1、企业人力资源管理师三级考试基础知识企业人力资源管理师三级考试基础知识加框和加为必须把握的要点。关于易出简答、分析、运算的内容，已专门标注，敬请留意其余黑体划线部分为易出单项选择、多项选择题型第一章 人力资源规划人力资源规划内涵 P11、广义的人力资源规划是企业所有人力资源打算的总称，是战略规划和战术打算的统一。2、狭义的人力资源规划是指为了实现企业的进展战略，完成企业的生产经营目标，依照企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行推测，制定适宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平稳，实现人力资源的合理配置，有效鼓舞职员的过程。人力资源规划的内容： P1战
2、略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。P2 工作岗位分析P2是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及职员承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。工作岗位分析的内容： P2 1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对其时刻、空间范畴作科学界定，然后系统分析、总结和概括。2、明确素养要求，提出承担本岗位任务应具备的职员资格和条件。3、制定工作说明书、岗位规范等人事文件。工作岗位分析的作用P3：1、为聘请、选拔、任用合格的职员奠定了基础。2、
3、为职员的考评、晋升提供了依据。3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求推测的重要前提。5、是工作岗位评判的基础，而工作岗位评判又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。岗位规范和工作说明书：岗位规范P4亦称劳动规范、岗位规那么或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类职员劳动行为、素养要求等所作的统一规定。 工作说明书P6是组织对各类岗位的性质和特点、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。工作岗位分析的程序：1、预备时期；2、调查时期；3、总结分析时期。P7-9岗
4、位规范和工作说明书区别：P7区别岗位规范工作说明书涉及内容覆盖范畴、涉及内容广泛以岗位的事和物为中心主题不同解决什么样的职员才能胜任本岗位工作的问题什么样的职员能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做结构形式按企业标准化原那么，统一制定并公布执行的不受标准化原那么的限制，内容可繁可简，结构形式呈多样化工作岗位设计：工作岗位设计的差不多原那么：明确任务目标合理分工协作责权益相对应。因事设岗是设置岗位的差不多原那么。P15改进岗位设计的差不多内容：P16岗位工作扩大化与丰富化 岗位工作的满负荷岗位的工时制度 劳动环境的优化 工作扩大化横向扩大工作 将属于分工专门细的作业操作合并
5、，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序 纵向扩大工作 将经营治理人员的部分智能转由生产者承担，工作范畴沿组织形式的方向垂直扩大 企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源治理提供依据，实现位得其人，人尽其才，适才适所，人事适宜。P18工作岗位设计的差不多方法：P19传统的方法研究技术程序分析+动作研究现代工效学方法其他能够借鉴的方法。工业工程P23是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科 企业定员企业定员：P24亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素养要求，对企业配备各类人员
6、所预先规定的限额。企业定员治理的作用：P26合理的劳动定员是企业用人的科学标准合理的劳动定员是企业人力资源打算的基础科学合理定员是企业内部各类职员调配的要紧依据先进合理的劳动定员有利于提高职员队伍的素养。 企业定员的原那么：P27-281、以企业生产经营目标为依据；2、以精简、高效、节约为目标； 3、各类人员的比例关系要和谐；4、要做到人尽其才、人事适宜；5、要制造一个贯彻执行定员标准的良好环境； 6、定员标准适时修订 强调精简、高效、节约的原那么应做好：产品方案设计要科学提倡兼职工作应有明确的分工和职责划分 运算考点：企业定员的差不多方法P28某类岗位用人数量某类岗位制度时刻内打算工作任务总
7、量 / 某类人职员作劳动效率1、按劳动效率定员：定员人数=打算期生产任务总量/工人劳动效率出勤率2、按设备定员P30：定员人数=需要开动设备台数每台设备开动班次/工人看管定额出勤率3、按岗位定员P30：设备岗位定员：班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时刻的总和/工作班时刻-个人需要休息宽放时刻工作岗位定员。要紧依照工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。4、按比例定员：某类人员的定员人数=职员总数或某一类人员总数定员标准百分比5、按组织机构、职责范畴和业务分工定员。适用于企业治理人员和工程技术人员的定员。劳动定员标准的分类P37按定员标准的综合程度单项定员 详
8、细定员标准以某类岗位、设备、产品为对象综合定员 概略定员标准以某类人员为对象按定员标准的具体形式效率定员依照生产任务量、工作效率、出勤率设备定员依照设备性能、技术要求、工作范畴、劳动者负荷量岗位定员依照工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量比例定员按与职员总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数职责分工按组织机构、职责范畴和业务分工确定编制定员标准的原那么P38：定员标准水平要科学、先进、合理 依据要科学方法要先进 运算要统一 形式要简化 内容要和谐制度化治理的特点P42：在劳动分工的基础上，明确岗位的权益和责任按照各机构、层次不同岗位权益的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系统规
