1、完整word版企业组织与经营环境复习资料 企业组织与经营环境总复习资料说明：1、加的为重点掌握内容； 2、注重概念的理解和运用； 3、选择题注意概念的辨析，教材里每章课后选择题一定要熟练； 4、案例分析一定要结合案例来讨论，不能只顾概念的论述； 5、要注意知识点的融会贯通；第一章 企业活动简介一、名词解释1、企业活动指组织生产产品或提供服务的过程2、组织人们为了完成一个共同的目标互相协作而形成的一个团体3、投入-产出循环指将土地、劳动力、资本以及企业家这些投入要素转化成产品的一种方式二、选择题知识点：1、公共部门： 国家拥有并控制，为社会公众利益而运营的组织所构成。私营部门： 个人或股东拥有，
2、 为赚取利润而经营的企业所构成。2、第一产业： 采集业； 从土地生产要素中提取产品； 第二产业： 制造业和建筑业； 将原材料转化成产品； 第三产业： 不生产产品，只提供服务的产业；3、商业服务： 不直接向消费者提供服务；商品运输、批发、商业保险 个人服务： 直接向消费者提供服务； 健康、警察、消防、电影院、个人保险、零售4、四种基本的生产要素： 土地（第一产业的主要要素）、资本（第二产业的主要要素）、劳动（第三产业的主要要素）、企业家；5、国家经济体系由三个组成部分： 个人、企业、国家； 第二章 企业目标与利益相关者一、名词解释1、企业使命指企业存在的真正目的 2、企业目标指企业想要实现的某个
3、目的 3、战略目标指为实现企业目标所采用的方法 4、利益相关者包括与企业相关或参与企业的所有群体 5、企业经营计划书指一份解释企业经营理念并指出如何将这些经营理念付诸实施的文件，常用来获得贷款。二、选择题知识点：1、企业的利益相关者包括：（1）内部利益相关者： 员工；股东；管理者；（2）外部利益相关者： 顾客；供应商；当地社区；政府；环境；2、企业目标包括： 利润最大化；市场领导者；销售收入最大化；企业成长；在不同市场开展经营活动；自我满意3、企业经营计划书： 目的贷款； 关键内容目标；销售和市场营销；生产；资源要求；财务支持数据；三、案例分析问答题知识点：1、企业使命、企业目标、战略目标之间
4、的关系。答：（1）企业使命是组织成立时最早要确立的内容，它是企业存在的目的和理由，它告诉我们企业从事什么业务；（2）在确立企业使命的前提条件下再设定企业目标，企业目标应该可测量，并且可实现，以使命为基础，但比使命更具体。（3）战略目标是在企业目标设定的基础上确立的，是达到企业经营目的的方式，它必须围绕企业目标，为企业目标而服务。以上三个目标均由企业的最高层管理者决策制定。2、企业利益相关者的目标是什么？如何协调各利益相关者的目标？答：（1）股东目标确保未来利润的可持续性；员工良好和公平的待遇；管理者实现企业目标，协调好其他利益相关者；顾客：获得优质产品和良好的客户服务；政府：通过相关政策引导企
5、业经营活动。 （2）企业个利益相关者利益的协调是由企业的管理者来完成的，在协调过程中应该做到：应该认识到企业各类利益相关者群体都有其特定的目标，并且这些目标有时会发生冲突，同时利益相关者的目标诉求有时与企业使命也会不一致，管理者应该积极协调各利益相关者之间目标。管理者应及时与各利益相关者沟通，倾听他们的需求，不断对企业自身的政策方针以及战略目标作出修改，以满足各利益相关者的利益诉求，这是企业获得长期成功的秘诀。企业如果暂时不能满足利益相关者的诉求，应该做好充分的解释工作，取得利益相关者的的理解与谅解，建立与各利益相关者良好的关系。企业的管理者还应当主动向利益相关者宣传企业的使命、目标及战略目标
