1、工程项目施工管理手册第三册 项目经理 1 章 总则 1.1 目的 项目管理是管理科学的一个重要组成部分，是一门新兴的综合性软科学。项目管理的主要使命和目标也就是通过恰当的计划的控制，使参与项目实施的各部门、各环节实现最好的运作，实现预期的费用、进度、质量和效益目标要求，使建设单位满意的同时，获得最好的经济效益。项目经理按照合同和公司的授权全面组织项目建设工作，对项目建设的成功和效果起关键作用。本手册的目的在于规范项目经理的工作，使项目管理规范化、系统化、标准化、程序化。 1.2 适用范围 本册是工程项目建设管理与实施手册的第一卷第三册，对项目管理与实施的全过程进行概要性的描述，重点讲述了项目经
2、理在项目实施过程中的主要工作内容、程序和工作方法，提高项目经理的管理水平和效率，使项目经理的工作达到规范化、科学化，保证项目顺利实施，圆满完成合同任务。本手册适用于项目经理对国内、国外各种类型工程项目的管理。 1.3 与其他分册的关系 本分册是综合性管理手册，有关信息、资料、数据等由其他分册提供，有关任务由项目经理组织有关部门执行，本分册与其他分册配套使用。 2 章 管理概述 2.1 项目经理的任命 项目经理在合同签订之后由工程管理部提名、公司主管经理正式任命。 2.2 项目经理的主要职责 项目经理的职责是多方面的。必须认真执行公司制订的经营战略和各项政策，认真贯彻执行公司制订的项目管理标准和
3、经营原则；其次要完成项目的全面组织管理工作，有效地组织项目组实施项目中的各项工作，指导下一级人员的工作，处理与建设单位及其他有关单位的关系，在项目的执行中对进度、费用和质量等方面向公司负责。因此，项目经理通常具有业务和行政的双重责任。在项目中，项目经理是公司经理的全权代表，处理和项目有关的全部对内、对外事务，确保该项目能使公司获得应得的利润和利益。其主要职责如下： 2.2.1 项目经理是公司执行项目合同的管理者，全权代表公司与建设单位进行联络。 2.2.2 以合同条款为依据，全面负责项目实施的组织领导、协调和控制，对项目的进度、费用、质量全面负责。 2.2.3 在项目实施过程中，认真执行公司制
4、定的经营战略和策略，认真执行公司制定的项目管理标准和原则。 2.2.4 领导项目组成员实现项目目标。 2.2.6 贯彻执行公司质量方针、目标， 执行质量体系文件及其支撑性文件； 2.2.7 如建设单位有要求时，编制项目质量计划，并实施； 2.2.8 组织编制项目实施计划，并实施； 2.2.9 配合计划经营部进行合同评审； 2.2.10 定期召开项目进展审查会，审查项目进展、费用、人工时等控制的执行情况； 2.2.11 配合质量保证工程师进行检查，确保各项工作按照质量保证程序进行； 2.2.12 督促项目组按照项目文件控制程序(QP-0502)对本项目组的文件进行控制； 2.2.13 对实施过程
5、中发生的重大质量问题应按照质量管理规定的要求及时处理。 2.3 项目经理的主要工作内容 2.3.1 项目经理代表公司与建设单位联系，在合同条款、公司规定的范围内对本工程的实施管理全面负责，并遵守国家和地方的各项法律和政策，维护本公司的信誉和利益，严格履行合同或协议。 2.3.2 确定项目的工作分解结构（WBS）、组织分解结构（OBS）及编码系统，组织项目组，决定项目组的组织机构和组织形式，选定项目组主要成员，有效地开展工作。 2.3.3 确定项目实施的基本工作方法和程序，组织编制项目计划明确项目的总目标和阶段目标，进行目标分解使各项工作协调进行，确保项目建设按合同要求完成。 2.3.4. 拟定
