1、苏州工业园区泛爱众装饰有限公司项目管理手册20目录第一章项目管理程序一、 项目管理程序总体流程二、 公司项目管理组织机构及职能第二章施工管理前期准备工作一、 开工准备会二、 技术准备三、 材料样品准备四、 施工现场准备五、 合同准备六、 施工组织准备第三章施工过程管理工作一、 概述二、 商务管理三、 进度管理四、 材料管理五、 质量管理六、 安全、消防管理七、 文明施工管理八、 资料管理九、 施工班组伍管理第四章收尾阶段施工管理一、 商务工作二、 资料整理三、 竣工验收第五章施工管理的工作流程及相关规章制度一、 项目部日常管理规定二、 项目例会制度三、 月报周报制度第一章项目管理程序一、项目管
2、理程序图1. 开工准备会（现场管理人员委派或调遣）2. 技术准备：图纸的审查及会审交底。3. 材料准备，材料品牌及规格封样确认工作。4. 施工现场准备：现场办公条件准备，前期资质报验等。5. 合同准备：施工班组合同的签定6. 施工组织准备：各班组之间碰头协商会议内 容A. 前 期 准 备内 容施工班组伍成建制管理资料管理安全、消防管理文明施工管理质量管理材料报验管理进度管理商务管理B. 施工过程管理撤场移交工作竣工资料整理结算工作商务工作内 容C. 收 尾 阶 段二、 项目部管理中心组织机构及职责安全负责人项目负责人项目资料员兼材料员项目经理施工班组1. 项目部组织机构图2. 项目经理职责项目
3、经理：全面负责工程现场工作1) 指导项目部工作，包括前期准备会议、施工部署、人员分工、施工管理内容及施工管理过程的重点、难点问题的。2) 检查工作：按照项目开工时对项目部的各项要求，检查项目部对工作的落实情况3) 协调工作：协调公司市场经营部门做好材料、合同配合工作；重大问题帮助项目部协调业主、监理、物业的工作；对施工中出现的紧急、重大事情的处理。4) 成本管理：根据招标文件工程量清单及报价对现场实际发生的费用进行对比，控制在合理的成本范围内。负责对长期合作的包工包料分包商的合同管理，并不断扩大能合作的厂家数量。第二章施工管理前期准备工作一、开工准备会此会议应有在合同签定之后，由市场经营部及工
4、程部（项目部）共同组织召开（准备合同及施工图）。2. 参会人员：项目管理主要负责人及管理人员、经营部主要负责人3. 合同交底：1) 工程地点，施工范围，主要施工项目内容2) 合同金额3) 工期要求，质量要求4) 回款方式5) 材料的种类、品牌、供应商等要求6) 前期配合（公司内部配合及物业相关部门配合）4. 施工环境1) 甲方、总包及监理单位、设计院情况，人际关系情况2) 业主的资金状况（分市场招投标中标单位和私营个人直接发包单位）5. 进度安排1) 劳务合同签署时间及施工人员进退场时间2) 主要材料供应商的确定时间3) 项目部人员进场时间4) 施工许可证办理完成确定时间二、技术准备工作由项目
5、部对施工图进行审核，对施工图中不合理的部分、错误的地方、施工难度大的地方或无节点详图的地方，节点做法模糊不清的部位，以书面形式反馈监理及甲方（业主）后，再有监理单位组织项目部、设计院、甲方等相关人员进行讨论。根据最终确定的图纸会审内容及变更文件再对各班组进行相应的技术交底。三、材料样品准备施工准备阶段的材料工作主要是材料的选样、送样及封样的工作。凡是招标文件中指定的材料如：石材、墙纸、玻璃、地毯、饰面板、铝型材、木门、石膏板、五金件、胶及其它有品牌、图案、颜色或技术要求的材料都应封样。1. 因所封材料的样品直接关系到将来材料厂家的选择，最好确定为我公司长 期合作的供应商所提供的材料，直接关系到
6、采购成本及供货组织，另外， 生产周期比较长，施工工艺复杂的材料应提前预定及时跟踪生产进度情况， 确保保质保量的提供货源。2. 因材料封样确认往往需设计院及甲方共同确认，而且往往是数次送样，期间不一定会有甲方、设计院等有指定厂家意向的确认，所以材料的送样应多提供几种样品甚至是大样整材供甲方或设计院选择。3. 材料封样应手续、签字齐全，项目部必须保留一整套封样样品及资料。四、施工现场准备1. 住宿安排（正常情况下不允许现场住宿）2. 现场办公室、操作间、仓库及消防器材等布置，按临时设施总平面布置图进行规划设置五、合同准备劳务分包合同的谈判1. 施工班组伍的确定：原则上由公司经营部和项目经理的意向来