9、定岗位特性，对组织成员进行选择 所有权与治理权相分离因事设人、必要权力、权力限制 治理者的职业化 制度规范的类型：P43企业差不多制度 治理制度 技术规范 业务规范 行为规范 企业人力资源治理制度体系的特点P451、表达了人力资源治理的差不多职能现代企业人力资源治理至少具有录用、保持、进展、考评、调整五种差不多职能 2、表达了物质存在与精神意识的统一人力资源制度规划与企业其他规划的关系P45 企业的两种治理哲学与治理模式的对比P46：内容以任务为中心的治理哲学以人为中心的治理哲学观念职员是人工成本的承担者职员是具有能动性的重要资源目的着眼于企业的近期目标重视职员职业生涯规划，着眼于企业长远进展
10、定位经济人社会人战略引诱式参与式手段物质刺激的单一手段鼓舞职员的多种手段方式权力命令服从民主尊重参与关系职责僵化、画地为牢沟通、和谐、合作态度被动执行自觉主动人力资源治理制度规划的原那么、差不多步骤：人力资源治理制度规划的原那么：P461共同进展 适合企业特点 学习创新并重符合法律规定 与集体合同和谐一致 保持动态性制定人力资源治理制度的差不多要求：P49从企业具体情形动身 满足企业的实际需要 符合法律和道德规范注重系统性和配套性 保持合理性和先进性 人力资源治理制度规划的差不多步骤：P491提出草案 征求意见、组织讨论 修改调整、充实完善制定具体人力资源治理制度的程序简答题P50：概括说明建
11、立制度缘故、地位和作用，即在企业单位中加强人力资源治理的重要性和必要性；对负责本项人力资源治理的机构设置、职责范畴、业务分工，以及各级参与人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定；明确规定治理的目标、程序和步骤，以及差不多原那么；说明设计依据和差不多原理，采纳数据使用形式和方法，以及指标、标准等的说明和说明；详细规定活动的类别、层次和期限；对使用的报表格式、量表、统计口径等提出具体的要求；对活动的结果应用原那么和要求，以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定；对各个职能和业务部门人力资源治理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原那么规定；对活动中职员的权益与义务、具体程序和治理方法作出规定；对
12、治理制度的说明、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。人力资源费用预算的审核与支出操纵：审核人力资源费用预算的差不多要求P511确保人力资源费用预算的合理性；2确保人力资源费用预算的准确性；3确保人力资源费用预算的可比性。工资指导线：P53 基准线、预警线、操纵下线。人力资源费用支出操纵的作用、原那么与程序： 作用P56：1是在保证职员切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段； 2是降低聘请、培训、劳动争议等人力资源治理费用的重要途径； 3为防止滥用治理费用提供了保证。 原那么P56：1、及时性原那么； 2、节约型原那么； 3、适应性原那么； 4、权责利相结合原那么。
13、 程序P56：1、制定操纵标准；2、人力资源费用支出操纵的实施；3、差异的处理。第二章 人员聘请与配置内外部聘请优缺点P5860内部聘请优点准确性高适应性快鼓舞性强费用较低 缺点导致内部矛盾，加大职员和部门之间的竞争容易抑制创新外部聘请优点带来新思想和新方法有利于聘请一流人才树立形象的作用缺点选择难度大时刻长 进入角色慢 招募成本大决策风险大 阻碍内部职员的积极性聘请渠道的选择和人员招募的方法：参加聘请会的要紧程序：P611预备展位 预备资料和设备 聘请人员的预备与协作方沟通联系 聘请会的宣传工作 聘请会后的工作内部招募的要紧方法： P62 举荐法 布告法 档案法1、举荐法：最常见的方法是主管
14、举荐。优点：比较了解被举荐人情形，人选具一定可靠性，中意度较高；劣势：比较主观，容易受个人因素阻碍。2、布告法：优点：透亮、公平、广泛性，专门适合于一般职员的聘请：劣势：花费时刻较长，可能导致岗位较长时期的空缺，阻碍企业的正常运营。而职员也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。3、档案法：利用档案了解职员差不多情形，对职员晋升、培训、进展有着重要的作用。外部招募的要紧方法：P63-65公布广告 借助中介人才交流中心、洽谈会、猎头公司校园聘请 网络聘请 熟人举荐(1)公布广告(媒体选择、内容设计)：优点：信息传播范畴广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择余地大。(2)借助中介：A人才
15、交流中心：针对性强、费用低，但对如运算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的聘请成效不太理想；B聘请洽谈会：选择余地大，但找到合适的高级人才难；C.猎头公司：费用高(被招人年薪的2535)，但举荐的人才素养高(3)校园聘请：大学生聘请(聘请张贴、聘请讲座、毕业分配办公室举荐)。 (4)网络聘请：成本低，方便快捷；选择余地大，范畴广；不受地点和时刻的限制；资料处理便利和规范化。(5)熟人举荐：优点：情形了解、成本低、信度高，但问题在于可能再组织中形成裙带关系，不利于公司各种方针、政策和治理制度的落实。网络聘请的优点：P65成本较低、方便快捷选择的余地大，涉及的范畴广不受地点和时刻的限制使应聘者重要