6、与建设单位以及公司内、外各协作部门和单位的协调程序，建立与建设单位以及公司内、外各协作部门和单位的协调关系，为项目实施创造良好的合作环境。 2.3.5 适时做出项目管理决策，制定工作目标、标准和程序，指导设计、采购、施工、开车以及质量管理、财务管理、行政管理等各项工作，全面完成合同规定的任务和质量标准，对出现的问题及时采取有效措施进行处理。 2.3.6 运用赢得值原理进行项目的费用进度综合管理和控制，审查批准项目执行效果测量基准（BCWS），对工程进度和费用的实施情况的赢得值（BCWP）和实耗值（ACWP）进行定期检查，实行有效控制。 2.3.7 建立和完善项目组内部及对外信息管理系统，包括会
7、议和报告制度，保证值息交流畅通。 2.3.8 依据合同，处理与建设单位及施工单位在执行合同中的变更、纠纷、索赔、仲裁等事宜。 2.3.9 定期向公司领导和有关主管部门汇报工程进展情况和项目实施中存在的重大问题，例如各部门之间需要协调以及各项控制指标需要调整等问题，以便及时处理和解决。 2.3.10 工程机械竣工后组织做好工程交接、财务结算等工作，取得建设单位对工程项目的正式验收文件。 2.3.11 组织做好项目总结和文件、资料的整理归档工作。提出项目完工报告，总结成功的经验和失败的教训和对今后工作的建议，为公司积累有益的经验和资料。 2.4 项目控制原理及步骤 2.4.1 赢得值原理 赢得值原
8、理是利用项目运行的三个基本参数：已完工作量的实际消耗费用（ACWP）；计划工作量的预算费用（BCWS）；已完工作量的预算费用（BCWP）的比较分析，以评估和测量其工作进展情况，并以此说明该项任务按合同规定的费用和进度的执行效果。 进度差异（SV）、费用差异（CV）和竣工差异（ACV）。赢得值方法可以克服目前采用的对费用和进度实行单独控制的缺点。例如，当费用超支时，它可以判定是费用消耗超出预算，还是由于进度提前所致。相反，当费用节余时，也可以立即判定确是节省了费用，还是进度拖延所致。同时，它也可以对项目的费用、进度实行单项监测和控制。 在统计嬴得值时，应将质量控制点的检测和质量确认纳入控制流程，
9、并对项目数据实施有效的统一管理，从而完整地实现对项目的费用、进度、质量的综合控制。 2.4.2 费用进度综合检测 2.4.2.1 BCWP已完工作量的预算值，简称赢得值。是指项目实施过程中对执行效果进行检测时，对指定时间内已完成工作量 按预算定额结算的资源、费用人工时。 2.4.2.2 ACWP已完工作量的实耗值，简称实耗值。是指项目执行过程中进行执行效果检测时，在指定时间内已完成工作量实际所消耗的费用值。2.4.2.3 进度差异SV，是指检查期间内BCWP和BCWS之差SV=BCWP-BCWS 2.4.2.4 费用差异CV，是指检查期间内BCWP和ACWP之差 CV=BCWP-ACWP2.4
10、.2.5 进度指数SI，是指检测期间进度累计差SV与BCWP的累计值之比SV BCWP2.4.2.6 费用指数CI，是指检测期间进度累计差CV与BCWP的累计值之比CV BCWP2.4.2.7 进度执行效果指数SPI，是指BCWP与BCWS的值之比BCWP CWS2.4.2.8 费用执行效果指数CPI，是指BCWP与ACWP的值之比BCWP ACWP2.4.2.9 竣工差异ACV，是指竣工预算（BAC）与竣工预测费用（EAC）之差 ACV=BAC-EAC 图2.4.1-1中： SV=BCWP-BCWS SV=0 项目进度与计划相符； SV0 项目进度提前； SV0 项目进度滞后。 CV=BCW
