1、他们每天都跑出去拜访客户， 了解客户需求。麦德龙按照客户离麦德龙商店的路程远近，将客户进行分类，对他们 进行重点分析和研究。同时，麦德龙还对其客户（特别是中小型零售商）提供咨询服 务。除定期发送资料外，他们还组织“客户顾问组”，对客户购物结构进行分析，同主 要客户进行讨论，帮助客户做好生意。（二）供应商管理麦德龙的核心价值观是：寻求与供应商建立长久的关系，为共同的利益合作。麦 德龙采用中央采购的形式就是一种双赢的形式。实行中央采购有助于降低运作成本， 也便于管理。同时，麦德龙的供应商也从中受惠。例如，如果麦德龙在其他地方开店, 供应商不必在当地设办事处,他们只需和麦德龙总部联系就可以了，中央采
2、购也节省了 供应商的运作成本。有的供应商还可从麦德龙的互联网站点上直接下载订单，降低订单处理成本。为 了进一步降低供应商的成本，麦德龙还为供应商提供某些管理协助，如选择最快，最 节省成本的送货路线。麦德龙在同供应商交易时，能严格遵守合同所规定的交易期限， 按时结算，而且批量大、周转快，加上它奉行的双赢策略，所以供应商都愿以最低价 位向其出售商品。1麦德龙的价格优势，来自于从采购到销售有一套严谨的，标准化的管理程序。而 这一套标准化管理顺着供应链一直延伸到供应商处的供货流程。麦德龙专门为供应商 制作了供货操作手册，包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付 款等过程的方方面面。麦德龙
3、通过这种规范化采购运作的延伸，把供应商纳入自己的 管理体系，将供应商的运输系统组合成为它服务的社会化配送系统，从而大大降低了 企业的投资，实现了低成本运营。麦德龙供货商手册，上面注明了双方当事人应当遵循的交易规则和操作程 序，每批货的交易按该约定进行操作：供货商必须在麦德龙的“供货商目录上登记、内容包括供货商的通信方法、定 货、退货地址、付款地址及银行账号，还有非常关键的供货条件和付款条件。以后双 方发生的所有交易，都以目录上的条件为前提。 当商场部门主管或总部采购员打算下定单的时候，他们必须得到电脑自动给出 的一个定单号码，然后通过传真、邮寄、电子邮件等方式向供货商发出带有这个编号 的定单。
4、当然，供货商也可以自己上门去取。供货商的送货员拿着一式两联的送货单，按定单上的要求将货物送到麦德龙的 收货间，并得到一个进货号码。但如果供货商不能供货或逾期供货，定单则会在输入 电脑后的第 13 天起自动失效。麦德龙在收到货物后 3 天内对货物的质量和内容进行验收确认后，向供货商发 出形式发票（模拟发票，没有发票的法律效力，仅是为供货商开出增值税专用发票提 供必要的信息和参照），载明数量、价格、金额并附定单明细，以便供货商对其履约情 况予以确认。如果供货商对形式发票所载的内容没有异议，就按照上面提供的信息向麦德龙 开出增值税专用发票。麦德龙在收到增值税发票后，在约定的时间内付款1.3.2 麦德
5、龙的供应链特色在麦德龙的供应链管理中，“双 C 销售体制”和“买断式的经销制度”成为麦德 龙经营两大特色。当今供应链管理要求每个企业从系统的角度出发，通过优化整体达 到提高自己的目的，麦德龙的供应链管理并未从整体的眼光出发进行自我定位，停留 在企业个体的层面。（一）双 C 销售体制2C&C（Cash and Carry GmbH）现付自运配销体制，即会员客户以支付现钞和自运 自助方式选购物品。其经营理念的核心可归纳为“两个有限”，即“有限顾客”和“有 限利润”。所谓“有限顾客”，是把顾客定位在专业客户，如中小型零售商、酒店、餐 饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等，专业客户的经营需要是麦德龙服
