1、打造组织能力二个“三角形”和一个“小房子”打造公司的组织能力 今年是营销年，准确来讲，应是以营销为龙头，实现研产销协同统一于争夺市场的战略实施年。在迪智成咨询公司的指导下，公司制定了“双轮驱动下的深度营销”的市场战略，提出了“一体两翼”的产品战略。还有“厂商价值一体化”下的“三个共同体”理念，以及研产销协同机制下的“五个一工程”，这些策略都有效的辅助了战略的执行。但这些还不够，战略的最终执行落地要靠一个公司的组织能力来实现。一、组织能力的重要性和重要方面一个公司的成功的公式为：企业成功战略组织能力德鲁克说的“做正确的事”和“正确地做事”，就是讲的战略选择和很好的把战略实施这两个问题。战略错了，
2、企业会出现无论员工怎么努力工作，产品越来越卖不掉，同时盈利越来越少的现象。究其原因是选择的行业和产品不能满足市场需求，而且没有获利和成长空间。如果战略选对了，企业自身的组织能力不行，企业也会出现和战略选错了时的同样现象，同时我们会觉得人不够用，每个人都干得很累但成效低，有时我们甚至会误觉得是否是战略错了。显然战略和组织能力对企业成功的贡献不是平行的加和关系，而是相乘的倍增关系。两者缺一不可，这就是组织能力的重要性。在我们理解组织能力重要性后，我们要知道组织能力的打造是艰苦和艰辛的，不仅任重而道远，而且是任重而面宽的。组织能力的成功建设需要由三群人共同承诺和努力来完成，这是组织建设的第一个“三角
3、形”，见图一。 在这个三角中，CEO贡献的是理念和哲学；人力资源部门贡献的是工具，模块和专业化技术手段；直线管理者则贡献的是言传身教，个人经历的分享以及工作技能的传授。二、组织能力的建设 一个团队的组织能力是指：植根于组织而不是个人的、超越竞争对手的、可持续地为客户创造价值的能力。 杨国安教授提出组织能力建设的三个支柱，俗称“杨三角”，很好的诠释了组织能力建设的核心内容。是我们组织建设的第二个“三角形”，见图二。容不容许会不会图 二1，员工能力：指员工的知识、技能、素质。这里要说明的是，不同岗位对这方面的要求也不一样，如创新的岗位强调个性，服务型岗位强调标准化。这方面需要通过招聘、选拔、培养、
4、淘汰、轮岗、工作分配以及领导力培训等手段来建立。重点要解决员工能否胜任、会不会的问题2，员工思维：看员工关心、追求的和重视的是什么，这是指他们的心态、价值观和行为。这方面要靠领导层的以身作则，企业核心价值观的宣贯，公司内部的沟通，KPI的制定和考核激励机制的实施等手段来建立。重点解决员工的意愿和驱动力，愿不愿意干的问题。3，员工治理,：指公司的组织设计、流程和信息系统，这些管理资源能否支持员工的不断创新，来满足客户的需求。重点解决这样一个员工治理结构、流程、系统和文化体系能否容许员工为顾客创造价值的问题。这方面要靠流程再造、跨部门合作、组织扁平化、学习型组织、客户导向型组织、岗位职责修订、客户
5、关系管理及企业资源规划等手段来建立。 在组织能力建设的第二个“三角形”中，强调我们高管、中层干部乃至部门主管在用人时的“选、育、用、留”的四个环节中的平衡协同发力。1、选人：一慢，先清除脑子中的固有观念，特别是“五大郎开店”的观念。二看，先做岗位分析，理解岗位对人员核心素质的要求。三通过，通过过往学习和工作经历的了解，综合评估对象的人格特质和价值观是否满足岗位要求。2、育人：做到以下三点：一是愿景宣贯，二是零距离沟通和换位思考，三是任务分配和考评激励。3、用人：切忌以下三点：高层“茫”然（要先制定公司的人力资源战略）；中层“盲”目（要找出影响绩效的短板）；人力资源部门瞎“忙”（要抓重点，抓评估
6、考核系统）。4、留人：感情留人，文化留人，事业发展留人。三、人才的培育 毋庸置疑，组织是由人组成的，组织的能力有赖于每个人的个人能力。所以，一个优秀的公司应该有一个前瞻性的人才培育战略（这有点像给一个小孩买衣服，因为他发育快，我们要给他买一个比现在大一号的衣服）。 对像我们这种正处于商业模式转型、产品升级和快速成长的企业，我们要用储备式供应（尤其是高端和专业人才）方式来不断发掘，引进高潜力人才，提前培养所需人才。而不能允许有很大的人才需求缺口或者是采用萝卜快了不洗泥，赶鸭子上架的低质量人才战略。 美国GE公司人才发展的成功秘诀是一个俗称“小房子”的人才发展架构模块，见图三。 图 三GE是靠文化
7、和系统来培养人才的。它的二十任CEO全是自己培养的，并为世界500强培养了三分之一以上的CEO，在关键岗位上实现了人才的1:3储备。GE的做法值得我们认真学习。首先，“小房子”的基础：识别人才。一是要明确人才甄选的标准：绩效、价值观/能力、4ES（活力、魄力、执行力以及激励他人的能力）。二是每年一度的“人才盘点”（在各部门业绩考评之后），由正副CEO和人力资源总监组成的“五人小组”去各事业部和分公司去盘点当年的人才发展成绩。并确定谁是“明日之星”、谁去企业大学学习和培训、谁分配新的任务和岗位、谁要改进和淘汰。同时为每个关键岗位确认至少三名接班人。这点是GE的特色部分。再看房子的左边房间：企业大