6、，以获得利益相关者的支持。3、企业长期目标与短期目标的冲突长期目标是开发一种前景光明的新产品，短期目标是维持现有产品的生产长期目标对企业发展至关重要，关系到企业未来的竞争能力与市场地位，但耗资巨大，技术复杂，市场反应不能确定，具有相当大的风险性短期目标对企业现实运行有重要意义，它确保企业市场份额，提供基本现金流量，维持一定利润水平，当前投入产出比较高，但从长期看可能会使企业陷入成熟化陷阱，不能适应环境与需求的变化而处处被动长期目标与短期目标之间的冲突不仅表现于企业发展方向上的分歧，也表现于对企业现有资源的争夺上，由此又涉及企业不同利益相关者之间的矛盾与冲突第三章 企业组织类型一、名词解释：1、
7、特许经营通常是指某家现有的非常知名的公司授予某人在某个特定地区生产、服务或销售其产品的特权。 2、国有化产业最初由个人拥有后来由政府接管的产业。二、选择题知识点：1、国有企业： 由政府拥有并掌控，为社会公众利益而运营的企业； 公共部门： 由政府拥有并掌控，为社会公众利益而运营的部门；国有化产业： 最初由个人拥有后来由政府接管的产业；私有化： 公有制的企业出售给私营部门的过程。2、地方政府事业：地方政府通过一些商业或非商业活动向公众提供产品或服务；3、个体企业： 由个人独立经营； 个人独立向企业投资； 独享企业收益； 合伙制企业： 由两个以上合伙人共同经营；每个合伙人向企业投资；分享企业收益；
8、有限责任公司：由经营者（可以是非投资者）经营；向亲朋好友募集股份；共享收益； 股份有限公司：由经营者（可以是非投资者）经营；向公众出售股份；共享收益； 合作制企业： 由推选出的委员会经营；员工或消费者入股并控制；分享收益；4、公司章程大纲：注册公司所提交的法律文件；内容：公司名称、公司住所、企业经营目标；有关资本的详细情况（如：公司发行股票数目、每股价值）等； 公司章程细则：列出内部规章条列的法律文件；内容：董事人数、股东选举权、利润如何分配等；5、无限合伙企业：所有合伙人均承担无限责任；有限合伙企业：部分合伙人承担有限责任，但至少有一名合伙人承担无限责任；一般合伙人（普通合伙人）：参与企业经
9、营，承担无限责任的合伙人；匿名合伙人（隐名合伙人）：不参与企业经营，承担有限责任的合伙人；6、股票： 表示企业所有权的凭证； 股本： 有限责任公司为获得有限责任而打算出售的股票总价值； 股息： 每股收益=利润额/发行的股票总数；7、公司解散： 描述企业“停业清理”或“结算清偿”的一个术语； 强制解散： 一旦企业不能偿还其债务，债权人就可能向法院提出申请，强制企业停止运营； 自愿解散： 股东自己决定要解散公司；三、案例分析问答题知识点1、公有企业存在的意义：提供公共物品；控制自然垄断；消除外部性的影响；为经济发展创造基础条件与未来潜力；为宏观调控创造微观手段；公有企业的作用：提供公共物品，满足社
10、会需要；为经济发展创造有利条件与良好环境；承担社会责任，维护公共利益；维持宏观经济稳定，调整和改善经济结构；2、合伙制企业与有限公司各有什么优缺点？答：（1） 合伙制企业的优缺点1设立简单2筹集资金渠道增加3降低决策风险1承担无限责任2产生分歧3企业没有连续性（2）有限责任公司的优缺点1股东承担有限责任2有存在的延续性1不能随意转让股份2资金限制（3）股份有限公司的优缺点1数目没有限定2容易筹集大量资本并扩张1员工归属感不强2难管理、效率低3有被竞争者收购的风险3、合伙制企业与有限公司的区别是什么？法律地位经济责任出资方式组建方式法律控制经营方式合伙制企业自然人企业无限责任合伙人共同出资合伙人