6、务的指向； “有限利润”，麦德龙只赚取较低的利润，以较低的价格保证专业客户通过这一环节还 能得到下一层利润，这就是麦德龙所称的“您的利润之源”。麦德龙与制造商和供货商在交易方式上一般采取买断式的经销制，且对供货付款 规范。这种承担商品经营风险，不退货的采购制度，大大降低了交易双方的经营成本， 建立了新型的工商关系（对麦德龙供应链管理的反思J.商场现代化,2005,（4）:8-9.）。1.3.3 管理模式麦德龙实行集中管理的模式，它的投资、采购、财务、电脑系统都是由总部集中 管理的，相应地它在总部设立了项目发展部、食品采购部、非食品采购部、财务部、 电脑部等等。麦德龙的操作方式、技术或服务都有一
7、套固定的模式，机构设置、职能 划分、管理体制、采购策略、商场陈列、经营理念、人才理念，以及视觉识别系统都 是统一的，并且已经达到完全的手册化，每开一个店，均可以通过公司手册及公司培 训后达到与本店同样标准的复制结果，从而实现一变十、十变百、百变千的扩张。1.4 麦德龙物流配送的特点1.4.1 GMS 系统早在 20 世纪 70 年代 ,麦德龙就在物流管理中引入了信息管理的概念。麦德龙在 自己的软件开发公司设计了一套适应其管理体制的管理信息系统。从商品的选择、订 货、追加订货到收货、销售、收款每一个环节 ,麦德龙都有先进的电脑信息系统进行 严格的控制 ,通过信息技术来协助管理。在这套管理信息系统
8、中 ,物流管理系统采用 GMS（ GlobalManage2ment System）。企业的采购部谈价后 ,先把商品信息、供货商信 息等输入 GMS 系统 ,各商场则根据物流管理系统的库存量决定是否订货;当供货商收到 单后 ,随即进行配送和送往商场;商场收货部收到货物后 ,检查 GMS 系统中有无此订单 ,再 根据订单数目收货 ,收货确认无误后上架 ,并输入 GMS 系统。等客户购买物品时 ,销 售数据即传入 GMS 系统 ,实现了商品管理、供应商管理和客户管理电子信息化功能。 中央采购的运作与先进的 GMS 系统是分不开的。GMS 系统向采购中心提供了明确的所 需的商品数量 ,中央采购部统一
9、按照商品数量发出定单 ,再根据 GMS 系统显示各个连3锁店的需要进行配送。（麦德龙物流管理模式分析 王敏娟 西南财经大学国际商学院）1.4.2 RFD 的应用从 2004 年 1 月底到 11 月底 ,麦德龙要求其 100 家供货商在向麦德龙的 10 个商 店配送中心和 281 个零售商店送货时 ,要在商品托盘上和货柜上使用射频标签 ,从而 进一步对采购、配送、销售采用按“供应链 ”理论实施的全过程管理。PFID 技术在物 流领域的应用能帮助麦德龙获得以下信息:第一 ,当带有 RFID 标签的商品被装运离开 仓库是 ,通过对车上的商品进行扫描就可以清楚知道商品的种类和到达时间。第二 , 当麦
10、德龙商店出现缺货现象时 , RFID 读码器将会通知后台的管理系统进行补货。第 三 ,RFID 读码器可以自动跟踪每一件商品的销售速度和销售数量 ,从而为商品的供应 提供准确的数据。1.4.3 IPS 系统的引进IPS 系统的对内、对外的整合和管理功能也许正是中国麦德龙选中她的原因。往常 各商场对供应商都是 B2B 的方式，单向的，商品调配起来很复杂，很乱，也很慢。使 用这套系统后，她不但可以把各商场发出的成千上万的订单整合起来，还能够很好地 和原系统进行对接。当系统收到供应商发来的商品时，她可以自动按照时间和各个门 店的商品需求量进行发货。另一方面，她可以很好地辅助麦德龙进行配送中心内部管
