1、4、我尽量一次性处理完毕每份文件。5、我每天列出一个应办事项清单，按重要顺序来排列，依次办理这些事情。6、我尽量回避干扰电话、不速之客的来访，以及突然的约会。7、我试着按照生理节奏变动规律曲线来安排我的工作。8、我的日程表留有回旋余地，以便应对突发事件。9、当其他人想占用我的时间，而我又必须处理更重要的事情时，我会说“不”。,测测你的时间安排是否合理,总结你的时间掌控情况,Time Killers,Time Killers,任经理的一天,8：30上司打电话让任经理去谈话，谈了一会儿有关公司人力资源规划的问题，中间总经理接听电话、有客人来访等，使他们的谈话一直延续到10：00。10：00准备布置
2、下属工作，又有电话打来询问有关新入职人员薪资的问题，解释到10：20。20找来下属布置招聘工作，中间不断有其他下属进来请示工作，任经理的思路和时间被分割和耽误，布置工作一直延续到11：11：00对秘书报上来的文件等进行批示、处理；阅读文件、各类的报告、建议书等，到12：00，还有一部分没有过目。12：00匆匆吃过饭，看了一会儿报纸、与同事聊了一会儿天，猛然想起总经理交待的关于人力资源的规划报告还没有完成，明天就要上交的，于是赶紧冲进办公室。,14：00与销售经理约好讨论招聘营销人员的事宜，由于对招聘主管的工作不放心，本应是下属的职责，任经理却又全包了下来，包括招聘计划、招聘人员资格的具体要求等
3、，都由任经理自己确定，此项工作又占去时间2个小时。16：00刚要写自己明天提交给总经理的公司人力资源规划报告，一个下属又进来请示和审批，同时聊了一会儿个人的私事和公司最近的传闻。30召集下属开会，因为下属反映部门内部不团结已经影响到了工作，任经理必须就此事同下属强调一下。但会议不仅没有达到任经理的预期目的，还拖延了时间，一直持续到17：17：00 下属走后，任经理一看已经过了下班时间，已经没有时间来完成报告，只好挟着自己未写完的报告和要处理的文件回到家中，看样子今晚上又得加班到午夜了。,任经理的一天,Whats wrong?,电话干扰对公司员工解释有关薪酬问题，这本不属于任经理的事，有薪酬主管
4、吗？会议安排没有计划，会议拖延，主题不明确，对会议没有实行有效控制。上司不定期的召见，使中层经理的时间具有很大的随意性。喜欢下属事事请示和汇报的官僚作风，下属的不断请示和汇报，使自己成为下属任务的执行者，大大浪费了自己的时间。对下属工作不放心，替下属做工作，结果整天被埋在事务性的工作里。凡事事必躬亲，有许多不需要看和处理的文件等耽误时间。,缺乏一份详尽的计划，工作没有目标、没有程序，所以就没有自己主动的行动。做事情没有轻重缓急和主次之分，经常本末倒置，终日埋头于无关重要的事务上。只注意细节和小事，事事过问，事事关心，就像一个多事的婆婆，结果下属没有事情可做。不知道可以说“不”，经常听命于上司的
5、召唤，对下属的打扰也不加以控制，结果是时间浪费在一些无关紧要和与己无关的事务上。对于自己熟悉和喜欢的事尽快做完，对于棘手的问题拖延进行，只有通过加班来完成。不舍得放权，不授权，下属轻松自在，自己却忙得要死。,Whats wrong?,请回忆自己昨天一天的活动，包括所想所作的事（从起床到晚安）。,回忆昨天的活动，问一下自己：,几点开始目标?能不能早点开始?有没有任何让你分心,以致无法完成目标的事情?,能不能早点开始?你完全不受干扰的最长时段有多久?（不要把午饭也放进去）你最有效率和最没有效率是什么时候?你将当天的主要目标完成到什么程度?你会照着优先次序的书面计划做事吗?你在适当的时间做适当的事吗
6、?你在怎么处理不应该做的事?可不可以授权?手边的工作要如何做得更有成效,更为简化,并减少细节?你花的时间与你的优先次序是否相称?,What do you want?,事倍功半 v.s.事半功倍效率 v.s.效能用力 v.s.用心,时间管理的原则,1.6点优先工作制2.二八原则3.莫法特休息法4.麦肯锡30秒电梯理论,时间管理的改进途径,1.制定工作计划2.学会说”NO”3.学会应对“不速之客”4.应付突发状况5.避免拖延6.办公室5S运动7.适当授权8.随时检视,1、订立工作计划,怎样拟定计划？,1.订好长期目标,以及短期目标2.根据目标的轻重,安排优先次序3.搞清楚个人活力周期表,再根据最有
