1、一个人只有通过自己的努力，才能获得名誉和地位，也才能实现个人的理想和抱负。而且人们对于尊重和自我实现的需要是永远不会感到完全满足的。因此，如果通过满足员工的高级需要来调动工作积极性，会具有更稳定、更持久的力量。所以，只有在不同的层次满足不同的需要，才能达到激励的作用。如果员工的需要处在高层次（如尊重和自我实现需要）上，金钱的激励效果就不显著。（二）根据麦克利兰的三重需要理论：麦克利兰提出的“三重需要理论”（也称“成就需要理论”）把人的高级需要分为三类，即权力需要、交往需要和成就需要。那些对获得成功有着强烈冲动的高成就需要者、希望别人顺从自己意志的权利需要者、以及寻求与别人建立友善亲近人际关系的
2、亲和需要者，他们主要受到自身内部动机的激励，因而金钱对这些人的影响非常小。如成就需要者，追求的就是个人成就而不是成功之后的奖赏。（三）根据赫兹伯格的双因素理论：赫兹伯格认为，使员工感到满意和不满意的因素是大不相同的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们可接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度。那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、
3、增加的工作责任，以及成长和发展的机会等。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为金钱作为保健因素之一只能消除员工的不满意感，但他们也不会因此而感到满意，因为个体对金钱的渴求是无止境的，绝少有人会认为公司所支付的金钱已经足够，自己已经很满意了，越来越高的金钱激励所消除的不过是员工的不满意感。要想让员工感到满意并积极从事工作，必须重视与工作本身有关的因素或是可以直接带来结果的内在奖赏性因素，如晋升机会、认可、责任和成就等。（四） 根据斯金纳的强化理论： 斯金纳认为运用强化激励模式，有三种方法，即正强化、负强化和消退。在实践中，金钱必须被个人看作是对工作绩效的直接奖
4、励。遗憾的是，在绝大多数组织中，绩效与薪酬之间的联系很弱，更多时候，加薪是由于非工作绩效因素（如工作经历、市场薪酬水平、学历背景、职位等级、领导好恶等）决定的。所以，按照强化理论，这时金钱非但起不到正强化作用，还会产生自然消退或负强化的作用，即原来由金钱激励而产生的努力工作行为，因绩效结果没有得到直接奖励而渐渐消退甚至消极怠工。（五） 根据亚当斯的公平理论：亚当斯认为，在企业环境中，员工更为关注的不是报酬的绝对值的大小，而是报酬的分配是否公平合理，以及自己是否受到了公平的对待。公平与否的结论源于员工对所付代价与所得回报的比较。前者包括技能、经验、资历、工作绩效等；后者表现为工资报酬、组织对其承
5、认和尊重的程度、提升、人际关系等。员工在缺乏公平感的情况下，会产生不满情绪，可能采取减少付出、甚至放弃工作等消极行为。这已经不仅仅是金钱的问题。为实现有效激励，管理者必须充分利用比较评价及感受公平的心理机制对行为的制导作用，施以适当诱因，创造公平环境，从而激励员工的积极行为。（六） 根据弗鲁姆的期望理论： 期望理论认为个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力。这就意味着当个人的努力获得了良好的绩效评价，并得到组织的奖励时，这种奖励是否与个体的期望程度相一致、是否具有吸引力，就决定了激励作用的最终效果。如员工努力工作希望得到晋
6、升结果却得到金钱激励，或者员工希望得到更具有挑战力的工作结果仅得到口头表扬，这些都因奖励不与员工本身的期望相匹配，从而造成员工没有满意甚至不满意的结果。实践表明，根据员工的个人需要量体裁衣设置奖励非常重要。员工因年龄、职位、区域、文化背景、教育程度等因素的不同，个体需要也各不相同，甚至相同个体在职业的不同发展阶段其需要也不相同，如刚毕业没有工作经验时，学习机会和培训环境可能成为员工择业的首选；2-3年后随着专业化程度和经验越来越高，金钱和薪酬待遇就成为员工的主要需要，毕竟也到了成家立业的时候；5-10年中随着专业化和物质基础的进一步提升，晋升和更高的职业发展目标就替代了金钱成为主要需要，当然更