11、理方面的操作，做一些报表，不只是对人力资源的整合，更是对过去、现在和未来的 信息的整理和调配。IPS 系统的运用，使中国麦德龙彻彻底底地跳出了物流手工时代， 缩短了流通时间，降低了流通成本；先进的电子化管理可以有效地跟踪物流与库存， 从而保证整个供应链在最优化状态下运行；标准化的操作规则也有助于实现低成本的 高效运作。1.4.4 信息技术的使用信息技术在麦德龙各领域得到了广泛应用。仓储设施、配送中心等实行了自动化、 流水化作业并在物流领域中得以广泛推广。4二麦德龙物流配送系统的具体分析2.1 组织结构与功能分析2.1.1 物流项目组织机构图麦德龙物流项目组织机构图如图 1 所示。5图 1 麦德
12、龙物流项目组织机构图麦德龙的整体物流运作是由项目经理和驻 DC（即物流承运商）代表两个部分统筹领 导进行的，下属四个部门越库式仓储小组、包装加工组、运输小组、门店内部调 拨小组，前两个部分直接由项目经理管理，后两个由驻 DC 代表协调领导。其中越库式 仓储组下辖仓管员、仓库驾驶员、装卸工、退货组及电脑操作组；包装加工组主要管 理下辖的小组负责人，各个负责人领导本组包装工人；运输组类似于包装加工组对下 管理车队负责人，车队负责人领导驾驶员和加盟车队的管理人；内部调拨组主要协调 各地联络处共同处理好各门店之间的调拨工作。2.1.2.配送中心总体方案流程图麦德龙配送中心（DC）供货商否有店6 图 2
13、2.2 麦德龙配送中心业务流程配送中心总体方案流程图麦德龙在中国有庞大的物流网络，每天都会有大型的配送车辆穿梭在我国的公路 上驶向全国各地的麦德龙门店，所以一个顺畅、高效的配送模式将直接影响着各个门 店的销售状况、客户的满意度以及最终经济效益。2.2.1 麦德龙物流配送中心仓库作业布置图麦德龙物流配送中心仓库作业布置图如图 3-1 所示 。扩仓备用区7200图 3-12.2.2 麦德龙物流配送中心业务分类仓库作业布置图麦德龙（中国）有三大配送中心分布在上北京、上海和广州，虽然有三个配送中 心但是总体布局基本一致，配送中心建立在距离城市中心较远的交通方便处。主要由 收货区、存储区、越库式配送区、
14、包装加工区和门店待运区组成。接到供应商来货后 收货区组织收货，急需配送的货物直接存放在越库式配送区以待配送；暂时不需要配 送的货物直接放置在存储区分类存放，特殊或者需指定包装的货物运至包装加工区进 行包装处理，然后存放等待配送。另外，配送中心出于战略考虑都留有一部分备用区 闲置以备应对将来社会发展的需要。2.3 麦德龙配送中心局部采购配送详细内容麦德龙现行的采购实行集中采购模式，各个门店根据市场需求制定采购计划提交 给总部（即配送中心），总部统一汇总制定采购计划，采购部根据货物需求向对应的供 应商订货，供供应商到订单后查看自己库存信息，有货将直接送货到配送中心，缺货 的情况下积极组织生产之后送
15、货到配送中心，配送中心接到供货由收货部统一收货， 对于急需要配送的货物送入越库配送区组织配送（对于暂不需要配送的货物分类储存 以备配送），组织车辆按线路配送至门店。如图 3-4 所示：实心代表货物，虚线代表信 息 。供应商图 3-4局部采购配送流程图（二） 异地调拨操作方案门店 A 门店 B 调拨流程1、由门店 A 填写一张转仓单，并且根据实际发货情况修改转仓单生成的出仓单，将转 仓单和出仓单上报回配送中心及麦德龙物流部。2、配送中心接收到门店 A 的转仓单后再下传到门店 B。在未接收到门店 B 的进仓单之 前，门店 A 的出仓单即形成货品的在途情况。3、门店 B 接收配送中心的转仓单，并根据