11、撤离企业解散较松合伙人直接参与经营有限公司法人企业有限责任股东出资股东撤离，企业续存较紧股东不一定要参与经营4、私营企业与国有企业的区别是什么？掌控主体不同经营目的不同经营范围不同私营企业政府赚取利润政策允许的任何行业国有企业个人或股东公众利益事关公众、国计民生5、有限责任公司与股份有限公司的区别有限责任公司股份有限公司筹资方式不能向公众出售股份可以向公众出售股份股票交易方式转让股份须征得股东同意在证券交易所自由交易企业规模较小较大企业标识Limited, LtdPLC设立门槛门槛低需众多的法律文件，门槛高收购风险不容易被收购容易被收购，因股票可自由交易6、合伙人企业与合作制企业的区别是什么？
12、合伙制企业合作制企业投资主体合伙人员工或消费者投资方式合伙资金认购股份经营主体合伙人共同经营选举委员会决策，员工执行7、个体企业与合伙企业的区别个体企业合伙制企业参与人数1人二人以上责任性质独立承担无限责任共同承担无限连带责任资金量很少较少管理方式独立决策共同决策，管理难度较大企业规模很小较小第四章 企业选址一、名词解释：1、外部规模经济（集聚经济）指企业处在生产集中区域所享有的经济优势 2、能源来源指可以带动机器运转的能源的来源地二、选择题知识点1、影响企业选址的因素：能源来源；原材料供应；产品属性；交通便利性；劳动力供应；产品市场；集聚经济；政府态度；2、产品导向型产业： 制造过程中失重，
13、所以选址会靠近原材料的产业； 市场导向型产业： 制造过程中增重，或体积庞大，易碎等原因，选址靠近市场的产业；3、附属产业： 某地支持主要产业需要的那些产业； 产业惰性： 最初选址时有利因素如今不存在了，但产业还在原来的经营地的现象； 自由产业： 可以在任何地方设址的产业，因为该产业不会从选址中获得真正的益处；三、案例分析问答题知识点：1、企业从外部规模经济（集聚经济）中获得哪些益处？答：（1）在产业集聚区，许多劳动力都会获得从事该产业所需的技能，企业能雇佣到熟练的劳动力； （2）在产业集聚区，当地的大学也会开设与该类产业有关的课程，从而使企业雇佣到受过专业培训的劳动力； （3）在产业集聚区，企
14、业可以很方便得到附属企业的服务； （4）在产业集聚区，可以给富有创业能力的企业带来很多机会； （5）在产业集聚区，企业可以获得有关这些产品的声誉。第五章 企业规模一、名词解释：1、劳动分工工作以及生产过程会在不同的员工之间进行划分2、规模经济指大规模生产所带来的成本优势3、规模不经济指由于企业规模过大而带来的不利影响 4、内部规模经济指由企业自身的经营活动直接形成的成本节约 5、内部规模不经济 由于企业规模过大而导致管理层与员工的距离加大，使得员工感到自己不被重用。员工士气会降低，没有工作动力。顾客会感觉到她们是在与一个庞大的没有人情味的企业做交易。这些问题使得企业运营成本增加，妨碍了企业的顺
15、利运作。二、选择题知识点1、企业规模划分指标：销售额员工数量小企业140万英镑10人49人中企业140万英镑575英镑50人250人大企业575英镑250人2、外部规模经济： 企业处于产业集聚区所享有的经济优势，由企业外部原因形成的； 外部规模不经济：企业处于产业过度集中区导致过于拥挤、劳动力短缺、高房价、交通堵塞及环境污染，导致企业成本增加的不经济现象 内部规模经济： 企业自身的经营活动带来的成本优势； 内部规模不经济：企业规模过大导致运营成本增加的不经济现象，由企业自身原因形成；3、内部规模经济的类型： 技术规模经济： 使用更大更有效率的机器，且在生产中利用劳动分工； 财务规模经济： 更容