7、高的职位也意味着更多的金钱；再往后，随着年龄的增长和自身学习能力的衰退，对工作的稳定性需要就排在了第一位。由此可见，金钱在对员工的激励中并不是万能的，激励手段万万不能单一化，必须根据员工个体的特征和需求尽可能做到差别化的激励，以求激励作用发挥其最大效能。总之，金钱不是万能的激励手段。激励是一种极为复杂的心理和行为现象，它不仅直接决定于员工的需要内容、动机强度、目标期望、公平心理等多种激励机制的作用，而且受到员工的个性差异、文化背景、企业组织环境及激励方法手段等多方面因素的影响和制约。因此，在激励过程中：（1） 必须坚持系统性原则。从整体上把握激励要素之间及要素与整体之间的内在联系，充分重视各种
8、激励机制、相关因素、激励方法和手段的协调配合与综合运用，使激励系统的总体功能达到最优。（2） 坚持物质激励与精神激励相结合的原则。一方面要善于运用工资、奖金、福利、工作条件改善等物质激励手段，通过满足物质需要来调动员工积极性；另一方面要高度重视精神激励手段的作用，全面满足员工的尊重、发展、成就等方面的精神需要，形成更为强大、持久的激励力。既注重物质利益的实现，又追求精神需要的充分满足。（3） 坚持差异化原则。根据对象和环境的差异采取相应的激励方法和手段，以求达到最佳激励效果。2、 在人力资源管理的过程中如何根据有关个体差异的理论做到“扬长避短”、“知人善任”。个体差异，是指个人在人事、情感、意
9、志等心理活动过程中表现出来的相对稳定而又不同于他人的心理、生理特点。它表现在质和量两个方面，质的差异指心理生理特点的不同及行为方式上的不同，量的差异指发展速度的快慢和发展水平的高低。由于先天素质的不同，个体对相同或相似的外界刺激的反应存在差异；由于个体的成长环境、主观努力等因素的不同，每个人的心理活动过程表现出个别的、独特的风格，即表现出个体差异性。处于同一组织中的个体由于其个性差异的存在会对组织绩效产生不同的影响。同一个个体存在于不同的组织中，所起到作用的大小甚至性质也可能有所不同，这既取决于组织的性质也取决于组织对个体差异性的不同认识和利用。如何看待组织中的个体差异，如何减少由个体差异带来
10、的冲突，并充分利用个体差异带来的互补增值效应，做到“扬长避短”、“知人善任”，实现人力资源优化配置，以便更有效地达成组织目标，是人力资源管理中必须面对的问题。正因为如此，现代人力资源管理的涵义已包括：对人力资源的取得、开发、利用和保持方面进行计划、组织、指挥和控制，使人力、物力保持最佳比例，使组织中每个个体都能充分自身优势和潜能进而提高整个组织的绩效。差异化人力资源管理是对不同的人实施不同的管理，它是现代人力资源管理的必由之路。在极其重视组织成员个体差异的今天，一个有效的组织应做到以下几个方面：（1）正确看待个体差异导致的冲突在对待组织内部冲突的问题上，过去的管理者通常是将组织成员对组织的异议
11、、组织内部的压力和焦虑看作是破坏组织的力量，但事实上这些因素也是组织不可缺少的活力因素。那些被人们认为很异端的人往往是具有技能和战斗精神的人，而他们可能是组织中最有价值的人。如果组织过分追求和谐与同质性，必然压制和打击组织内部的不同政见者，那么不管组织成员之间关系多么融洽，却永远无法弥补组织内部应有的多样性、创造力和新思维。（2）实施“适才适岗”的选拔程序霍兰德的职业取向模型认为个体的个性特点、学习兴趣和将来的职业准备密切相关，人们也在不断寻求能够获得技能、发展兴趣的职业，即与自己相适合的职业。这就要求在人才招聘的最初环节把“适才适岗”作为重要标准，选择最合适的人才。对人员的选拔应该从认真分析
12、空缺职位开始。对空缺职位进行分析，即将该职位所包含的任务、责任等特征用正式的文件明确下来。因为招聘、录用过程是发现将来最适合的工作人员的过程，要求候选人不仅要和组织文化有一定的契合，而且要适合具体的工作岗位，因此还要充分考虑应聘者在个性、心理、学习兴趣以及技能等方面的个体差异，真正做到“适才适岗”。即使组织的人才选拔工作做得非常好，也无法确信新员工能够完全适合具体的工作岗位。通过一段时间的培训、自我调整等社会性学习过程，有些员工能够适应的很好，甚至有接受更多挑战的潜力，有些员工在个性上不能够适应某一工作而在另一岗位上能够表现的很优秀。因此，在工作实践中应该进行人职匹配调整，调整的依据除了绩效标