16、实际收货情况修改转仓单生成的进仓单，并 且将进仓单回传配送中心。4、配送中心接收到门店 B 的进仓单后，与门店 A 的出仓单比较，即形成差异情况，供 分析查找原因。5、配送中心将转仓情况回传麦德龙物流部。9门店 A 门店 B 调拨流程图2.4 麦德龙业务流程特色麦德龙拥有自己的物流配送资源和配送中心，拥有一套先进的管理信息系统，并 且引进了 IMS 系统，运用到物流配送管理当中。整个集团拥有一系列跨部门服务公司 为集团内所有销售品牌提供服务，例如采购、物流配送、信息技术市场、广告、等等。 2008 年，麦德龙与中外运合作，一边是国际零售巨头，一边是国内物流配送老大，麦 德龙和中外运的此次合作将
17、使得双方编织起一个庞大的采购物流配送网络，使得二者 加速扩张。2010 年，麦德龙中国全国冷链配送中心面向专业冷链物流配送公司全国招 标，最终与双汇赢得了长期服务合同。作为国内“网络第一”的双汇物流配送，双汇 拥有规模庞大的冷链物流配送网络体系，也拥有规模的、先进的国内冷链物流配送管 理运营经验，而这些正是在中国急于扩张的麦德龙所需要的。至此麦德龙配送中心的 实力更加雄厚。其特色主要体现在集中订货压低供应商供货价格，具有较强的价格谈判优势。配 送中心对各个门店供货统一管理，能及时掌握销售情况，更加准确的把握市场需求。 麦德龙配送中心的操作具有标准的操作流程，最大限度的减少失误，提高配送中心的
18、运作效率。如物流配送中心具体服务包括 ：（1）收货服务10收货数量检查：根据麦德龙物流部订单核对实收数量。收货包装检查：根据麦德龙物流部订单检查包装是否符合要求。收货有效期检查：根据麦德龙物流部订单提供的有效期要求，货到门店的日期不 超过货物的保质期的三分之一时间。收货质量检查：无明显腐烂、破损等。（2）场地服务提供足够的越库式仓储所需的仓库面积。全部商品采用托盘化管理并合理堆放。提供合适的储存条件，确保商品的品质和安全。（3）拣货服务根据麦德龙订单，按门店对出库商品进行拣选、分拣组装工作。根据麦德龙要求，检查出库商品的数量、包装、质量、有效期等，确保各门店的 订单正确无误。（4）备货服务将拣
19、取的商品清点完毕，并与麦德龙订单核对无误，确保订单的正确。制作配载 路线，等待配送车辆，实行“货等车”管理。2.5 麦德龙的供应链缺陷1、现付自运 配销体制”削弱了麦德龙对客户的吸引力，首先,现购自运虽然降低 了麦德龙的应收账款风,但是客观上却要求客户具备大量的流动资金,将资金压力转嫁 到了客户身上,不利于建立长期的合作关系，其次,完全的现金支付容易使客户的购买 产生周期性波动的特点,不利于麦德龙进行采购、库存等规划;再次,赊购具有了同以往 不同的用途,它能成为强有力的促销手段;最后,麦德龙吸引客户手段太少,从现 购 自 运 的方式中可以看出,价格是麦德龙最有利的法宝,在当今客户至上、服务先行
20、的社会,价 格手段往往不够。（期刊论文 赵艳丰 - 信息与电脑 2009 年 6 期）2、现金交付占用过多流动资金，导致资金成本上升。买断式经营需要大量的流动 资金，一旦发生流动资金短缺，会严重影响企业的正常营运。另外流动资金不能生成 新的资本，流动资金过多，会使企业损失利息收入，并对长期投资产生负面影响。3、“买断式经营”的缺陷在于麦德龙是从企业个体角度出发，去处理同供应商的关系的，并未身处其链，同供应商建立良好的供应链合作伙伴关系（S u p p l y C h11a inPartnership, SCP）。通俗地讲，供应链合作伙伴关系主要是为了提高对顾客要求 作出迅速反应的能力，供应商与
