1、 质管圈QCC的英文全称是Quality Control Circle，起源并风靡于日本企业，1962年由日本石川馨博士首创。中国大陆称为质量管理小组或QC小组，始于1978。香港、台湾称为质管圈，台湾始于1966年，香港始于1983年。 在日本，因最初推行时重点在于质量控制，故称为“Quality Control Circle”，即质量控制圈；现在虽然QCC活动范围已不单限于质量控制，而且包括诸如工作效率、管理水平、采购质量、技术开发、成本控制、工业安全等问题，但在日本仍沿称QCC。质管圈在日本、韩国、台湾、香港运用得很好，在东南亚被广泛应用，东南亚、欧美各地，较普遍的叫法仍是Quality
2、 Circles。所谓质管圈QCC乃是由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈体（一般37人左右），然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用质管手法（QC 7大手法），来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。它是一种比较活泼的质管形式。质管圈给组织内高、中、基层人员提供了发挥自己才能的舞台，特别是基层人员，质管圈能使他们充分表现自己。质管圈是目标管理技术、人性管理技术、重点管理技术及问题分析技术的综合体，它不但可以协助解决部门内的重要问题，更可以做到激励士气的效果。质量圈的概念大致分为两个方面， 即：a. 与工人相关联的方面。b. 与管理责任以及需要管理
3、层执行的方面。与工人相关联的方面:1.持续改进、维护产品、服务、工作等的质量。2.自主管理。3.利用质量控制概念和技术， 即利用基本的统计系统和计划工具等。4.通过发展基层被雇佣者的能力来实现他们的自我发展， 相互发展， 达到自我实现。5.使工作场所更好， 充满活力。6.使他们独立工作， 从而增加客户满意度。7.客户的满意来自于物美价廉、没有缺陷的产品， 及时的送货与快速的服务。8.社会贡献。与管理层相关联的方面:1.经理应当自行实施 TQM 或类似的哲学， 以便他们能够实现他们对企业的主要责任。2.获得的这类知识有助于向质量圈行为提供所需的环境。3.不断地给予恰当的支持与指导。4.这类情况有
4、助于创造对人性的尊重。5.同时能够使每个人都参与进去。6.这类情况对于人力资源发展和工作场所利用非常重要。二、 起源一九六二年四月，日本财团法人“日本科学技术联盟”发行专供现场人员阅读的质管书籍现场与QC杂志。当时，日本质管大师石川馨博士（鱼骨图或特性要因图发明者）在该书发行创刊词中提倡：“以现场领班为中心，组成一个圈，共同学习质管手法，使现场工作成为质量管制的核心。”这样便开始了日本质管圈QCC活动，当年五月日本电信电话公社组成一个质管圈，此为日本质管圈之始，也是世界QCC的开始。不久韩国、台湾也相继开展了这一活动。之后泰国、中国、香港、马来西亚、新加坡、美国、新西兰、土尔其、澳大利亚、文莱
5、、菲律宾、印度、意大利、英国、法国、墨西哥、毛里求斯等七十多个国家和地区了开展了QCC活动。虽然各国采用的叫法有所不同，如：日本叫QCC，中国叫质量管理小组，新加坡、台湾地区叫质管圈，香港地区叫质量圈，还有一些国家叫质量改进小组等，但对于开展这一活动的宗旨和课题内容大致是相同的。三、 QC的特性、目标和原则（一）QC的特性 1.明显的自主性 2.明确的目的性 3.严密的科学性 4.广泛的全员性 5.高度的民主性 6.运作的灵活性 （二）QC的目标 使企业一体，质管和谐 使管理活动由“点”而至“面” 创造尊重人性的组织环境 提升全组织员工解决问题的能力 （三）QC的原则 自动自发的原则 自我启发
6、的原则 全员参与的原则 全员发言的原则 相互启发的原则 四、推行QC可产生的效益1、对个人的效益1）提升个人解决问题的能力。2）活动必需与同事们合作，可借此学习如何培养并增强人际关系。3）意见被重视，可实现个人理想，获得自信心。4）获得他人赞赏，增加成就感。5）机会接受训练，使自己不断成长、充实。2、对组织的效益1）有利于开拓全员参加质量管理的途径，普及全面质量管理（TQM）知识，提高了职工的质量意识。2）有利于加速企业现代化管理进程，使公司质量文化的核心价值得到有效传递。3）加强沟通与协调，培养干部领导统御才能。有利于造就人才与企业整体素质。4）有利于提高企业经济效益，增强企业形象。第二章、
7、推行计划概述推行质量管理（QC）小组按以下五个过程：准备、培训阶段 立法阶段 宣贯阶段 实施阶段 监督改进以下是推行QC的典型步骤，可以看出，这些步骤中完整地包含了上述五个过程： 1. 组建QC 筹划委员会； 2. 企业原有质量体系识别、诊断； 3. 从各职能部门挑选人员进行特别深度的培训计划； 4. 培训后，在高级管理层中形成质量改进小组， 解决主要的组织机构问题； 5. 制定QC程序； 6. 通过各职能部门配合，由技术质量部对所有工人进行质量概念的意识培 训； 7. 小范围试运行，收集资料改进QC程序。8. 大面积宣传、培训、发布、试运行；9. 各职能部门保持自愿组成质量圈的工人的记录；1