16、资料的存贮、分类、处理和检索更加便利化和规范化。校园聘请的本卷须知P65-66 1、了解大学生在就业方面的一些政策和规定；2、签订协议时，明确双方责任，专门是违约责任；另外，做好思想预备，预留名额，以便替换；3、注意对学生的职业指导，纠正其错误认识；4、对学生感爱好的问题做好预备，并保证口径一致。采纳聘请洽谈会方式时应关注的问题P661、了解聘请会的档次； 2、了解聘请会面对的对象； 3、注意聘请会的组织者； 4、注意聘请会的信息宣传。对应聘者进行初步选择笔试： P66是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，依照顾聘者解答的正确程度评定成绩的 一种选择方法。对应聘者进行初步选择的方法： 1选择简
17、历的方法：P67-68分析简历结构；审察简历的客观内容；判定是否符合岗位技术和体会要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。2选择申请表的方法P68：判定应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。3提高笔试的有效性应注意P69：命题是否恰当；确定评阅计分规那么；阅卷及成绩复核 面试的组织与实施面试考官和应聘者的目标P70面试考官的目标应聘者的目标制造一个融洽的会谈气氛展现自己的实际水平让应聘者更清晰地了解应聘单位的现实状况说明自己具备的条件了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素养期望被尊重、被明白得，得到公平对待决定应聘者是否通过本次面试充分的了解自己关怀的问题决定是否情愿来该单位
18、工作面试面试的差不多程序P71：面试前的预备时期 面试开始时期 正式面试时期终止面试时期 面试评判时期面试的方法：P73从面试所达到的成效来看，分为初步面试和诊断面试依照面试的机构化程度，分为结构化面试和非结构化面试面试提问的技巧P75： 1开放式提问 封闭式提问 清单式提问 假设式提问重复式提问 确认式提问 举例式提问面试提问时应关注的问题：P76尽量幸免提出引导性的问题 有意提问一些相互矛盾的问题了解应聘者的求职动机 所提问题要直截了当，语言简练 观看他的非语言行为其他选拔方法心理测验的分类P77-78：人格测试、爱好测试、能力测试、情境模拟测试法人格测试包括P77：体格与生理特质、气质、
19、能力、动机、价值观与社会态度等。爱好分为：现实型、聪慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。P78 情形模拟测试的分类：P79(测试内容不同)语言表达能力测试侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通组织能力测试侧重于考察和谐能力，如会议主持、部门利益和谐、团队组建事务处理能力测试侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理情形模拟测试的方法P79：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演应用心理测试法的差不多要求：P81要注意对应聘者的隐私加以爱护 要有严格的程序 结果不能作为唯独的评定依据。职员录用决策员录用的要紧策略P81：多重剔除式 补偿式 结合
20、式做出最终录用决策应注意P82：尽量使用全面衡量的方法 减少作出录用决策的人员 不能求全批判。职员聘请活动的评估P83-84聘请总成本=直截了当成本+间接成本人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用聘请单位成本=聘请总成本/实际录用人数聘请收益成本比=所有新职员为组织制造的总价值/聘请总成本总成本效用=录用人数/聘请总成本录用比=录用人数/应聘人数*100%招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用聘请完成比=录用人数/打算聘请人数*100%选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用应聘比=应聘人数/打算聘请人数*100%如何进行职员聘请的评估：P83-851成本效益评估：聘请成本、成本效用评估
21、、聘请收益成本比P83。2数量与质量评估：数量评估、质量评估。3信度与效度评估：信度评估、效度评估。人力资源的有效配置人员配置的原理P86：要素有用 能位对应 互补增值 动态适应 弹性冗余劳动分工P88是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作。劳动分工的原那么P89：1、把直截了当生产工作和治理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺时期和工种分开；3、把预备性工作和执行性工作分开； 4、把差不多工作和辅助工作分开；5、把技术高低不同的工作分开； 6、防止劳动分工过细带来的消极阻碍。劳动协作P89 是采纳适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联
22、合起来，共同完成某种整体性的工作。劳动协作的形式：P90简单协作、复杂协作。工作地组织工作地组织的差不多内容：P92合理装备和布置工作地保持工作地的正常秩序和良好的工作环境正确组织工作地的供应和服务工作工作地组织的要求：P92有利于工人进行生产劳动，减少或排除余外、笨重的操作 有利于发挥工作地装备有利于工人的身心健康 为企业所有人员制造良好的劳动环境职员配置的差不多方法P93：以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准。5S P101：整理、整顿、清扫、清洁、素养劳动环境优化包括P103：照明与色彩 噪声 温度和湿度 绿化P95-101案例，匈牙利法可能会出运算题 人力资源的时刻配置工作轮班组