7、确定施工班组伍2. 合同的谈判：具体由经营部和项目经理负责，合同的具体内容确定后按公司的合同审批程序进行审批3. 各工程项目经理可根据各工程的具体情况，在公司劳务分包合同的基础上进行编制或修改，并报公司经理室审批备案。六、施工组织准备由工程项目经理组织，项目部全体人员及施工班组主要管理人员参加， 确定项目部人员的分工，明确责任；对项目部人员及施工班组管理人员明确该工程的管理内容及要求。第三章施工过程管理一、概述商务管理进度管理主要协调工作施工班组成建制管项目部一般由 2-4 人组成（根据工程的大小、复杂程度等特点），根据项目管理内容，一般做如下职责分工。项目经理现场负责人材料、资料员安全员技术
8、管理 质量管理施工班组管理生产协调材料管理资料报验安全、消防管理成品保护 文明施工如项目部为 3 人组成，则安全员工作由项目经理兼职，同时，项目部也可根据自己项目部人员的管理特点，重新分配管理内容，但无论如何分工， 都必须确保“分工明确，责任到人“的原则，做到事事有人管，责任有人担。二、商务管理1. 参与商务策划，并在与施工过程积极与甲方沟通，在甲方认可的情况下， 对变更方案、变更材料、变更施工工艺、追加项目及时签认，增加获利机会。对于招标文件中有亏损伏笔的，应主动要求其配合。2. 施工图签定后应熟悉并掌握几个清单：1) 工程项目清单2) 报价清单3) 材料品牌指定厂家清单4) 施工图与投标图
9、不同的项目清单对于凡是涉及到工程量，或造价增加的项目，应做好如下工作：（1） 增加及改变的技术洽商必须由甲方及设计院共同确认至少应有甲方确认。（2） 增加及改变项目的报价必须经甲方确认。（3） 增加及变更项款额较大的，必须签定回款条件；回款条件不能低于主合同3. 回款工作熟悉合同条款，按合同回款4. 对施工班组伍的合同管理1) 根据本工程的特点及要求，项目部可与施工班组在标准合同文本的基础上签定合同附件，对质量、工期、材料等等提出与该工地相符的要求。2) 对施工班组及其它分包单位的所报工程量的审核，及时申请进度款原则上，对未经项目部验收通过的不计工程量；对出现质量问题未整改的；对安全、文明施工
10、、材料管理、进度等各个方面出现问题的，在申请工程款时应酌情况考虑扣减（并保留质量整改的记录）。3) 施工班组所发生的零工费用的签署，项目部只签署零工数量，且必须注明发生零工的原因，原则上少量的零工数量由施工班组自行承担。4) 对甲方指定分包单位的配合协议的合同管理。5. 包工包料的其它分包队伍的谈判及厂家确定1) 现场劳务用品，机械设备及脚手架租凭等由项目部确定（项目部应做好记录）。尽量在合同里让各班组自己承担相关费用及管理。2) 其它需分包的项目应提前列出计划，提前谈判确定厂家。6. 结算工作三、进度管理1、计划1) 施工策划中根据合同工期制定施工进度总计划，对施工、材料采购、生产加工的进度
11、提出要求。2) 施工总进度计划对施工进展起到指导、控制作用，要求明确部位、项目、工序、工作量、效率及人员的配备情况；要求根据该进度计划， 查看进度是否符合总进度要求。尤其对重点节点项目更必须制定并严格落实。2、进度、监控1) 每月/周例会的进度落实，例会会议记录应详细记录每周完成情况，实际完成与计划的差别、原因2) 在立面图上对每日进度进行标识，以便能形象地反映进度3) 可以黑板记录每日完成的数量与计划比照表3、确保进度的措施根据进度计划，分析影响进度的因素，针对性地采取措施1) 合同签署进度的督促2) 材料的组织与协调3) 人力、机具的调配，如因施工班组实力或管理能力影响进度的情况， 应提早
12、采取措施，或更换班组或减少其工作面，增加其它队伍；或清除出场。4) 对于由于甲方及其他不确定因素等原因影响到进度计划的应以发函， 施工日志等书面形式做下记录，以作为工期顺延的依据。四、材料管理1、材料的封样工作。2、材料的统计验收1) 材料员每日必须统计材料到货数量并登记入册。2) 材料数量的验收，签收单必须有项目部人员签字，对于清点数目不正确的，由材料员承担责任。3) 质量验收，以项目部负责人为主。4) 对每一批到货材料，如数量与发货清单不符，或质量存在问题，项目部应立即与公司经营部、材料供应商进行沟通，并经确认，切忌材料在使用后才将情况反馈，造成责任不清，对不符部分，应立即以工作联系单方式
