1、管理职能的转变；管理模式的转变。4. 说明战略性人力资源管理的衡量标准。战略性人力资源管理的衡量标准如下：（P12）1）基础工作的健全程度。企业人力资源管理的各项基础工作是否健全和牢固？如定编定岗定员定额标准化程度，各种规章制度的健全程度，人力资源信息管理的水平，包括信息输入、存储、处理与输出等环节的配套程度。2）组织系统的完善程度。企业人力资源战略管理的子系统是否确立？内外系统的配套性和协调性如何？通过何种方法和途径保障系统运行的有效性，即从人力资源战略的制定到实施、监督、反馈和控制的机制是否确立？各个环节的运作是否顺畅？3）领导观念的更新程度。企业高层决策者是否树立全新的战略性人力资源管理
2、的理念，实质性地将人力资源管理部门提升到决策层面，视人事经理为自己的战略经营伙伴？人事经理的角色是否重新定位，是否由单一的角色转变为二重、三重或四重角色？4）综合管理的创新程度。从企业文化、管理理念到组织结构、制度规范、管理模式和管理方法等诸多方面，是否有所更新、有所变化、有所发展？5）管理活动的精确程度。人力资源管理的精确程度可以从多个角度去衡量，如企业人力资源规划的正确性和可行性，重大人力资源管理决策的效率和效果，基础性管理的精细化程度，管理评估的数量化、标准化程度等。5. 说明企业人力资源战略规划的概念、特点、构成及其主要影响因素。（1）企业人力资源战略规划的概念（P15）：人力资源是相
3、对于其他物力、财力等资源的名称称谓。它是企业在一定时间、空间条件下劳动力数量和质量的总和。人力资源战略作为企业发展战略的下属概念，是实现企业发展战略目标重要的支撑系统。人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务，而人力资源战略规划是依据其发展方向和目标的定位，将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划。因此，可将人力资源战略规划定义为：它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。（2）企业人力资源战略规划的特点：（P14）
4、1）目标性。企业战略的第一个特点是它必须体现企业发展的总体目标的要求。企业发展目标是企业使命和宗旨的具体化。企业使命是指为了达到生存、发展和赢利等经济目的，对经营活动内容和业务范围即企业长期的战略意向，以及价值观、行为准则和经营理念所作出的正确定位。企业使命包括企业生存发展的目的、企业宗旨、管理哲学和经营理念等具体内容。企业目标是一个体系，既有长期目标，又有中短期目标；既包括总体的全局性战略目标，又包括局部的阶段性战役、战术目标。2）全局性。可以推论，研究企业生存发展的、带有全局性的指导规律，应当是企业战略管理学的任务。3）计划性。计划是由计划信息采集与分析、计划目标的定位、计划资源的供需平衡
5、、计划决策、计划实施与检查、信息反馈等具体环节构成的。企业战略的形成过程也就是一项战略管理计划形成的过程。4）长远性。企业战略是由总目标和若干分目标组成的，这些目标不是一时性权宜之计，而是具有前瞻性的长远大计，即需要从企业发展的大局出发，“不畏浮云遮望眼”，登高望远，经过充分的预测、考量、剖析和综合平衡而最终确定的。企业发展战略是在未来相当长的一段时期内需要通过企业领导和全员的共同努力奋斗才能实现的。5）纲领性。企业战略是企业为了生存、发展和赢利，实现企业的使命和宗旨，达到一定时期的发展目标而提出的一个纲领性的文件。这个文件指明了企业发展的总体方向，规划了企业未来发展的总体框架，对经营活动领域
6、、业务扩张范围、技术攻关重点、企业获利水平、市场营销策略等一系列关键性问题作了基本定位，但它不可能面面俱到，只能“写意”地画出粗线条，战略规划“具体细化”的任务是由企业中短期计划如年度计划来体现和完成的。企业年度计划是实施战略规划的具体操作计划，是实现战略规划目标的保障计划。6）应变性、竞争性和风险性。总体而言，企业战略具有双重属性和特点，一方面是它的目标性、全局性、计划性、长远性和纲领性，另一方面是它的应变性、竞争性和风险性，前者是相对稳定的，而后者是动态的、随机可变的。由于企业外部社会经济环境和条件的复杂性和多变性，以及内部资源的多样性，将可能使企业遭遇到始料不及的各种挑战、压力和威胁，这