23、织应注意的问题：P105应从生产的具体情形动身，以便充分利用工时和节约人力；要平稳各个轮班人员的配备；建立和健全交接班制度；适当组织各班工人交叉上班；注意工作轮班制对人的心理、生理的阻碍，专门是夜班职员。工作轮班的组织形式： P107两班制、三班制、四班制四班轮休制：P108即四班三运转，亦称四三制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮番生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。五班轮休制：P109即五班四运转。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮番生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时刻上班不超过6小时
24、，负责完成清洗设备、打扫卫生、爱护环境等辅助性、服务性工作任务 劳务外派与引进概念：P109指作为生产要素的劳动力的国际流淌，通过提供劳动和服务，收取酬劳的一种商业行为。外派劳务工作的差不多程序：P110个人填写劳务人员申请表，进行预约登记 外派公司负责安排雇主面试劳务人员外派公司与雇主签订劳务合同 录用人员递交办理手续所需的有关资料劳务人员同意出境培训 劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书预防接种证书外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续 离境前缴纳有关费用外派劳务的治理：P1111外派劳务项目的审查；2外派劳务人员的选择；3外派劳务人员的培训培训的内容培训方式劳务引进的治理：P1
25、12-1131聘用外国人的审批；2聘用外国人就业的差不多条件；3入境后的工作聘用外国人提供的有效文件：P112拟聘用的外国人履历证明 聘用意向书 拟聘用外国人缘故的报告拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明 拟聘用的外国人健康状况证明 法律、法规规定的其他文件。第三章 培训与开发培训需求分析的作用P115：有利于找出差距确立培训目标 有利于找出解决问题的方法 有利于进行前瞻性推测分析有利于进行培训成本的预算 有利于促进企业各方达成共识培训需求分析的实施程序P118-121一做好培训前期的预备工作建立职员背景档案；同各部门人员保持紧密联系；向主管领导反映情形；预备培训需求调查。二制定培训需求调查打
26、算 培训需求调查工作的行动打算；确定培训需求调查工作的目标；选择合适的培训需求调查方法；确定培训需求调查的内容。三实施培训需求调查工作提出培训需求动议或愿望；调查、申报、汇总需求动议；分析培训需求； 汇总培训需求意见，确认培训需求。四分析与输出培训需求结果对培训需求调查信息进行归类、整理；对培训需求进行分析、总结；撰写培训需求分析报告。培训需求分析模型P125：循环评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距分析模型、前瞻性培训需求分析模型培训需求的分析重点团队分析法P123：通常由8-12人组成一个组，其中有12名和谐员，一人组织讨论、另一人负责记录设计调查问卷应注意问题：P124问题清除明了，可
27、不能产生歧义 语言简洁 问卷尽量采纳匿名方式多采纳客观问题方式，易于填写 主观问题要有足够空间填写意见运用绩效差距模型进行培训需求分析P126发觉问题时期。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地点，也确实是需要培训来加以改善的地点。预先分析时期。通常情形下，对问题进行预先分析和直觉判定是专门重要的。要决定一样方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。2需求分析时期。这一时期的任务是查找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析以后组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了 实施培训需求
28、信息调查工作应注意的问题：P126-127了解受训职员的现状 查找受训职员存在的问题 在调查中，应确定受训职员期望能够达到的成效调查资料收集到以后，我们要认真分析这些调查资料，从中找出培训需求 培训规划的制定培训规划的要紧内容P127-1281、培训项目的确定；2、培训内容的开发培训内容的开发要坚持满足需求，突出重点，立足当前，讲求有用，考虑长远，提升素养的差不多原那么。P127；3、实施过程的设计；4、评估手段的选择；5、培训资源的筹备；6、培训成本的预算 制定培训规划的步骤和方法P129-133可能出案例分析或方案设计1、培训需求分析。 需求分析能够运用从纯粹的主观判定到客观的定量分析之间
29、的各种方法。方法的确定依靠于关于整个工作中哪些工作领域是最重要的和哪种培种成效最好的判定。然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据。我们要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上决定是否真正地需要培训。2、工作说明。工作说明的方法包括直截了当观看熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等等。有些方法注意熟练工的外显行为，有些方法那么注意熟练工进行工作时的精神活动。当工作说明依照实证数据来决定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此要尽可能搜集客观的、全面的数据。3、任务分析。 一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法中，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。怎么说采纳哪种方式，要由费用、时刻等因素来决定。4、排序。通常，排序依靠于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的差不多依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素，排序就能完成。5、陈述目标。设计者依靠工作说明的结果