21、制造商、制造商与制造商、制造商与零售商之间，在一定环境下建立的共享信息、共担风险、共同获利的战略联盟。可见，SCP要求麦德龙与供应商的合作是基于长期绩效的，长期的、稳定的、紧密的、双赢的合作，而 “买断式经营”并未将这一合作机制发挥得淋漓尽致。3、麦德龙在中国各地连锁店的经营情况并不完全相同。仓储式超市是在城市大型 化和城乡一体化基础上发展起来的，但我国经济还未达到仓储式超市发展所要求的水 平，所以对这种模式的发展是一种阻碍。（程瑜.一站式营销麦德龙集团 SWOT 分 析J.市场研究,2013,（3）:34-36.DOI:10.3969/j.issn.1672-4216.2013.03.012
22、.）三麦德龙物流配送系统的优化措施 3.1 海尔物流配送系统的问题分析3.1.1 与供应商和客户建立良好的关系目前,麦德龙与大部分供应商之间还只是简单的“买卖”关系,在这种关系下,企业之间联系松散,企业的关系是对抗多于合作,企业追求各自利润最大化,谋求的是把成本降低或 利润增加建立在损害供应链其他成员的利益上,这样的行为直接导致库存增加,零售价格 相对较高而使商品失去竞争力。要降低供应链成本,麦德龙应当起到表率作用,将自己定 位于核心 企业的位置,去整合上游和下游企业 的资源。只有与供应商及客户建立 良好 的供应 链合作关 系,不再 追求每笔交易的利润最大化,只有简单地把 自己的 成本转移到上
23、游或下 游,才能在促进供应链整体发展的 同时促进 自身的 发展。因此,麦德龙需要同供应商和客户一起发展一种连续、长期稳定、互利的伙伴关 系,共同降低供应链 的总成本。3.1.2 淡化“买断式的经销制度”“买断式的经销制度”是麦德龙的一大特色，一般对于特色产品或服务不应该进 行大的改变，因为这是企业最大的一笔无形资产。但是，在流动资金管理越来越重要 的今天，现金要像资本一样发挥更重要的作用。由于麦德龙处于供应链的核心企业位 置，相对于其他企业它享有更多的资源和更大的配置权，因此，笔者建议，对供应商 的付款方式多样化，现金支付方式分阶段淡出。一方面可以降低企业自身的风险，另 一方面，可以通过付款方
24、式多样化区分出不同类型的供应商，降低企业供货的不确定12性风险。3.1.3 改进“双 C 销售体制”，实施差异化战略，并寻求物流合作麦德龙在目标客户的选择上，是以小商店、小酒店等小型商业和服务型企业为主， 同时兼顾企事业单位。这种市场定位与多数的商业企业相比是一种差异化的市场定位， 因为它不在一个消费层面上与零售商业争夺同一个消费群，因此为自己赢得了市场发 展的空间。因此，麦德龙在选址时，通常会选择市郊，方便建有大型停车场，整个店 面设计成仓储式开架布局。麦德龙可以通过电子信息系统，将客户进行有效区分，对 重要客户实行差异化结算方式。在地价升值的压力下，建筑面积过大对商场来说并非 好事。要解决
25、停车位与客流量之间的问题，可以与第三方物流公司联系。这样，一方 面能保持较低流通成本，另一方面能体现顾客至上，服务先行的宗旨。3.1.4 紧急情况的处理快速处理紧急情况可以使顾客安心，提高工作效率，和公司的名誉。 3.1.5 客户投诉处理流程图13快速有效的处理客户投诉可以使得客户对公司满意，进而可以提高公司的服务质 量，吸引更多的客户。14汪旭晖,李燕艳.跨国零售企业在华物流模式本土化及其影响因素基于沃尔玛、家乐福、麦德龙的案例分析J.北京工商大学学报（社会科学版）,2012,（3）:34- 41.DOI:10.3969/j.issn.1009-6116.2012.03.006.侯立宇.麦德龙物流中国网撒开之前-访上海锦江麦德龙现购自运有限公司物流经理 谢 博闻J.全国商情商业经人,2004,（3）:58-61.DOI:10.3969/j.issn.1673-5889.2004.03.022.15