7、些随机出现的困难和问题，既是一种挑战，又是企业发展的一种机遇。这就需要高度重视对企业战略“例外的特殊问题”的管理，提高企业战略管理的应变性、竞争性，以及抵御风险的能力。（3）企业人力资源战略规划的构成：（P18）1）总体战略，雷称玄司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团（总公司）所制定的最高层次的战略。其战略重点是：公司内的资源如何有效配置组合和合理分配，各个下属单位如何提高绩效、相互协调聚集团体的竞争优势，根据公司的体制和战略目标如何开拓新的事业、进人新的领域等。总体战略经常涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大战略问题。2）业务战略，也称竞争战略、经营战略，是
8、公司的二级战略或属于事业部层次的战略。它一般是指在单一生产经营的企业中，为了生存发展和赢利，实现总体战略目标，围绕企业的生产经营模式、增强市场竞争优势、提高整体绩效等问题所作出的战略决策。3）职能战略，是涉及公司各个职能部门（如生产、技术、人事、财务、供应等），充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。因此，在专指某种职能战略如人力资源战略时，一些专家往往采用“人力资源策略”的提法。实际上，有些专家学者并没有完全将业务战略和职能战略严格区分开来，通常使用了“竞争策略”“营销策略”“人力资源策略”等提法。（4）企业人力资源战略规划的主要影响因素如下（P25）：随着生产经营活动的
9、不断拓展，企业人力资源与企业其他资源一样，总是受到外部环境和内在条件的制约和影响，因此，在制订企业人力资源战略规划方案时，必须充分地把握企业内外部各种影响因素及其作用的程度，才能切实保证战略方案的科学性、合理性和可行性。企业人力资源战略规划的各种制约因素有：1）企业外部环境和条件：劳动力市场的完善和条件；政府劳动法律法规的健全程度；工会组织的作用。2）企业内部环境和条件：企业文化。家族式企业文化发展式企业文化市场式企业文化官僚式企业文化生产技术。企业的生产技术水平与企业人力资源管理制度存在着非常密切的联系。财务实力。企业的财务状况直接关系到人力资源策略的定位，直接影响到企业的招聘能力、劳动关系
10、、绩效考评、薪酬福利与保险、员工技能培训与开发等人力资源运作模式的选择，以及具体管理制度的制定。6. 简述企业人力资源管理策略与经营策略的关系，以及人力资源战略规划设计的要求。（1）人力资源管理策略如下：（P21）1）吸引策略。当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式。2）投资策略。当企业采取创新性产品竞争策略时，宜采用IBM公司投资策略模式。3）参与策略。当企业采取高品质产品竞争策略时，宜采用日本企业管理模式。4）廉价型竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中，力求以低价来推销自己的产品或提供某种服务，从而抢占市场的制高点。5）独特型竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中，力求以独特性产品克敌
11、制胜。创新竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中，力求生产销售竞争对手所不能制造的创新性产品，以占领市场的制高点，获取竞争优势。优质竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中，生产销售竞争对手所不能制造的优质产品。（2）企业人力资源战略规划的设计要求（P2930）：应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。1）信念是企业文化的内涵，属于精神范畴。2）远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。3）任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺。4）目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。5）策略是实现战略的具体措施和办法。7. 对企业人力资