11、P-ACWP CV=0 实际消耗费用与预算费用相符； CV0 实际消耗费用低于预算费用； CV0 实际消耗费用超过预算费用。 ACV=BAC-EAC ACV=0 竣工预测费用与竣工预算相符； ACV0 竣工预测费用低于竣工预算； ACV0 竣工预测费用超过竣工预算。 2.4.3 费用进度综合控制步骤 运用赢得值原理进行项目费用进度综合控制的步骤有以下十二步： 2.4.3.1 明确项目工作任务，进行项目工作分解 2.4.3.2 确定项目代码和编码系统 2.4.3.3 确定项目的组织机构 2.4.3.4 明确职责分工 2.4.3.5 编制项目进度计划 2.4.3.6 进行费用估算 2.4.3.7
12、制定执行效果测量基准 2.4.3.8 审核和批准 2.4.3.9 记录实际费用 2.4.3.10 测定执行效果 2.4.3.11 费用、进度偏差分析 2.4.3.12 报告与监控 2.4.4 执行效果测量基准曲线 所谓执行效果测量基准(performance measurement baseline)就是前面已经介绍的赢得值原理图中的 BCWS曲线，这条曲线是综合进度和预算建立起来的。建立执行效果测量基准曲线是项目控制中最重要的一个步骤。 执行效果测量基准曲线建立之后，一般情况下不允许修改。但是，项目执行过程中也可能出现重大的设计变更或用户变更，使原来的费用预算和进度计划不能再作为执行效果测量
13、的基准。在这种情况下，经过项目经理批准并与建设单位协商同意之后，可以允许修改并建立新的执行效果测量基准曲线。 2.4.5 控制基准的审查和批准 项目的责任分工矩阵、进度计划、预算和执行效果测量基准曲线完成之后，要经过项目经理和有关部门的审查和批准。审查的内容有： WBS、 OBS、责任分工、进度计划、预算以及执行效果测量基准曲线。 经过审查，确认上述内容在完整性和质量上都符合要求，则由项目经理正式签字批准。此后，项目组即以此为依据，作为项目实施和控制的目标。 2.4.6 测量赢得值 赢得值每月统计一次，逐月累加即成为 BCWP曲线。赢得值是表示实际完成的工作量，与日历时间无关，也与实际消耗的人
14、工时和实际消耗的费用无关。 为了测量赢得值，工程公司通常都建立了各专业测量赢得值的统一规定。 赢得值的测量方法见第三卷进度控制。 2.4.7 已完工作的实际费用消耗 记录已完工作的实际费用消耗是为了生成 ACWP曲线。每月要分别按 W朋中的记帐码和工作包，对照其完成的工作量，分别记录其实际消耗的人工时数和实际消耗的费用值。每一笔费用都只能记入一个 WBS费用记帐码的帐内，不允许在两个或两个以上的 WBS记帐码中重复记帐。费用记录的科目和分类必须与估算或预算的科目和分类保持一致，亦即与 WBS相一致。 公司本部人工时消耗用个人作业卡记录，按工作包记录实际消耗的人工时。在转换为实际消耗费用时，用合
15、同规定的或预算时采用的人工时费率。 公司本部非工资费用消耗，如差旅费、生活费、通讯费、计算机使用费、复制费等，用记有 WBS编码的报销单据记帐。 现场施工劳动力和施工监督的人工时及工资费率用个人作业卡记入相应的 WBS记帐码和工作包。施工其他费用也记入相应的 WBS记帐码。 把本项目当月发生的全部人工时卡、发票、单据等收集、整理和分类，并按 WBS分别记入各记帐码，即可得出各记帐码当月发生的费用值，井生成 ACWP曲线。将各记帐码的 ACWP曲线逐级向上叠加，即可得出整个项目的 ACWP曲线。 2.4.8费用进度差异分析和趋势预测 至此，用赢得值原理进行费用进度综合控制的三条曲线均已生成。可以