8、学和培训项目。一个员工从主管高级主管中层领导层事业部领导层公司领导层CEO的升职每个梯级，都要进入企业大学进行项目培训。GE的特色是CEO亲自授课，课程的80%由公司高管来讲授，而且是就GE公司内正在发生的变革与学员们进行研讨。再看房子的右边房间：课堂外的“课堂”。通过轮岗，通过不断发动的变革举措（如群策群力，6西格玛和全球化）来发展人才的各方面的领导力，提高他们的综合素质，学习能力和抗压能力。最后是小房子的屋顶：高层领导的哲学和参与，实施“以领导者为老师”的教学相长的模式。以GE的CEO韦尔奇为例，在他任期的二十年内，他深谙领导和教导不可分割的管理哲学，致力于人才发展推动业务发展之道，将自己
9、宝贵时间的50%60%花在培养人才上。看一个具体的和一般人难以置信的数据：按惯例，GE的CEO每二周要去GE企业大学授课一次，韦尔奇在任的二十年，理论上应有500次去企业大学授课。在二十年期间的500次中他因故或缺的次数是多少呢？只有一次，而且是发生在他心脏搭桥手术期间！小房子的屋顶才是GE培养人才的与众不同之处。这是GE人才战略和文化DNA！反观，我们公司乃至中国一般企业，与GE的差距是显而易见的、是巨大的、也是值得忧虑的：第一，CEO 50%的时间是花在求生存上，如找钱找资源和抓销售，还有40%的时间是在与外部环境的关系维护上，如各级政府领导、工商、税务、劳动和城管等部门的应酬上，用在培养
10、人才的时间少之又少。第二，CEO以及高管习惯只在培训的头尾露过脸，中间交给人力资源部或外聘讲师。要知道，培养自家的孩子，任何外包都不能代替父母，企业的人才培养亦然。第三，CEO在年底会对本年度的经营业绩进行盘点，但鲜有对本年度的“人才发展”成绩进行盘点的，而且是CEO与五个高管（含HR总监）一道下去逐个部门盘点。打造组织能力的三块写完了。写到这里，深感个人能力的微弱，深感个人知识的浅薄，深感对组织本质理解是多么的不透彻，深感企业的外部环境制约给管理者带来的无助和痛苦。相比战略来说，组织建设更难搞掂，必须要靠管理团队有组织的努力来完成。因为战略是理性的，只涉及到企业与环境这些相对固定的变量，而组
11、成组织的人是“非理性”的，是易变的和有感情的，而且组织中不同的人的立场、利益和诉求又是如此千差万别。打造我们的组织能力，确保公司战略的实施落地，无疑是我们，特别是公司管理层的艰巨而又光荣的使命，要我们付出：“表率”、“牺牲”、“呕心沥血”和“废寝忘食”。我无力说得那么透彻，还是借助包政教授的话为本文做个结尾吧：“遗憾的是，中国企业界尚不熟悉巴纳德，至今依然把企业当做纯粹的经济组织，把组织成员当做理性的经济人；同时，把组织成员之间的关系以及组织与成员的关系，当做市场交易关系或买卖关系，从而导致管理上的简单化，以市场机制代替管理职能，俗称“以包代管”。诸如以绩效考核或“奖金考核指标”，代替管理者行
12、为的介入，代替绩效管理，代替管理者承担责任；以“年薪制”代替委托代理关系，代替对经理人员的监督和控制；以资产所有者身份代替管理合法性的基础，等等。管理当局成了官僚衙门，管理阶层成了服务对象，管理者成了处理者或处理麻烦者。无人对组织成员的成长、做好工作和发挥才干呕心沥血，无人对合作关系的维护废寝忘食，无人对“企业价值最大化”做出牺牲和表率。致使企业缺乏活力和精神境界，缺乏普遍的合作意愿，更多的却是争夺权力、推卸责任和玩弄权术。现在是回到巴纳德理论上来的时候了。当社会知识精英已经成为组织主体成员的时候，当企业已经不能攫取浮财，以及透支资源、环境和福利的时候，把组织成员当做没有人格的个体，把组织当做
13、人力资源要素的堆积，显然已经不合时宜。现代企业组织的可持续发展，取决于成员的才能以及才能的发挥程度，取决于成员的长期的合作关系和普遍的合作意愿，取决于把组织成员当做命运与共的合作伙伴。这一切又取决于管理当局对组织理论的洞悉程度，以及管理协调和管理决策的有效程度（选自包政为巴纳德【组织与管理】写的推荐序）。附 郑重告知、说明和申明：根据公司治理分工和公司“五个一工程”（一个声音，一个目标，一个团队，一个主计划，一个信息平台）的理念，我作为公司董事长任务是专注在公司战略的制定、高层管理团队的打造及企业文化的建设这“三件事”上。在我写的所有文章中，以及在任何场合与管理层及员工的谈话中所表述的思想、建议和说法，都仅是为董事长的这“三件事”服务的，而不能作为对公司经营班子的指示、命令或要求。公司全部运营与管理活动中的“一个声音”，那就是总经理代表公司经营班子发出的指示、命令和要求。 董事长：李文美 二0一二年十一月一日