12、源的内外部环境进行分析。（1）人力资源内部能力分析如下：（P31）1）从企业人力资源的现状出发，通过全面深人的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据。2）通过对人力资源内部能力的客观、全面分析，将有利于企业针对人力资源存在的问题，有效克服各种妨碍企业战略目标实现的缺点或缺陷，并就如何继续保持和增强企业人力资源的竞争优势作出正确的决策。3）企业人力资源的现状分析、各类专门人才（技术人才、管理人才和其他人才）的需求情况分析、人员素质结构的分析、员工岗位适合度与绩效情况的分析等。4）企业组织结构的分析，通过组织分析和诊断，发现组织上的优势以及存在的主要问题，提出组
13、织变革和创新的设想。5）人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析：什么企业在劳动组织、分工与协作、工作小组、工时与轮班制度、安全生产与劳动卫生、薪酬福利与保险、劳动关系、劳动争议处理等方面存在的优势和劣势。6）企业文化的分析：从企业精神的培育、员工信念的树立、企业价值观的认同、企业形象的设计方面，通过认真的检讨，找出企业文化的优势与缺陷、不足，并提出意见和建议。（2）人力资源外部环境分析如下：（P30）企业人力资源外部环境分析的日的是：全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会（发展的机遇）和威胁（面临的风险）。1）社会环境分析，主要是对社会经济
14、、政治、科技、文化、教育等方面的发展状况和总趋势的分析。2）劳动力市场的环境分析，包括对劳动力市场四大支持系统的分析。3）劳动力市场功能的分析。4）产业结构调整与变化对企业人力资源供给与需求的影响分析。5）竞争对手的分析，掌握竞争对手的相关情况，如竞争对手采取何种策略吸引和留住人才。6）企业文化状况与人力资源策略的分析，人力资源管理具体模式的分析等。8. 说明企业人力资源战略的决策、实施与评价内容。（1）企业人力资源战略的决策如下：（P32）1）当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略。2）当企业人力资源具有较强的优势时，则应采取进攻型战略3）
15、当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略。4）企业人力资源具有较强的优势时，则应运用多样型战略。5）保证人力资源战略的整体性，一致性和正确性具体包括：人员招募、甄选、晋升和替换的模式；员工个体与组织绩效管理的重点；员工薪资、福利与保险制度设计；员工教育培训与技能开发的类型；劳动关系调整与员工职业生涯发展计划；企业内部组织整合、变革与创新的思路。（2）人力资源战略规划的实施如下：（P33）1）认真做到组织落实。为了切实保证人力资源战略决策的实现，企业首先应当组建起一支反应迅速、机动灵活、短小精悍的人力资源管理的专业队伍。具有竞争优势的专门管理人才
16、是实现企业战略的组织保证。2）实现企业内部资源的合理配置。人力资源战略的实施有赖于企业的技术、财力、物力、信息和人力等资源的合理配置和有效运作。企业应当根据战略规划的要求，制订职能部门项目规划和经费预算，将主要资源相对集中在全局的重点上，以确保战略目标的实现。3）建立完善内部战略管理的支持系统。为了保证战略规划的实施，企业必须对原有的人力资源政策和规章制度进行全面检索，并作出必要的调整和更新，使它们成为战略规划实施的支撑点；建立畅通的信息传输、处理、存储和反馈渠道，有利于对战略规划实施的过程进行监控；优化职能和业务部门的办事程序，提高组织和人员的工作效率，增强实施战略目标的兼容性；建立机动灵活
17、的内部监控和制衡系统，权限适当下移，重大问题由决策层定夺，一般问题由执行层落实，确保战略规划方向的准确性和不变性。4）有效调动全员的积极因素。企业战略的实施有赖于全体员工的积极性、主动性和创造性。企业应通过企业精神的培育、良好工作氛围的营造、高尚品质和操守的追求、积极进取斗志的激发、一流业绩的倡导、物质与精神的双向激励，即通过一切有效的措施调动起员工的一切积极因素，以推动企业战略的实施。5）充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。就实质而言，企业战略的制定与实施是企业领导者的神圣天职。在企业战略实施的过程中，企业领导者必须以战略家的眼光和胸怀，高瞻远瞩，审时度势，把握机遇，保持正确的航向，