13、要求下次发货时补齐。5) 入库管理。3、材料报验1) 材料报验应事先做出报验计划，普通材料需提前一周上报，需做复试试验的应提前准备。2) 每一批材料到场前，应与经营部、材料供应商事先沟通，准备报验资料。4、日常与经营部、材料商的沟通，提材料计划，以书面形式提材料，对影响整个工程组织的材料（如面材、型材）的供应，应事先与材料商沟通，确认供货的时间。5、建立材料损耗清单根据现场材料损耗情况，随时统计损耗材料的规格、数量，责任方，损耗款额，损耗日期等，责任方应签字认可。6、其它规定：1) 一个工地有多个施工班组同时施工的，为便于材料统一管理，可设立统一大库房。2) 所有工地废料项目部不设自行处理，由
14、公司统一运送到指定地点库存。3) 抢工期间或收尾期间，小宗材料、零星材料，材料费在 2000 元以下的，由项目部自行采购再报公司审批。五、质量管理现场施工质量管理主要分事前控制、事中控制与事后控制三个阶段。1. 事前质量控制办法：1) 交底：针对每道工序，结合工程实际情况，有目的、有针对性地做好技术交底，技术交底要真正贯彻到操作人员。对作业班组，可以以召开交底会的形式进行，切忘在交底的内容与执行方式上走形式主义。2) 样板制度：做样板的目的，一是为了检验设计是否合理，其次是为了发现安装中出现的质量问题，其三，对于设计图中做法不明确的地方，通过做样板来选择最优施工方案，并做到统一做法。2. 事中
15、控制：1) 施工班组自检记录，对每道工序，施工班组必须 100%检查，并填自检表， 自检必须填写检查数据，报验时上报项目部，项目部负责抽查，并核实自检数据是否真实。2) 项目部日常质量巡查，并进行日常奖罚。3. 事后控制：对出现质量需进行返工的，查明原因及责任人，如因施工班组原因造成的返工，所造成的材料浪费，成本损耗应由施工班组承担。4. 质量报验：1) 事先与监理沟通，划分质量报验批次。2) 资料的填写及整理。六、安全、消防管理1、安全资料1) 安全教育资料，进场考试、三级教育卡、各工种教育日上岗教育。安全教育资料要随人员的变动随时补充。2) 安全体系：安全管理体系要求上墙。3) 安全协议。
16、4) 现场安全资料：安全交底、机械安全操作规程。5) 相关证件：特殊工种上岗证（电工、焊工）身份证、花名册。2、安全及消防检查安全检查内容：临时用电使用情况；活动脚手架搭设；每日安全检查记录；三宝检查， 安全帽、安全带；消防检查：灭火器、吸烟场所的控制，每周进行安全大 检查一次，检查完后召开全体工人安全大会。3、消防资料1） 消防材料进场必须满足消防验收要求，必须要进行复试、检测并有消防大队提供复试报告文件 2）消防施工队伍必须持有消防施工资质、营业执照、企业组织机构代码证、项目经理证及上岗证明材料七、文明施工管理1、办公室布置要求1) 项目部办公室挂项目部标识，上刻“苏州工业园区泛爱众装饰有
17、限公司项目部”2) 办公室配置电脑一台，打印机一台。3) 办公桌椅若干，文件柜一个，有条件的设会议桌。4) 项目人员岗位职责及十牌一图上墙。5) 效果图上墙。2、工人上岗着装要求1) 所有工人要求统一着公司发的工作服。2) 安全帽上须有泛爱众装饰字样。3) 须配戴胸卡或临时出入证明。3、管理规定1. 材料码放：1) 材料码放需整齐、长度不一致的料须码放一头齐2) 材料必须分类码放。3) 材料码放时下部必须下垫。4) 特殊材料的码放必须符合该种材料的码放规定。4. 材料标识所有进场材料应有材料标识样。5. 封闭要求对于贵重，易丢失材料必须封闭管理，如五金、铝型材、铝板等。6、施工作业面1) 要求
18、工完场清，小的五金、挂件等，应要求施工班组用工具桶装，每日下班后带回，不可存放在工作面。2) 作业面上未用完的型材、面材等，必须按规定码放整齐。八、资料管理1. 资料按内容分为如下类别：施工商务资料、施工材料报验资料、进度管理资料、技术管理资料、质量管理资料、材料管理资料、安全文明施工管理资料及其它资料。每一类别的资料均由相应负责该项管理内容的人员（资料员）负责编制、收集、整理、汇总；2. 每一类资料项目部可据实际情况分装档案盒，档案盒上注明类别及具体内容。3. 根据工程竣工资料的要求，每一类别资料分交竣资料和过程管理资料两部分。4. 所有资料均应编制目录，并根据新增资料随时登录。5. 交竣资
