高风险活动（应用阶段，小于
26、25%,开发研究阶段，25-50%, 产业化阶段，50-70%,投资比1:10:100） 3时间的差异性（工厂2-3年，应用性技术开发5年， 基础性开发8-10年）4外部性5 一体化与国际化。（二） 技术创新的类型产品创新频率由高到低递减，工艺创新频率呈峰状延伸。发达国家重视工艺创新，日本和德 国，产品创新投入/工艺创新投入二1:2和1:4.1。企业的技术创新过程中，产品创新和工艺创新存在依赖性和交互性。创新模式：1原始创新（集中在基础科学和前沿技术领域）2集成创新（主体是企业）3引进、 消化吸收再创新（最常见、最基本的创新形式）。（三） 技术创新的过程1第一代：技术推动（50-60年）2第二
27、代：需求拉动（60-70年）3第三代：交互作用（70-80 年）4第四代：一体化（80-90年）5第五代：系统集成和网络模型（90-00年）6第六代：国 家创新系统（21世纪）二、 技术创新组织与管理（-）技术创新与企业组织结构的互动直线制适应工艺创新，事业部制适应产品创新，矩阵结构适应产品创新+工艺创新。（二） 企业内部的技术创新组织模式1内企业家：允许员工离开岗位，利用公司资源从事创新2技术创新小组：组成人员少，工作 效率高，开放性的，扁平型，简单矩阵式结构，适合中小企业。3新事业部4企业技术中心（三） 企业外部的技术创新组织模式企业联盟的主要形式是技术联盟。1星型模式：有盟主，适合垂直供
28、应链企业如耐克2平行模式：适用于产品联合开发及长远合 作3联邦模式：用于高新技术产品快速联合开发。（四） 企业R&D管理三、 技术转移与技术交易（-）技术转移概述技术转移强调国家间流动，技术扩散强调一国范围内。技术转移包括有偿和无偿，技术转让是有偿的，被称为技术贸易或许可证贸易。技术转移的规律：1梯度最效律2信息传递律3人才载体律4适用律5引力最大律6创新发展 律7风险律8保密与传播矛盾律9加速律。（二） 技术交易（三） 国际技术贸易特许专营中特许方和被特许方仅是一种买卖关系。内容包括：1专利2商标3工业产权4专有技术四、技术创新与知识产权管理（一） 企业技术创新与知识产权保护技术排他性从强到
29、弱：专利法、技术保密、版权法、合同法、物理技术保护、商标法。费用从高到低：专利法、商标法、技术保密合同、版权法。保护期限：专利20年，过期自动失效，商标10年，期满无限次续展，版权延续死后50年。知识产权的风险：由高到低，商标、版权、技术秘密合同、专利法。（二） 技术合同的类型（三） 技术合同管理第七章人力资源规划与薪酬管理一、 人力资源规划（一） 人力资源规划的含义与内容寻求人力资源需求与供给的动态平衡是人力资源规划的基点。更多的是保障企业组织的利益。1年以下短期规划、1-5年中期规划、5年以上长期规划。（-）人力资源规划的制订程序1收集信息，进行分析2进行需求与供给预测3制订各项具体计划4
30、实施与效果评价。外部信息是企业制定人力资源规划的硬约束。（三）人力资源需求与供给预测需求预测：定性：1管理人员判断法2德尔菲法。定量：3转换比率分析法4 一元回归分析法。供给预测：1人员核查法2管理人员接续计划法3马尔科夫模型法二、 绩效考核（-）绩效与绩效考核的含义绩效的特点：1多因性2多维性3变动性。（二） 绩效考核的内容和标准（三） 绩效考核的步骤与方法方法：1民主评议法2书面鉴定法3关键事件法4比较法5量表法（评级量表法、锚定评价法）。三、 薪酬管理（-）薪酬的概念、构成与功能（-）企业薪酬制度设计的原则和流程（三）企业薪酬制度设计的方法1以职位为导向的设计，优点简单易行，适用于规模小、职位类型少的小企业。2职位分类法，适用于专业化程度高、分工较细、技术单一、工作目标固定的产业和工种。3计点法，寻找付酬因素，优点内部公平性，缺点操作复杂，成本高，国外企业普遍采用。4风素比较法，用薪金代表职务价值，缺点复杂难度大，要专家指导，使用范围有限。四、 企业劳动合同管理与劳动争议处理（-）企业劳动合同管理以完成一定工作为期限的劳动合同适用于建筑业、铁路交通和水利工程。劳动解除：一般情况下提前30天，试用期提前3天，解除后15天内为劳动者办理档案和社保 关系转移。为本企业联系工作15年，距退休不满5年的，不得解除劳动关系。（二）企业劳动争议处理发生劳动争议的