18、最终实现企业的战略目标。（3）企业人力资源战略规划的评价如下：（P34）1）确定评价的内容。其评价的具体内容是：企业战略使命与战略目标的执行情况；在战略实施的过程中局部工作与全局工作协调配合以及具体运作的情况；影响战略实施的主要因素及其变化情况；各个部门和员工对战略目标的实现所作出的贡献，通过对这些情况的分析评价，可以全面掌握战略实施的进度和所取得的业绩及成效；人力资源战略与企业总体发展战略以及其他职能性战略的配套性和统一性，即对其实际发挥的作用作出评估。2）建立评价衡量标准。监测和衡量企业人力资源战略规划的具体指标和方法主要有：岗位员工的适合度；岗位人员配置与人员接替的及时率；岗位工作的负荷
19、率等；员工的工作满意度，既可以通过上下级之间的沟通和对话来了解实际情况，也可以通过劳动力流动率、岗位人员流失率等统计指标，或以发放调查问卷的方式来掌握实际情况；员工工作绩效，可以通过劳动生产率、出勤率、工时利用率、劳动定额完成率、文件传递速度、目标的实现率或工作进度、利润率、资金周转率等指标进行衡量；员工心理和生理承受程度和状态，通过测试、问卷或面谈等方式掌握实际情况；员工的收入水平，可以与社会平均水平、同行业同类岗位水平进行对比和评估；员工对企业文化的认知程度，通过面谈或问卷来掌握实际情况；员工接受培训以及素质提高的情况，通过各种统计资料、面谈以及调查问卷等手段采集相关信息等。根据这些指标可
20、以提出具体评价标准。3）评估实际绩效。在战略规划的评价内容和评价标准确定之后，应当定期定点地对企业人力资源运行的实际情况作出测量记录，为进行有效的战略控制提供必要的数据资料和信息依据。在这个工作阶段，应当注意采用定量分析与定性分析相结合的方法，深人实际进行调查，采集到第一手真实的数据资料，才能保证战略评估的全面性和准确性。9. 简述企业集团的概念、特征、作用和优势。（1）企业集团的概念：企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。企业集团作为现代企业一种重要的组织形式，它是社会化大生产条件下企业之间分工协
21、作高度发达的产物，是企业之间横向经济联合发展到一定阶段的必然结果。（P3536）（2）企业集团的基本特征如下：（P37）1）企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。2）企业集团以产权为主要联结纽带。3）企业集团以母子公司为主体。4）企业集团具有多层次结构。（3）企业集团在国民经济发展中的主要作用如下：（P38）1）企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量。2）企业集团是国家技术创新体系的支撑主体。3）企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争。4）能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。（4）企业集团具有其他企业组织形式无法
22、比拟的优势，如：规模经济的优势；分工协作的优势；集团的“舰队”优势；“垄断”优势；无形资产资源共享优热；战略上的优势；迅速扩大组织规模的优势；技术创新的优势。（P3839）10. 简述企业集团的产权结构和治理结构。（1）企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。企业产权结构从另一个角度看，是指企业所有者的结构，也就是企业股东的组成结构。企业的产权结构可以分为两个层次：第一个层次是法人股东和个人股东之间的结构，第二个层次是法人股东内部的结构。（P39）（2）企业法人治理结构包括：股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安
23、排；股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；企业出现危机时，法人股东的行为方式。（P40）11. 说明企业集团的管理体制、组织结构的影响因素与变化趋势。（1）企业集团的管理体制（P4142）：企业集团不同于单体大企业，是多法人的联合体。单体大企业，护，管理显然是一种上下级的行政关系；企业集团内部既有经济关系，又有行政关系。说有经济关系，那是因为集团是各自独立的法人经济联合体，成员企业之间的关系是平等的，相互之间是某种程度的交易关系；说有行政关系，那是因为这些企业有着共同的整体性的利益，需要有一个机构对各自独立的