16、逐月对项目执行效果进行分析。已如前述， SV=ACWPBCWS，叫做进度差异。 SV=0表示项目实际进度与计划进度相符； SV0，表示进度提前；SV0，表示进度施后。CV=BCWPACWP叫做费用差异。 CV=0，表示实际消耗费用与预算费用相符f；CV0，表示实耗费用低干预算； CV0，表示实耗费用超出预算。 CPI=BCWPACWP，叫做费用执行效果指数，是赢得值与实耗值的比值。 CPI= l，表示实耗费用与预算费用相符 CPIl，表示实耗费用低干预算 CPI1，表示实耗费用超出预算。 SPI=BCWPBCWS，叫做进度执行效果指数，是赢得值与计划值的比值。 SPI=1，表示项目实际进度与计
17、划进度相符 SPI1，表示进度提前 SPIl，表示进度拖后。 在每月对项目执行效果进行分析时，还要根据当前执行情况和趋势，对项目竣工时所需费用作出预测。如赢得值原理图中所示， EAC即为预测的在项目竣工时的估算费用。 BAC为原来预算的竣工费用，即计划值。 ACV称作竣工差异，其值为 EAC与 BAC的差值，即 ACV=EACBAC它表示预测的竣工时的费用差异。 这样的分析图对 WBS中各个主要记帐码都可以绘制，而且可以按 WBS汇总得到所需任何级别乃至整个项目的分析图。 2.4.9 项目进展报告和监控 通过对这三条曲线的分析对比，可以很直观地发现项目实施过程中费用和进度的偏差，而且可以通过
18、WBS不同级别的三条曲线，很快发现项目在哪些具体部分出了问题。接着就可以查明产生这些偏差的原因，进一步确定需要采取的补救措施。这里要注意的是，只有对那些重大的可能反复出现的偏差因素才带采取补救措施，而对暂时性的影响较小的偏差则不要求采取补救措施。通常可以在作为测量基准的 BCWS曲线的两侧，规定两条临界曲线，作为限制容许偏差的极限。如果偏差值始终保持在临界曲线范围内，则不需要来取特别的补救措施。如果偏差值超过了容许的临界曲线范围，那就要检查产生偏差的原因，制定纠正偏差的措施和计划，使其回到容许的偏差范围以内。 2.5 项目管理工作程序 项目管理工作程序见图2.5-1。 2.6 项目管理组织机构
19、 工程建设项目按投资规模、占地面积、工艺方案等划分成大型联合装置、大中型装置、中小型装置，组建项目管理组织机构时应按装置的规模的大小、复杂程度决定组建成不同的形式。下图给出了几种常见的组织机构的形式。 图2.6-1大型联合装置 图2.6-2大中型装置 图2.6-3中小型装置图2.5-1 项目管理工作程序 图2.6-1 大型联合装置 图2.6-2 大中型装置 图2.6-3 中小型装置 2.7 项目组各岗位人员的岗位职责及主要工作内容（详见下表） 2.8 项目经理的管理系统 项目经理的管理系统见图2.8-1图2.8-1 项目经理管理系统示意图 2.9 项目施工管理工作流程 地质详勘 (1) 项目施
20、工前期阶段 (2)图2.9-1 项目施工管理工作流程（一） 三通一平 (1) (3) (2) 项目施工前期阶段 (4) 图2.9-1 项目施工管理工作流程（二） 地基处理 办理施工许可证 (3) (5) (4) 项目施工、安装准备阶段 (6) 图2.9-1 项目施工管理工作流程（三） (5) (7) (6) 项目施工、安装准备阶段 (8) 图2.9-1 项目施工管理工作流程（四） (7) (9) (10) (8) 项目施工、安装准备阶段 施工、安装阶段 (11) 图2.9-1 项目施工管理工作流程（五） (12) (9) (13) (14) (15) (16) (17) (10) (18) (
21、11) 施工、安装阶段 (19) 图2.9-1 项目施工管理工作流程（六） (12) (20) (21) (13) (14) (22) (15) (16) (23) (17) (18) (19) 施工、安装阶段 (24) 图2.9-1 项目施工管理工作流程（七） (20) (21) (25) (22) (23) (24) 施工、安装阶段 联动试车阶段 (26) 图2.9-1 项目施工管理工作流程（八） (25) (26) 试运行阶段 图2.9-1 项目施工管理工作流程（九）3 章 项目施工管理实施方法 3.1 项目初始阶段 3.1.1 研究、熟悉合同项目经理在接受任务后的首要任务之一就是对合同