19、料的整理方式应符合竣工资料要求。（一）施工商务资料1. 过程管理资料1) 合同类：含招投标文件，与甲方主合同、补充协议；总包配合协议； 分包劳务协议及合同附件、包工包料合同；脚手架及吊篮合同等。2) 变更洽商：追加部分的技术文件及相应报价文件。3) 施工班组按月请款单；施工班组零工签署单；分包请款单；4) 结算资料，包括对业主的结算资料，分包结算资料等。5) 项目费申请及使用明细台帐。6) 会议记要（合同交底会，业主及监理月/周会议纪要）（二）进度资料1. 过程管理资料1) 总进度计划2) 周进度计划（三）材料管理资料1. 交竣资料1) 相关材料合格证、检测报告、使用说明等。2) 材料复试报告
20、（常规检测材料复试报告、消防材料复试报告等）。2. 过程管理资料1) 材料封样资料2) 材料批次划分、供货顺序资料3) 材料预算、计量清单4) 材料到场统计清单5) 材料到场质量检验记录6) 材料损耗清单7) 材料入库、收料签字单据及以上单据返回材料部的回执8) 监理验收后的签认单（四）技术管理资料1. 交竣资料1) 施工组织设计、施工方案、技术交底2) 技术变更、洽商、图纸会审纪要3) 施工试验（通电试验、插座、开关调试、卫生间蓄水、漏水试验、空调冷凝水排放试验、通球试验等 ）4) 隐蔽验收资料（埋件；龙骨；卫生间防水；墙体抹灰/涂料等等）5) 现场放线记录（隔墙定位测量记录，吊顶标高放线记
21、录）2. 过程管理资料1) 施工图会审记录，施工图交底记录2) 设计文件（图纸）3) 计算书、竣工图（五）质量管理资料1. 过程管理资料1) 报验批次的划分，质量评定表及监理验收签认返回的表格。2) 样板的验收记录3) 施工班组自检记录（各道工序的 100%的检验记录）4) 质量整改通知单5) 施工班组质量奖惩记录（六）安全资料1. 过程管理资料1) 安全协议：与总包、分包、吊篮公司、脚手架队伍等的安全协议。2) 安全教育：进场考试试卷，三级安全教育卡，各工种教育日上岗教育。3) 安全交底4) 证件：花名册、身份证、暂住证、就业证、务工证、健康证、特殊工种上岗斑点（电工、焊工、吊篮操作工）5)
22、 安全会议纪要每周一次的检查及会议纪要；其它安全会议2. 安全、消防管理体系表、临时用电安全方案；应急预案（七）其它资料1. 公司文件及各部门下发的文件2. 公司内部各部门的工作联系单3. 企业资质（施工资质、设计资质、安全资质、人员上岗证等）4. 施工日志5. 与甲方、监理单位的往来函件（涉及到商务的部分应存商务类资料）6. 会议纪要（外部：监理例会、甲方召开的会议等；内部：公司及项目现场内部会议及例会内容）7. 周报、月报8. 收发文记录九、施工班组队伍管理1. 施工班组队伍的选择1) 长期合作队伍的选派新工程开工，若选用长期合作的队伍，可由项目经理提议，经公司总经理部同意后确定施工班组伍
23、，原则上，一个工程只派驻一支施工班组伍。2) 新合作的施工班组伍的考察对于新合作的施工班组伍，一定要对其进行考察，经考察合格后方可合作，考察新合作施工班组伍着重从以下几个方面：（1） 施工班组老板的人品及配合意识：可通过谈及其它施工班组的反映，小型工程的试用等方式来进行，凡品行及配合意识差的，施工班组伍实力再强亦不用。（2） 施工班组伍的实力：人员实力，设备实力及资金能力，工程业绩， 设备实力应实地考察。（3） 施工班组的伍的承包形式：凡有分担承包、分包形式的一律不用，应实际考察，通过班组操作人员了解情况。（4） 施工班组管理人员的技术素质及管理素质，可通过与其谈话了解。（5） 施工班组在施工