24、法人进行协调。因此，这种交易关系不完全等同于市场交易，这种行政关系也不完全等同于单一企业内的纯行政关系。当然，由于企业集团是一种经济性的企业联合体，这种行政管理更不同于政府部门实施的国家行政管理。企业集团规模大型化、布局分散化、成员多元化、结构层次化和经营多角化，必然使其管理体制具有符合自身发展的独特性。规模庞大的企业集团若没有完善而有效的内部管理体制，不要说高效运转，就连低效运转也将难以为继。深人研究这种管理体制，对于进一步完善和发展我国还处于发育阶段的企业集团，无疑具有十分紧迫的意义。（2）企业集团组织结构的影响因素与变化趋势（P5456）：可以从外因和内因两个方面来分析说明。1）变化的外
25、在因素：企业集团组织结构的类型多样化，但影响集团组织结构变化的外在因素却是共同的，主要有市场竞争、产业组织政策和反垄断法。市场竞争：企业集团间的竞争由于市场的狭小和企业的增多而日趋激烈。随着企业集团开展多角化经营，这种市场竞争遍及各个产业，同时由于集团实力雄厚，竞争又趋向“重量级”。特别是近年来企业集团间高层次的竞争空前激烈，表现为整个集团层次上的相互竞争，尤其是各集团核心层大企业之间的激烈竞争。这是因为对于任何企业集团来说，其核心层企业的市场位置是否稳固，是决定该企业集团高层竞争力的基本因素。并且由于企业集团内成员企业还具有相对独立性，即使集团实力雄厚，在竞争中连核心层大企业也会随时破产甚至
26、被兼并。市场竞争引起的企业集团成员企业的破产或被兼并，使得企业集团的组织结构必须进行调整，或是重新选择核心企业，或是增加集团的控股比例等。产业组织政策：产业组织政策的一般目标是维护市场的有效竞争，以提高资源在产业内的配置效率。政府为实现产业组织政策而采取的手段主要有：控制市场结构，即对各个产业的市场结构的变动进行监测、控制和协调，维持某种合理的市场结构，改变不合理的市场结构，并防止不合理的市场结构的产生； 控制市场行为，即对企业市场行为进行监督、控制和协调，以维护市场竞争的公正性，防止并控制不正当竞争； 直接改善不合理的资源配置，实现产业组织政策手段中的控制市场行为，对企业集团组织结构具有直接
27、的影响，因为这种控制市场行为的手段包括了禁止和限制竞争者的市场独占以及对企业规模的限制。反垄断法：为了实施产业组织政策，各国均制定了反垄断法。反垄断法对企业集团组织结构的影响最大，反垄断法从司法上对企业的垄断行为作了限制，主要内容包括：解散已经形成的垄断企业；限制企业进行横向或纵向的合并，防止生产过度集中而形成新的垄断企业；企业购股，转移业务达到一定规模时，必须申请或呈报，得到认可方可行动，禁止成立控股公司和违法占有股份。2）企业集团组织结构变化的内在因素主要包括：共同投资、经营范围和股权拥有。共同投资。企业集团为了解决某些投资项目所需资本庞大、投资期限长、风险很大的问题，共同投资设立一个新企
28、业。它虽然没有集中全部核心企业和成员企业参加，但确实是由相当多的企业共同投资设立的。经营范围。企业集团在形成和发展初期，其经营范围都是比较单一的，主要以一个行业或一种产品为主，很少有跨行业或多种产品。随着企业集团规模的扩大和实力的增强，跨行业或多品种经营成为一种需要和可能。经营范围的扩大，可以有多种形式：横向扩大、纵向扩大和混合扩大。横向扩大就是从事与集团原有行业不相关的行业经营，纵向扩大就是向集团原有行业的上游与下游方向扩张，混合扩大就是从事与集团原有行业不相关的行业经营，同时向集团原有行业的上游与下游方向扩张，呈现全方位扩大。股权拥有。企业集团的股权拥有是与集团的发展战略紧密相连的。集团内
29、成员企业如果属于集团的控股企业或集团的发展重点，那么集团肯定是该企业较大的股权拥有者或控股者；如果不属于集团的控股企业或集团的发展重点，那么集团就不一定是该企业较大的股权拥有者或控股者，只要拥有少量股权或以其他形式参与就可以了。集团对成员企业股权拥有多少的变化，会使企业集团组织结构发生变动，增加或减少控股企业，调整协作（关系）企业的数量。3）企业集团随着规模的扩大和竞争力的增强，集团内部组织结构开始变得更为复杂，即组织结构的层次越来越多，各层次企业之间的关系也错综复杂。伴随着组织结构的复杂化，集团内半紧密型和松散型成员企业却迅速增加，并且已成为企业集团的一种结合方式。同时，由于市场竞争的日趋激烈，集团对半紧密型和松散型企业的影响和控制程度呈逐步增强趋势。12. 简述企业集团组织结构模式的选择。企业集团组织结构按照结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合两种类型，其中纵向结合又可分为企业系列和控股系列。有关部门和相关企业在组建企业集团、设计组织结构时，可根据白身发展要求、生产经营特点以及财务实力等内外部环境和条件作出正确的选择。（P56）13. 简述企业集团的职能机构设计。企