13、准外，还应考虑员工的个性特点是否与环境相适应。不仅在纵向职位调整上考虑员工个性心理因素有重要意义，而且在横向职位调整上员工的个性差异也不容忽视。轮岗能够促使员工在工作实践中发现适合自己的职位，同时丰富了员工的工作内容，有利于组织培养多面手，应对由于环境变化而带来的裁员需要。（3）对组织成员进行差异化的教育与培训企业应根据实际需要和职工气质、性格、能力类型等的不同差异进行不同层次，不同需要的培训，进行专业技术培训和特殊能力的培训，从而有助于又快又好地完成既定的工作任务，充分发挥出各种能力的作用。人力资源开发的主要手段是教育和培训即引导员工把个人的发展目标、岗位技能的提高同组织目标统一起来，使组织
14、和成员形成一个责、权、利统一的命运共同体，且在其中都有一种危机感、责任感、主体感和成就感，从而促进个人和组织共同发展。差异化人力资源管理模式根据组织成员的个体差异，进行差异化教育和培训。这样做的目的不仅可以使个体对组织的目标任务有着明确的了解并为之努力，更能使组织中的成员对自己及他人有更深入的认识，从而使个体在组织中的自我定位更加准确，成员间相处更为融洽和谐，组织更易发挥其整体优势。针对员工更加关注个人的整体职业生涯的趋势，对不同个性特征的员工，在其职业发展道路上给予区别的指导、设计，既能发挥员工的潜力，留住优秀的人才，又优化了组织资源的配置。可以根据组织成员的个体差异特征为员工提供专业技术人
15、员、管理人员等不同的职业发展阶梯。根据专业技术人员的专业技能和贡献，提高他们的地位和待遇，而不是迫使适合研究设计的人员为了晋升而承担自己不适合的管理工作岗位。这一做法充分考虑组织成员的个体差异特征，使每项工作都由适合的人来承担，实现了人力资源的优化配置。企业人力资源管理应该由过去的管理控制变成管理引导，为员工营造一个适宜每个人发展的优越环境，帮助员工一起来通过培训学习提升价值。（4）创建尊重个性差异的组织文化组织文化是组织成员共享的由管理理念假设、核心价值观、行为准则和行为模式构成的体系。管理理念假设属于深层次的文化成分，用以指导价值观导向和工作行为；核心价值观是一种较深层次的文化要素，直接影
16、响员工的各种行为；而行为模式则是组织文化在员工身上的具体体现。个性差异管理上升为组织文化层面是在软性制度上保证其得到更广泛地认可和深刻地理解，并成为实践中指导员工行为的标准之一。根据组织文化创建的方法，结合个性心理的特点，在创建尊重个性差异的组织文化时以下几点值得借鉴：管理者对员工培训的项目中应包含个性心理的理论知识，并提供相关的测量工具和方法，帮助员工更好地了解自我、了解他人，树立个性差异管理意识；在组织内开展关注个性心理的活动，促进组织建立积极应对差异的价值观；建立完备的员工个性心理档案；高层领导积极参与个性差异管理政策的制定和执行，并能在行为上做出表率；让员工参与招聘，在招聘实践中理解和
17、应用差异，建立相应的行为准则。结合组织自身的特点和优势，创建尊重个性差异文化，并考虑该文化特征与组织的核心价值观相融合的程度。先天素质的不同以及个体的成长环境、主观努力等因素的不同导致组织成员的个体差异性。由于组织对个体差异性的不同认识和利用，组织成员的差异性会对组织绩效产生不同的影响。差异化人力资源管理充分考虑组织成员的个体差异，积极看到组织中的个体差异所带来的冲突，根据组织成员的个体差异特征实施“适才适岗”的选拔程序，在工作实践中进行人职匹配调整，对组织成员进行差异化的教育与培训，为员工提供不同的职业发展阶梯，并创建尊重个性差异的组织文化，从而实现人力资源的优化配置，塑造高效组织。总之，只
18、有认识并有效地利用组织成员的个体差异才能使组织既能保持和谐与稳定，又能富有生机与活力，这样才能最终建立起一个具有现代精神的高效型组织。3、 试论述影响群体内聚力的因素。 群体内聚力也称群体凝聚力，是指群体成员之间的相互吸引及对群体本身的认同程度。它是群体动力的重要来源。在日常生活中，我们时常看到，有的群体成员之间互相抵制、戒备，关系紧张，力量聚集不在一起，不能很好地完成任务；有的群体，成员之间的意见比较一致，关系也比较融洽，相互配合，工作进行顺利。也有的群体，成员之间亲密无间，配合默契，视群体的荣辱为自己的荣辱，群体有着强大的活动动力。可见，群体在内聚力上存在明显差异。影响群体内聚力的因素主要
