1、 三是培养适用人才。一、企业的发展战略 是企业的生命线 企业发展战略是解决企业整体的、长 期的、基本的发展方向和目标问题，企业发展的快与慢，能否永续经营。都取决于企业经营战略的正确与否？ 两项基本内容： 1、企业发展方向（长期使命） 2、企业资源配置策略1、战略思考我们的未来在哪里？ 做大做强似乎是所有有雄心的企业家的共同口号。 关键是如何定位？ 一个公司在以下情况下最容易犯错误， 第一是有太多钱的时候； 第二是面对太多的机会； 第三是因为经验不足； 第四是过分相信经验。 老板的主要任务是对机会说：“NO”。有所不为， 才能有所为，选择比努力更重要。企业战略的四个关键问题决定企业发展的全局1、
2、企业的边界在哪里企业应该做什么？2、市场和竞争情况企业所处的市场趋势怎样，竞争有什么特点？3、战略定位及调整如何在竞争中定位，如何进行战略动态调整？4、内部组织的适应企业内部组织如何根据战略进行系统安排，并作动态安排？问题的提出德鲁克：世界上有三种企业1.使事情发生的企业 一流: 创造需求2.看着事情发生的企业二流: 跟踪需求3.不知道发生了什么事情的企业三流：满足需求。爱默生：商业是一场游戏，需要精湛的技艺。在这场游戏中有许多人在玩。但玩得得心应手的却寥寥无几问题提出：商场如战场？是打哪指哪？还是指哪打哪？社会经济的发展需要战略管理： 企业规模不断变大 企业的发展从一业为主向多角化经营发展
3、企业竞争从本地化、过内化过渡到国际化、全球化 企业面临的环境更加复杂多变成长型企业战略思考的需要：1.企业应当怎样处理发展与巩固的关系？2.企业的规模扩张后是否会引起企业内部效率的降低？3.企业的管理水平怎样才能适应企业高速成长的需要？4.企业在创新过程中怎样克服惯常性的思维定势？5.企业如何协调新事业开拓与成熟事业提高之间的矛盾？6.企业的跳跃式超常规发展会给企业带来什么后果？企业必须明确自己的目标中国企业战略归纳起来有三种基本的情况： 第一种，属于有思路、有目标、有战略的企业， 企业也在稳步地发展； 第二种，确定了战略目标，但战略实施中出问题的； 第三种，没有明确的战略。目标方向行动结果问
4、题一：先做大还是先做强？ 回答：、企业不大那会做强呢？做大才能做强。、企业要发展，应该先做强，然后才能做大。、 问题二：多元化发展和主营业务的关系？回答、我有资金，哪个行业有潜力，就投资哪里。多元化发展可以确保企业立于不败之地，东方不亮西方亮。、新业务与主营业务在业务规律、发展阶段和管理模式上都有差异性，扩张会导致管理跟不上和成本失控。甚至会影响到主营业务。、把主营业务做精做深做透，然后在产业链、价值链上不断延伸。寻找新的增长点。实施多元化经营内部条件为：企业资源未能充分利用；企业本身具有拓展该业务的能力；企业决策者具有开拓精神。其外部条件为：社会需求的发展变化，给企业带来了新的发展机会；新技
5、术革命提供了新的技术基础；竞争局势的不断变化，要求企业以变应变，拓展新的业务。?问题三：负债经营与风险控制 回答：资金+项目=赚钱，高负债带来高效益。：钱多了要坏事，一旦失误后果不堪设想。：不能用高负债来经营企业，运用风险管理 战略，根据形势设定负债率的上限（20%以下最佳）。 衡量企业发展的唯一标准是资产回报率总资产增加的同时，资产回报率不能降下来2、战略决策决定企业的未来 企业要有自己的立身之道。战略解决的是 企业内部思想一致、步调一致的问题；三年企业看运气；五年企业看老板；十年企业看管理；二十年企业看文化；四十年企业看信仰。1、目标适宜原则 联想三不干2、配套运作、协同推进原则 解决短板
6、3、运筹原则 发展顺序 战略目标必须清晰、明确 明确企业使命（对社会、客户、股东、员工负责） 绘制企业远景（5年、10年）蓝图； 制定战略措施，如何广开资源，善用资源； 2、一个成功的决策，等于90%的信息加上10%的直觉。战略目标的决策原意做值的做可以做能够做外部环境分析内部经营条件重叠代表可行，重叠部分越多，可行性越大领导层的共识 成功的战略必须具备三个要素： 1、要有一个长期、单纯并一致的目标； 2、要对竞争环境有一个深刻的了解； 3、要对资源作一个客观的评估。一、企业文化是企业发展的灵魂什么是企业文化 指导和约束企业整体行为以及员工行为的价值理念 企业文化是一种价值观 企业文化是一种感
7、觉 企业文化是一种判断标准 在市场经济条件下，两种力量是最可怕的， 一是资本的力量；二是文化的力量。资本主要解决“物”的问题，是物质方面的事情；而文化主要解决“人”的问题，是精神、追求和创造力方面的事情。当二者结合到一快的时候，企业就会产生巨大的能量，推动企业快速发展。企业在初创时，一般的情况是资本比较匮乏，当企业完成一定的资本积累后，社会各方面的资源都会向企业集中，资本不再是企业的稀缺资源。这时，企业最缺乏的是精神、追求、向心力和凝聚力，这就是企业文化。1、现代企业没有核心文化就没有竞争力 企业在创业阶段创业者的勇气与经验是企业成功的首要条件 企业在发展阶段经营技巧与管理方法是企业家赖以制胜