24、工程的管理情况考察：质量、安全、文明施工、材料管理等。2. 对施工班组管理方法1) 合同及管理内容交底施工班组进场后，项目经理部应组织施工班组所有管理人员，对所签合同进行一次系统交底；对我公司对技术、质量、材料、安全、文明施工、进度等各项管理要求进行交底；项目部与施工班组相对口的管理人员共同制定管理方案。（1） 对所定的管理制度管理规定应严格执行，尤其在开工初期。（2） 日常管理的会议制度（每月例会，周检查大会）奖惩制度，必须坚持。（3） 奖罚应把握尺度；奖罚情况必须公开、透明，并让施工班组所有人员知道，以真正起到惩戒与鼓励作用（可采用张榜公布或黑板报形式）；可采取物质与精神两端的奖惩措施；奖
25、惩应能兑现。3. 施工班组与项目经理部的沟通与交流会，每月一次，在项目上举行。4. 施工班组伍的考核、评价。第四章收尾阶段施工管理工程施工面材大面安装完成以后，即进入工程收尾阶段，收尾阶段主要做好以下工作：一、商务工作1) 对甲方的结算工作，包括未签认洽商的确认工作，工程量的计算，按公司的结算程序进行结算书的编制。2) 对劳务施工班组及各包工包料的厂家的结算工作：包括计算工程量、计算公式；对各分包施工面积的确认。3) 班组结算后按合同规定提交付款申请表，并提供身份证、委托书及工资表（含身份证复印件），材料供应商应提供相应的增值税发票。二、进度工作1. 收尾阶段进度必须编制详细的，可执行的进度计
26、划，要求对所有未完项目全部列出，并列出完成该项目所需的材料、及其他单位的配合条件。2. 对于因设计院、甲方及其它配合施工单位的原因造成无法确定，无法施工的项目部应以积极主动的态度，发函尽快解决3. 材料的统计及后补材料的组织（1） 进入收尾阶段以后，必须由项目部人员对所缺材料进行全面细致的统计（不能单靠施工班组统计），并提出收尾材料的进场计划。材料的统计及组织是确保收尾顺利的最重要的工作。（2） 原则上除正常组织供货的材料外，后补订货的铝型材、玻璃、石材、五金、不锈钢等材料、补料次数不超过一次以上。（3） 现场剩余材料应统计后，集中运到公司指定场所存放处理。三、资料整理与监理及总包单位协调，按
27、规定要求编制竣工资料及竣工图纸。四、竣工验收指业主、施工、监理、设计院的四方验收。竣工验收后，我方应取设 三份资料，即竣工验收单、资料交接单、结算单。总之，收尾阶段的工作 的特点是周期效长，工作细致琐碎，不易出工作量，受各方（甲方、监理、设计院及其他配合施工单位）制约较多；并且不容易出工作量，同时该阶 段业主的心态又都比较急，项目部人员必须必须重视该阶段工作，调整好 心态，紧张、严谨、高效地完成收尾阶段工作。第五章施工管理相关规章制度一、项目部日常管理规定1. 项目经理为项目部负责人，项目经理有权对项目部人员进行安排，纪律检查、考核评价；对于不服从安排、不遵守纪律、不具备相应工作能力的项目部人
28、员可向公司总经理室提出辞退或更换，但须经工程总经理批准后方可执行。2. 项目经理部人员作习时间由项目部根据工程实际情况制定，项目部人员请假 1 天，可由项目经理批准，请假 2 天及以上需经公司总经理批准。3. 项目部禁止施工现场与工作无关的工作。4. 项目部所有的固定资产（办公桌椅、办公设备、检测工具、劳保用品、保障办公的生活用品等）由项目经理统一管理，借用借出或归还，由 项目经理统一管理，留好记录；办公设备等固定资产的购买需经公司 批准后方可购买。5. 少于 5000 元的材料采购，可由项目经理报请总经理室批准后自行采购。6. 项目部人员应保守公司机密，现场项目部所有涉及需保密的资料由项目经
29、理统一保管。7. 项目部印章由项目经理保管使用，其它人员使用必须经项目经理批准； 印章的借用保管及归还均由项目经理负责。8. 项目部人员辞职或辞退的必须办理相关交接手续，包括资料移交、项目费结算、固定资产的移交、工作交接等，必须经项目经理签字办完手续后方可办理其它手续。9. 项目费的报销时必须注明费用的用途，办公用品的购买需附明细；所有票据需分类粘贴，并造表统计；所有报销票据有项目部所有人员签字；报销在每月月初 5 日之前统一上报公司财务。二、项目例会制度在施工程的项目部每周必须召开例会，由项目部人员及施工班组管理人员共同参加，总结一周天的进度、质量、安全、材料、技术、文明施工等各方面的情况，对下周的工作作出安排，项目例会要有会议记录。三、月报周报制度月报上报时间为每月 20 日前；周报上报时间为每周五下午 5 点前； 具体情况按照项目实际例会情况调整