7、效的工作时间,勾勒出“理想工作时间表”,制定目标的SMART原则,Specific-明确的Measurable-可以量度的Achievable-可以达成的Realistic-实际可行的Time Bound-有时间性的,理想的工作时间表,1.要有正面的工作态度2.留意自己的表现曲线3.预留自己安静的时间4.利用工作日志,以行动配合计划,将目标写下来-是什么目标?要达到什么样的成果?行动 要做些什么?次序-哪些应该先做/哪些为后?订下完成 日期及排列优先次序时间估计 每项的行动需要多长时间?灵活性 有没有预留时间给突发事件时间表 什么时候处理什么事项？,开展你的计划,一月之计在于月底一周之计在于周
8、日检查前一周未完成的事将每月重要的任务放入周计划掌握重要的事情先做提醒自己拒绝琐事的诱惑每日审视周计划的进度一日之计在于昨天下班前回顾今天未完成的事件将明天要完成的事列下来排列优先顺序检视每日进度,2、学会说“不”,给对方清晰的解释，说明拒绝理由；有礼貌，尊重对方，表情和颜悦色；拒绝是请托本身而不是拒绝他本人；如可能为他提供其他可行途径；切忌通过第三人来拒绝。,3、学会应对不速之客,不要采取无条件的“门户开放”政策；订立计划，对各项工作做初步安排；定期与同事或下属沟通，有效利用沟通时间；在办公室外接见不速之客；站立会客；控制会谈时间，或限时面谈。,应付突发状况，是时间管理上的一大技巧，当发现情
9、况不对时，可以：重新商议在接下来的步骤中，把浪费的时间补回来缩小计划的涵盖面争取更多资源接受替代品要求服从,4、应付突发状况,5、避免拖延,严格要求自己，规定任务完成的期限；排除工作中的干扰，保持优先次序的稳定性；不要只做熟悉的事务性工作；与同事、上司、下属探讨改进工作方法，辨清各自的职责，不推诿和相互扯皮。,6、办公室5S运动,常组织区分，清除常整顿摆放整齐，统一标识常清洁打扫，保持常规范制度化常自律提高个人素质修养,7、角色定位与学会授权,授权的定义和原因委派授权是一个向下级分配工作的过程,它通常与一个经理的责任以及决策权利有关 委派授权可以帮助你节约时间的有力武器 委派授权可以增强一个经
10、理的聪明才智,授权应有的心态,把工作授权给下级,应该心存给下属发展机会的心态它不是用来惩罚下级不是让经理摆脱自己不喜欢做的事情,授权的形态,主要可以分成两种形态：下达指令 充分信任,委派授权的技巧,预期的成果解释所分配工作的重要性订出需要的结果询问下属的意见及疑问,应守的规则订出下属的权利范围及规定达到完成工作限期的共识订出跟进时间表肯定成就,提高士气,随时检视自己的时间管理状况，如果觉得不满意，可重新检查自身的时间管理方法，发现问题点后再做调整。,8、随时检视,Thank you,6点优先工作制,这一方法要求把每天所要做的事情按重要性排序，分别从“1”到“6”标出6件最重要的事情。每天一开始
11、，先全力以赴做好标号为“1”的事情，直到它被完成或被完全准备好，然后再全力以赴地做标号为“2”的事，依此类推,二八原则,其核心内容是生活中80%的结果几乎源于20%的活动。20%的工作占整个工作80%的价值集中的精力要做20%的工作,运用二八定律的三个步骤,1.确认要达成的目标；2.确认达成目标的关键重要活动；3.重新安排时间，将更多的时间投入在关键重要的活动上。,四象限分析法,紧急 不紧急,四象限分析法,紧急的事,不紧急的事,重要的事,不重要的事,莫法特休息法,莫法特的休息方法就是从一张书桌搬到另一张书桌，继续工作。每隔一段时间就变换不同的工作内容，就会产生新的优势兴奋灶，而原来的兴奋灶则得
12、到抑制，这样人的脑力和体力就可以得到有效的调剂和放松。,麦肯锡30秒电梯理论,凡事要在最短的时间内把结果表达清楚，直奔主题、直奔结果。麦肯锡认为，一般情况下人们最多记得住一二三，记不住四五六，所以凡事要选择最重要的信息归纳在3条以内。这就是如今在商界流传甚广的“30秒钟电梯理论”或称“电梯演讲”。,目标的重要性,哈佛大学有一个非常著名的25年跟踪调查：对象是一群智力、学历、环境都差不多的年轻人，调查发现：27%的人没有目标60目标模糊10有清晰但较短期的目标3有清晰且长期的目标,目标的重要性,25年后调查发现：27%的人没有目标社会的最底层，抱怨整个世界60目标模糊社会的中下层面安稳地生活与工作10有清晰但较短期的目标成为各行业的专业人士3有清晰且长期的目标成为社会各界的顶尖人士,