22、文件以及询价、报价、合同谈判过程中双方的信函、传真和会议的纪要进行研读，掌握建设单位询价时要求的是什么，本公司报价时提供的是什么，以及合同签约时双方接受的是什么等全部资料。要特别搞清楚建设单位的意图及其关心和优先考虑的事项。研读合同应掌握如下要点：3.1.1.1 项目概况(1) 建设地点(2) 产品品种及规模(3) 地理位置(4) 与建设单位的联络渠道3.1.1.2 合同目标(1) 工期目标(2) 质量目标(3) 工程费用控制目标(4) 安全目标 3.1.1.3 工作范围及工作内容3.1.1.4 主要技术要求 3.1.1.5 潜在的风险3.1.1.6 解决争议的方法和途径 3.1.2 确定WB
23、S及OBS（矩阵关系）3.1.3 确定项目组织机构和项目组成员项目经理应根据项目的规模及特点提出建立项目组织机构的形式及项目组主要人员名单，报主管部门批准后成立项目组。组成项目组的首批人员应包括： 项目经理； 项目进度控制工程师； 费用控制工程师； 安全工程师； 合同管理工程师； QA工程师。 以上主要人员应参加项目实施方案的编制工作。至于项目组的其他人员，则应视项目进展的需要陆续加以补充。 3.1.4 编制项目计划 项目计划是项目经理对项目工作的总体构思和安排，要确定项目目标、工作原则、工作重点、工作程序和方法。项目计划的编制可分为二个步骤。首先编制项目工作计划方案（或称项目管理计划），提出
24、对合同的研究意见，项目在技术上和商务上的可靠性和风险，以及项目进度、费用、质量、材料控制的原则和方法等。经公司主管经理和有关部门审查同意后，再编制详细的施工管理规划，并在项目开工会议上发布，作为项目运行的指导性文件。详细内容见附件A项目计划文本。 3.1.5 举行与建设单位开工会议在合同生效后应尽快（时间视项目规模而定，但一般在一个月之内）由项目经理会同建设单位举行开工会议，主要是对照检查、核实建设单位与公司之间有关项目要求的合同及协议书。关于与建设单位的开工会议的议程和检查提纲一般包含如下内容：3.1.5.1 工作范围和工作内容；3.1.5.2 各种管理程序(包括：审批、控制、报告、文件分类
25、、文件发送和费用报表等项)。在与建设单位的开工会议上，经双方协商一致可以对合同作局部的、小的调整。开工会议结束后应形成纪要，经双方授权代表(项目经理) 签署后，是合同不可分割的重要组成部分，应严格遵守。 3.1.6 编制项目施工管理规划 施工管理规划由项目经理主持编写并组织评审，由总工程师签署。详见施工管理规划范本。3.1.7 举行项目内部开工会议在适当的时候，也即在项目的任务范围已经基本明确时，项目经理就应召开项目开工会议。这个会议由公司的工程管理部、计划经营部、有关职能部门主管以及由项目组指定的主要人员参加。计划经营部应扼要地阐述和说明有关项目中标过程中的重要事项，并要着重指出在合同草案讨
26、论中、合同谈判过程中以及其它尚未解决而需特别注意并及时处理的种种关键问题。项目经理在会上做开工报告，说明项目实施规划，并扼要说明项目的实施目标以及需要优先考虑的重点事项和项目的实施原则。此外，他还要鼓励项目组成员为顺利完成项目任务而树立起高度的信心和应有的工作态度。 3.2 项目实施阶段 3.2.1 施工招标3.2.1.1 招标的准备工作在建设单位的领导和项目经理的组织下，组成招标工作领导小组，按照规定的内容格式编写施工招标文件，标底的依据可根据项目进展情况而定。如属开口价合同，则以批准的控制估算为基础，如属固定价合同则以批准的初步设计概算为基础进行编制。当采用单项分包时，招标工作可以随着项目