19、包括： （1）群体成员的交往。凝聚力是在交往中产生的，一些从来不在一起交往的人很难相互吸引。人们在一起的时间长短，影响人们之间的凝聚力。如果在一起的时间比较多，他们会自然而然地相互交谈，作出反应，并进行其他交往活动。而这些相互作用通常又会使他们发现大家共同的兴趣，增强相互之间的吸引力。群体成员在一起时信息的沟通也影响群体凝聚力。信息越畅通的群体，凝聚力越大。 （2）加入群体的难度。研究表明，加入群体的难度越高，虽然会因为门槛的提高而减少符合群体要求的人加入，但是对经过层层筛选而加入群体的人，会更珍惜自己的成员身份，忠诚度会较高，群体的内聚力也会较高。 （3）群体规模。群体规模越大，群体成员之间
20、进行相互作用就越难，群体凝聚力就越小。随着群体规模的增大，群体成员之间的互动变得更困难，群体保持共同目标的能力也相应减弱。因此，随着群体规模的增大，群体内部产生小集团的可能性相应增大。群体内部再产生小集团通常会降低群体的整体凝聚力。 （4）群体成员的性别构成。一般而言，由于男女性别存在各自的优劣势。所以若在群体中能做到男女比例均衡，有利于双方取长补短，从而增进群体内聚力，提高生产效率。 （5）外部威胁。外部威胁能促进群体的内聚力。尽管冲突增加了群体之间的敌对，但外界的威胁容易促使群体成员团结起来成为一个整体。群体间的冲突提高了个体对自己所属群体的认同感，增强了团结一致的感觉，消除了群体内部的差
21、异和愤怒。当然，对冲突要有一定的控制和把握能力，否则冲突造成的破坏性对群体还是有一定伤害的。 （6）以前的成功经验。如果群体一贯有成功的表现，它就容易建立起群体合作精神来吸引和团结群体成员。一般来说，成功的企业与不成功的企业相比，更容易吸引和招聘到新员工。另外由过去的成功带来的群体的地位也影响群体凝聚力。比如有光荣称号、有较高技术水平、有富于挑战性工作、有较多经济报酬或晋升机会、有较多自由而不受太严厉监督的群体，凝聚力一般较大。成功的经验能让群体成员们更热爱自己的群体，对未来的成功有更强的信心。4、 结合你的工作实际谈谈学习组织行为学的收获与体会。组织行为学是一门十分实用的课程。它是行为科学在
22、管理领域的应用，以组织系统及其群体、个体的心理与行为规律为研究对象，是建立在多学科基础之上的学科。学习组织行为学后，对于管理者加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性有极大的帮助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人际关系，增强群体的合理的凝聚力和向心力；提高管理者领导水平，改善领导者和被领导者的关系；有助于组织变革和组织发展。下面笔者结合自已的工作，就其中的人际关系在群体中的重要作用谈几点自己的体会： 生活在社会中的每一个人都要同他人发生各种各样的关系，这种关系经常受到各自的职务、心理特征的制约，并伴随一定的心理体验和反应。这种群体成员之间相互交往和联系的状态，称为人
23、际关系。世界上只要有人就会有人际关系的存在。人际关系是任何组织和群体存在的基本特征。美国卡耐基工业大学的学者曾对一万个人的个案记录进行分析，发现智慧、专门技术、经验只占成功因素的15%，其余85%的因素取决于良好的人际关系。人际关系对于群体凝聚力、工作效率，对于组织的决策、目标的达成，对于个体身心健康、事业的成败等诸方面均具有不可忽视的影响。人际关系在组织中的重要作用表现为： 1、人际关系影响组织氛围和凝聚力。在具有良好和谐人际关系的组织中，组织成员感情融洽，能够开诚布公地进行沟通，心理上十分贴近，组织的凝聚力很高。而在人际关系不和谐或紧张的组织中，人们之间相互猜疑、彼此戒备、争权夺利、拉帮结
24、伙，这样的组织氛围常常使人感到情感压抑、不舒畅，成员士气低落，很难形成凝聚力。 2、人际关系影响工作效率和目标的实现。良好的人际关系有利于信息的沟通和人与人之间的合作。心情愉悦、相互融洽，会促进组织成员工作积极性、主动性和创造性的发挥，从而大大提高工作效率，实现组织目标。反之不良的人际关系则会在信息沟通中起到阻力作用，组织成员之间难以合作，无法使组织这部机器顺利运转，从而影响工作效率的提高及组织目标的实现。3、人际关系影响工作满意感和身心健康。与他人建立良好的人际关系是人们的基本需要。在合作、友好、支持性的人际关系氛围中工作，会增强组织成员的工作满意感，使他们心情舒畅，身心健康。相反，在缺乏良好人际关系的组织中，组织成员会感到压抑，表现得敏感和自我防卫，导致心理失衡，诱发各种身心疾病，工作满意度和幸福感都会降低。因此，管理人员必须重视改善人际关系，为群体成员创造一个轻松愉快的人际环境，这既有利于增强群体凝聚力，提高工作绩效，又有利于员工身心健康和自我发展与提高。