8、0. 技术质量部长期跟进、改善。第三章、推行方案一、 架构说明高级管理层 高级管理层技术质量部高级管理层由总经理、质量负责人管理者代表以及公司常委委组长员组成。它制定形成质量圈组员的政策将其作为TQM功能不可缺少的一个部分。 它负责实施该政策，进行指导，审查政策的实施以及其结果。 它同时清楚的阐明实现成就或结果的策略与系统。 技术质量部是一个由组织领导人带领的监控小组，对质量圈职能进行指导，检查与提高。通过定期与经常性的检查，质量部使得各职能领导对各自领域内质量圈健康地行使职能负有责任。 质量负责人1.提供QC小组注册。2.召集技术质量部会议。3.保持记录，组织系统的文件。4.组织各种培训计划
9、。5.组织定期考察。6.协助委托人员进行研讨会，内部会议，外部会议，发表会等。7.安排内部发表会。 组长 组长是整个小组的指定高级人员，组长应当催化并促进质量管理小组，使他们能够成功并给他们成功的自豪感。组长应当是一个行为模范，是一个价值观塑造者。组长相应职责还有：1.定期举行会议。2.会议中保持平和。3.让所有成员参与。4.保持小组的凝聚力。5.协调。6.带领小组向目标前进。7.兼顾到：小组的任务行为，团队协作等。 对于QC小组概念拥有充分理解之后，并在自愿基础上，成员加入小组。如果他们希望得到发展，他们应当有一种发自内心的全心全意参与的渴望。只有当一个人充满热情与团队其它成员一道进行努力时
10、，他才能体会到成功的刺激。二、 准备培训阶段 一般来讲，QC小组属于质量技术应用管理，要求参与质量管理的人员具有一定质量知识以及掌握质量技能，所以在推广QC小组以前，重要工作之一就是知识准备。知识准备涵盖非常广泛，包括质量理念、理论、工具。这里只是简要说明一般QC小组的必须训练：1. 品管七大手法以及解决问题工具： 1.1 流程图（ Flow Diagram）目的是能够理解程序/流程并发现问题。1.2 脑力激荡（Brainstorming）为了在列举问题以及在分析问题，列举原因时，产生意见，也是为了找到解决方法。1.3 搜集资料（Data Collection）目的是了解问题以及其重要性。它是
11、统计性分析的基础。1.4 曲线图（Graphs）将大量聚合在一起的资料以绘图的方式展现出来，有助于更好地理解资料和问题， 并有助于一眼便理解其走势。1.5 分层（Stratification） 目的是根据起作用的源泉（供货商， 机器， 操作者等）来划分资料。1.6 因果关系图/鱼骨图（Cause & Effect）目的是规划出所有可能的原因并找出原因与问题间的逻辑性联系，逐步缩小范围找出原因。1.7 柏拉多图表（Pareto Chart）目的是识别/选出主要问题及改善或控制的领域，区分重要问题和琐碎问题。1.8 散布图（Scatter Diagram）可用来检查两种变量间的关系，以及程序因素和
12、产品质量间的关系的性质和强度。在一定方面，它也是两种变量间的一种因果关系。1.9 直方图（Histogram）可用来研究程序的变化，及评估程序的能力。这是一种脱机控制方法。1.10控制图表（Control Charts） 可用来保持对一程序的连续控制。它是一种对生产进行实时控制的工具。2. 对QC小组的认识；3. 活动程序；CFLT/QP18-1 质量管理（QC）小组程序PDCA 的步骤步骤细节工具使用步骤 1 :选择课题主题最好是圈员熟悉的主题问题现有的状况脑力激荡法 面积图柏拉多分析步骤 2 :计划时间表为整个项目拟定时间表分配各圈员之职务通过时间表监督工作的进程时间表（Gantt Cha
13、rt）步骤 3 :掌握问题的现状收集资料/资料标识现有的状况缩小问题范围制定问题的等级：最严重者列第一找出问题的关键性步骤 4 :设置目标设定合理并且可完成的目标目标必须是单位或百分比步骤 5 :分析和决定问题的纠正方式查找问题的原因确定问题根源拟定解决方法选择最好的解决方法鱼骨图关系图步骤 6 :实施有关的解决方法获得各方的认可展开解决方法观察任何边际效果流程图步骤 7 :检查/评估效果收集实施以后的资料比较实施前后的状况如果成绩不理想，必须回到步骤 5，展开另一轮的 PDCA 循环如果成绩理想，可进行下一步骤柏拉多图雷达图表步骤 8 :标准化方式 /观察）采用新的操作方式，或推广至其它部门
14、为新建的操作方式展开培训4. 参加人员注意事项；5. 组长应具备的条件。三、 立法阶段CFLT/QP18-1 质量管理（QC）小组程序明确规定QC的如下问题：1、目的、意义、原则2、适用范围3、定义4、架构以及工作职责5、工作程序6、相关表单记录四、 宣贯阶段 QC小组初衷是一个自发的质管圈。而只有在员工的质量理念达到一定程度，才有可能自发性的形成此种形式。相对与工厂切合实际的做法是：通过有目的的培训，提高员工的质量意识，使他们意识到实现自我的优越感以及主人翁责任感，在有意识的引导下采取员工自愿的办法成立一个个QC。五、 执行阶段 根据初步拟定的QC小组程序组建QC小组。可以先行试点，在质量问题突出或者员工素质较高的部门推行QC小组，高管层需要在这时给予极大的关注与支持。在QC小组提出问题召开发表会时，需要大力宣传QC小组取得的成绩。积累成功经验，进而逐步推广。六、 监督改进阶段 对小组反映的问题需要及时反馈，形成记录、专人跟进；对程序上的问题进行动态调整，同时需要持续的培训过程。组织者可以设定一个个小目标由小组完成，在挑战中激发员工的质量热情。将QC小组作为TQM的一部分，持续改善才是最关键的。