27、进展分期分项进行，这样作可使标底的准确性比较高。3.2.1.2 招标工作的程序当具备招标条件后，在适当时候由项目经理负责组织招标活动，其内容包括：发布招标邀请函；在投标单位递交投标书后按期开标、评标和定标。通过招标确定中标施工单位(施工分承包方) 后，项目经理协助建设单位与中标方签订施工承包合同。 3.2.2 施工开工条件准备 在施工前期阶段项目经理应组织项目组人员对现场施工条件进行必要的调查，以保证现场按时开工，主要工作如下：3.2.2.1 现场建点工作 建立适当的生活设施、办公设施等是现场开展工作的必要条件，这项工作一般由项目经理负责实施。3.2.2.2 现场勘察工作 (1) 现场征地拆迁
28、及现场施工用地 (2) 现场施工平面布置 (3) 大型设备进场道路 (4) 周围居民情况 (5) 现场五通（水、电、汽、道路、通信）一平情况 (6) 施工用正式座标控制点及高程控制点引入现场的时间及方式 3.2.2.3 办理有关报批证件3.2.3 施工组织动员会在施工实施阶段，项目经理需组织召开施工组织动员会。当初步的进度计划文件准备完毕，准备开工前，要召开一次施工组织动员会，也称之为“确定基础施工开工日期会”,这个会议由项目经理主持，涉及施工、采购、设计单位和合同管理部门，以及项目组成员。主要是决定设计图纸、设备材料的提交日期，以便决定基础施工的开工日期。3.2.3.1 施工组织动员会召开时
29、间这一会议在计划基础开工日期前五周召开(对于国外项目，在七周前召开) 。为了保证会议质量，要提前作好准备工作。在开会前五周(对于国外项目，七周前) ，设计单位要向采购单位和施工管理单位提交图纸的交付日期。(从提交这一日期时到设计完工，如有进度变更，要及时通知项目组，以便决定其对采购和施工进度的影响，进行必要的协调) 。在会议召开一周前，采购单位要向施工单位提交材料交货周期，以及材料运输周期，以便得到材料运抵施工现场的准确日期。项目进度编制人员也要在会议召开一周前提交主要材料单和最新的项目主进度。3.2.3.2 施工组织动员会召开时各参加人的职责项目经理主持会议并作出必要的决定(最好在项目组成员
30、意见一致的基础上作出决定) 。说明施工单位对会前接到的设计、采购信息的分析意见。说明需要考虑的其他问题，以及对会议中提出的问题的意见。如果不能按期开工，推荐一个开工日期。设计单位说明自从向采购和施工单位提交图纸及请购文件交付之后的变更情况。采购单位说明预期到货周期的变更情况。3.2.3.3 整理施工组织动员会议纪要，并分发有关部门和人员;项目进度负责人整理施工组织活动会议纪要。会议纪要要明确各单元开工日期(基础开工) ，施工周期、完工日期、各类材料分批到达现场日期。这一会议纪要决定的日期，即是设计、采购、施工进行项目进度控制的关键点。 3.2.4 项目合同管理项目合同管理是指项目合同签订之后对合同履行情况进行跟踪、统计、分析、协调和报告；协助项目经理或其他有关人员处理有关合同事项；起草有关施工合同或协议；及时向项目经理和合同其他执行人员提出意见和建议，预防和减少合同纠纷，维护公司的正当利益和声誉。项目合同管理是指从签订合同之前的争取获得项目工作和合同签订之后的合同履行工作的管理。其中包括收集项目信息、组织投标；合同谈判、签订；监督合同履行；配合项目实施、处理合同变更和合同纠纷；执行合同履行期间或合同结束后与建设单位的联络等。项目合同控制和管理在项目顺利实施中非常重要。项目合