16、易获得贷款，贷款价格更低； 管理规模经济： 雇佣更多的专业工作人员，管理者增加的比例少于员工增加的比例； 采购规模经济： 大批量订货，从供应商那里获得很低的价格； 风险分担规模经济：对市场更了解，更容易避免风险； 研发规模经济： 能承担高昂的研发费用，设计出更具竞争力的产品，促进销量减少成本；4、收购： 一家公司购买另一家公司，收购公司续存，被收购公司消失； 兼并： 两家企业合并成立一家新企业，原两家公司消失； 合资： 两家企业投入资金和专门技术组成一家新公司；5、善意收购： 一家企业购买另一家企业，被收购企业同意协商； 恶意收购： 一家企业购买另一家企业，被收购企业反对被收购；6、横向兼并：
17、 两家处于同一生产阶段的企业的合并； 纵向兼并： 两家不处于同一生产阶段的企业的合并；前向兼并：与下游企业的兼并； 后向兼并：与上游企业的兼并； 侧向兼并： 两家生产产品相似但不竞争的企业的合并； 混合兼并： 两家生产不同类型产品的企业的兼并；7、市场份额：市场总销量中某企业生产的产品所占有的比例；三、案例分析问答题知识点1、企业成长的动因是什么？给企业带来哪些利益？答：企业成长的动因主要有两方面：劳动分工和规模经济；（1）劳动分工益处：劳动分工使每个员工只从事自己擅长的工作内容，有利于员工提升工作技能；节省了工序转换的时间，提高工作效率；利于节省工具，可以购买更专业化的工具；便于企业更准确估
18、计生产成本和产量；（2）规模经济益处：规模经济使企业获得很高的产出量以及成本优势，产量的增加使得产品的单位平均成本及生产的平均成本下降，获得大规模生产的经济性；大规模生产，使得企业与供应商溢价能力增加，导致原材料成本下降，采购成本降低； 大规模生产，使得企业的固定成本摊薄，生产成本降低； 大规模生产；使得企业销量增加，单位销售成本降低；2、企业在成长过程中会遇到哪些障碍？答：（1）在劳动分工方面的消极作用： 由于长期重复同一项工作，容易产生厌倦情绪，影响劳动积极性；员工过于专业化，工作技能单一，劳动竞争能力减弱；劳动分工促进机械化大生产，传统手工艺会逐渐消失；成品质量取决于制造过程中的每一道工
19、序，一道工序出故障，影响整条生产线；(2)企业规模过大所带来的消极作用：从内部看：过大的企业规模使得企业在运营和协调方面越来越困难； 过大的企业规模使得企业对各运营环节的控制越来越难； 过大的企业规模使得企业管理层与员工的距离拉大，降低员工士气； 过大的企业规模使得企业在与顾客沟通方面处于强势，产生顾客不满意；从外部看：产业过于集中，对同类技能劳动需求增加，容易会导致劳动力短缺； 产业过于集中，劳动力技能过于单一，容易产生结构性失业； 产业过于集中，容易产生环境污染和交通堵塞； 产业过于集中，生产要素需求超过供给，容易产生拥堵成本；3、企业成长的方式有哪些？答：企业成长的方式一般有两类：内部成
20、长和外部成长。 （1）内部成长：销售更多的产品和服务赚取更多的利润。这种方式成长的速度比较慢； （2）外部成长：涉及到其他企业，企业可以作为一个收购者或兼并者，通过收购和兼并达到企业扩张的目的。收购或兼并通常比内部成长花费的成本更低，而且使得新企业能从规模经济中获益。第六章 企业组织结构一、名词解释：1、职能型组织指组织依据专业化分工，将工作划分为几个专门领域 2、矩阵型组织指企业根据产品或服务组织其结构 3、事业部制组织指企业按照不同经营地域或不同产品划分为不同的部门。每一个部门可以独立经营，甚至还可以有自己的组织结构4、等级制组织从组织最高层到最底层的操作人员有一个非常清晰的组织结构 5、
21、集权式组织指组织通常将组织内的各项活动组合在一起使之能够有效运作。组织的各职能集中在一起而不是分散在不同的部门内，管理也相对集中。企业的运营只接手一个地方的控制 6、分权型组织指组织的工作是在不同的地方开展的，这可能意味着玫瑰部门自己独立经营7、垂直指挥链指组织呈现出一种金字塔结构，从最高层的总经理到最底层的商店地板清洁工人 8、管理幅度指管理者直接管理的员工数目 8非正式组织企业不承认的一种组织结构9、正式组织指为保证企业正常运营，企业明文规定的组织结构二、选择题知识点1、高层管理者： 关注的是需要做哪些工作以及这些工作如何开展。 主管： 负责确保那些基层的操作工妥善完成任务。 工头： 在工
22、厂中工作的主管。2、管理层次： 组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。 管理幅度： 管理者直接管理员工的数目。 管理层次与组织规模成正比，与管理幅度成反比。3、扁平型组织结构： 具有较少的管理层次，较宽的管理幅度； 高耸型组织结构： 具有较多的管理层次，较窄的管理幅度；4、权利： 执行任务的一种能力或影响力，权利可以下放。 责任： 个体确保妥善完成任务或工作的一种义务，责任不可以下放。 授权： 委派他人去完成任务，将指令沿指挥链向下级传递。5、常见的组织结构分类： 职能型组织结构： 依据工作的专业化分工，将工作划分为几个专门领域。 矩阵型组织结构： 依据企业所生产的产品和服务进行组织
23、设计，尤其是生产品种类丰富的企业； 顾客导向型组织结构：通常运用在服务业中； 事业部制组织结构： 企业在不同地点经营，或生产不同类型产品时使用事业部制；6、职能组织可能包括的部门有：研发部门；生产部门；市场营销部门；财务部门；人力资源部门；行政管理部门；维修部门；总经理；7、权利的类型： 法定权利；个人影响权；专长权；经济权力；8、指挥： 组织中上级对下级发布指示和命令，要求其遵照执行 指挥者： 拥有权力，承担责任、掌握资源、负责实现目标而对他人实施指挥的人 指挥链： 组织中以管理结构为基础，由授权过程所决定而形成的不同层次的指挥关系各环节所构造的自上而下的链条，即指挥链。垂直指挥链：是一种直
24、线职权，最常见又最简单组织形式是等级制，最顶层是总经理，最底层是作业层操作工。三、案例分析问答题知识点：1、建立新的组织结构需要考虑哪些关键因素？答：企业需要做哪些工作，包括目标的设定和实现的方式；划分和分配工作，包括工作分析，决策执行过程以及管理者各自的职责；建立合适的团队2、.企业组织的现代趋势：简化管理层次，加快沟通速度，以降低管理成本，并提高决策时效性。其前提条件是管理者与下属的能力都很强，士气很高，否则，协调困难，控制乏力，易于失控。在行政工作中以技术手段取代人工，以限制管理不定期程中的随意性与偶然性，提高组织运转水平与精确程度，同时降低管理成本。3、控制跨度的影响因素：控制跨度也称
25、“管理跨度”、“管理幅度”，指一位管理者能够直接有效监管的下属数目。控制跨度主要取决于管理者的能力以及监管工作量的大小，而后者又受关系数目、工作特点、被管理者能力，监管手段等因素影响。一般来说，控制跨度的影响因素主要有：管理者能力、被管理者水平、工作性质、沟通有效性、监管手段控制跨度对企业组织管理的影响：控制跨度的存在导致了管理层次的产生，形成了企业组织的等级制结构控制跨度的大小影响到管理人员的数量，关系到企业组织的管理成本的高低控制跨度的合理与否影响到管理工作的效率，关系到企业目标的实现 管理跨度过宽或者过窄会对企业会产生哪些不利的影响:(参见教材P100101)4、授权：由于控制跨度的存在
26、，以及分工协作体系的需要，某一管理者不可能且无必要完成组织运转所必需的全部职能和任务，而是将权力下放给下级完成特定活动，这一过程称为“授权”。授权的意义：管理者通过授权弥补自身专业知识或负荷能力的不足管理者通过授权摆脱日常业务而集中精力于管理职能代理人（授权的对象）接受一定的权力、完成指定的任务，能够增强信心，发掘其潜力，有利于鼓舞士气和人力培养有效授权的障碍：管理者权力欲过重，自身利益的考虑压倒了组织利益，吝于授权管理者过分投入日常业务，难以将业务活动与管理活动分开，不善授权代理人能力。资格不够，不能完成所要求的任务，不堪授权管理者授权后仍对代理人进行不适当的干预，导致授权仅为形式管理者授权
27、后未意识到自己的责任不能移交，放松了对代理人的考核与控制，导致授权失控管理者授权时未对代理人所承担的义务与所拥有的权限作出明确规定，致使代理人难以充分开展工作而影响授权的有限性5、企业建立科学合理的组织结构的必要性为企业各项活动设立基本框架、提供组织保证为企业内部的分工协作关系的协调开展创造条件、提供依托为企业内部及企业与环境之间的信息沟通准备前提，奠定基础为企业各项工作效率的提高以及企业目标的顺利实现作出制度保障为企业管理活动的进行与开展提供基本格局与手段如果企业组织结构不善，将导致工作紊乱、人浮于事、自相矛盾、决策缓慢、权责对立、指挥不统一、本位主义、抱残导缺等消极和负面的现象，影响企业组
28、织的运转效率和企业目标的顺利实现6、试分析责任、权利与授权的关系答：权利的行使与授权是由上级对下级进行的，企业就形成了自上而下的权利流，权利又是与责任相匹配的，拥有一定的权利也就意味着必须承担相应的责任。权利可以下放，但责任不能下放，权力大，授权大，相应的责任也大，三者是对等统一的关系。7、画出各类组织结构图，并说明各类组织的优缺点（参见教材） 组织结构图是企业组织划分、组合和协调人们活动和任务的一种图示框架，表示企业组织各部门的排列顺序，空间位置和相互关系，其中包括管理层次和管理幅度。 组织结构图的用途：能直观地展示为实现组织目标而设置的组织体系，不同层级部门的责任各异，自上而下形成一条权利
29、线；同层的各部门既相互分工，又相互合作；能明确表示各部门的权责划分，企业依据外部环境的变化能及时调整和优化组织结构，确保建立高效、合理的组织结构，不断提高管理效能和组织效率。8、职能型组织结构与事业部型组织结构的区别。答：职能型的组织结构一般常见于政府部门，事业部制组织结构适用于大企业。职能部门是企业一个部门；事业部往往是一个企业或一类企业；职能部门在一定范围内行使自己的职能权利；事业部是高度分权的组织形式。9、集权式组织与分权式组织的优缺点（参见教材P96,P97）第七章 管理者在企业中的作用一、名词解释：1、管理过程指管理者通过指定全面的计划、组织资源，并对员工进行有效地指挥、领导和控制来
30、实现企业目标、2、员工管理指领导实现组织目标确保合适的人在合适的岗位上 3、成本中心指预算涉及到的企业活动化的任意领域4、控制体系监督企业绩效的方法 5、预算控制企业所使用的尽可能将成本减至最低水平的一种技术。6、以行动为中心的领导模式指领导者通过协调各个方面来完成既定任务。二、选择题知识点1、管理者必须具备的技能：组织能力；授权能力；精力和热情；管理人的技巧；机智；自律；沟通技巧；决策能力；激励能力；正值；2、员工利益：收入；休闲时间；职业晋升；工作满意度； 组织利益：利润；质量；成长；市场美誉度；3、控制三要素：确立绩效评估标准；评估实际绩效；将实际绩效与绩效评估标准作比较，并采取必要的改进措施；4、约翰阿戴尔领导责任的三种类型：完成任务；构建团队；满足个人需要；5、控制体系的主要内容销售