8、的手段 而到了规模阶段企业文化与经营战略是企业家持续获胜的法宝企业文化的内容 企业文化是公司的软实力， 是企业可持续发展的基石。共同理念行为规范 企业形象从而形成了这样的形象所以我们会这样做我们是这样认为的 共同理念是企业文化的核心，包括企业使命、经营理念、管理理念、团队精神等内容企业文化的形成和发展 总结归纳 创造发展 企业创始人的意志 长期历 史沉淀企业文 化建设价值观形成企业领导人的意志企业文化建设群众认可形成特色第一阶段：形成共识第二阶段：融入思想第三阶段：化为行动独特性、唯一性企业文化是融入在各种形态之中长期积累而形成企业理念企业形象认知模式潜规则风气习惯规章制度、组织制度经营行为、
9、服务行为厂房、设备、产品、标识广告，商标、知识产权经营哲学、价值观企业道德、企业精神人际关系行为、道德风范服装、素养、礼貌群体的自觉意识自制习惯效率观念、时间观念服务观念、创新观念企业文化的“冰山”理论 企业形象（有形的）共识企业文化激励 学习企业犹如一座“冰山”看不见的部分永远比看得见的部分更重要10%90%水平线从“共同危机感”到“共同目标感”的共同意识和共同责任，上升到双赢价值观以激励打造高绩效的团队学习和培训是强化企业“内功”和企业发展的源动力企业文化是一种价值观，一种感觉，一种判断标准，存在于意识形态中，具备认同的一致性，并表现在行动中2、企业文化和制度的关系一个成功的企业 必须有文
10、化价值的制度 还要有制度形式的文化 企业要靠制度来约束人们的行为，但制度要靠人来执行的，只有当企业制度和企业文化相一致并相互融合时，制度才会有效地发挥作用。 3、企业家文化 一个优秀的团队少不了一名出色的领导，统帅素质的好坏很大程度上决定团队的战斗力的强弱，拿破仑曾经说过：“绵羊统帅的狮子军团永远无法战胜狮子统帅的绵羊军团！” ?、企业领导要有个人魅力。、领导者要有眼光,魄力和胸怀。、领导者要有协调能力和凝聚力。、领导者要善于倾听，善于决策。、领导要敢于承担责任。一流的企业家都具备如下特征： 以政治家的远见来发展公司， 以军事家的胆略来做市场； 以诗人般的胸怀来培养人才； 以哲学家的深邃来做企
11、业文化； 以刺刀见红的精神来落实企业的基础管理。领导者的人格魅力 所谓人格魅力 就是在工作中领导 者通过自己的品德 素质、心理素质和 知识技能，在员工 的心理和行为上产 生的一种力量 影响别人的力量。自信+负责道德+操守牺牲+奉献人格魅力 企业可以持续发展的实质就是不断创新，没有创新就没有发展。企业领导如何带领企业、带领团队开拓创新。 人有三种特性：1、 创造性 2、自主性 3、局限性 变与不变的辩证关系 永远在形势最好的时候改革 下雨天才想到修屋顶，麻烦就大了， 所以要在阳光灿烂的时候就把屋顶修好。企业创新在观念，而观念创新在领导 三、团队精神是企业文化的核心 1、团队精神的含义：、确立共同
12、的价值观即建立共同的目标，使团队成员为共同的目标努力，工作中有的放矢。、团队成员中有着良好的沟通，相互之间彼此信任，在工作中有安全感和温馨感。、团队成员相互帮助，在互助和良性竞争中，相互学习，协同合作，实现优势互补。 2、团队精神的作用：、创造巨大的凝聚力、创造极大的驱动力、产生强烈的归属感、孕育无限的创造力四、怎样培养企业团队精神 1、? 企业价值观的认知与塑造 企业价值观对团队精神的培养起着重要作用。企业价值观是一种以企业为主体的价值取向，它是指企业内部的绝大部分人共同认可的价值观念，是由企业和员工的需要构成的价值体系，是企业文化的基础、核心和实质。企业价值观也是企业在追求经营成功的过程中
13、所推崇和信奉的基本行为准则。企业的创新、文化的特征都是以此为源泉的；企业的基本抉择、行为规范是以此为轴心加以调节、变动的；企业的存续、发展都是以此为核心而维系的。企业价值观作为企业文化的一个最为重要的“通项”，集中体现在一个企业所制定的至高无上的经营宗旨之中，它是企业经营者的基本经营理念和经营哲学的描述。 2、建立共同的愿景（长远目标） 企业价值观集中体现在企业的共同的愿景和目标上，这是企业团队精神建设的导航器，有了共同的愿景和明确的目标才能让团队成员知道他们应干什么，才能让团队成员同心同德，为达到共同的目标而齐心努力。、愿景的设置要切实可行，一个不可能实现的愿景不仅不会让员工产生工作的激情，
14、甚至还会打击员工的积极性，、愿景的设置必须依赖大家对愿景持认同和肯定的态度，才能使团队每一个人愿意尽最大的努力去完成。同时，一致的愿景也可以让每一个人都了解该干什么，怎么去干。、愿景的完成必须靠团队成员的协力合作， 3、建立有效的激励机制 心理学的研究表明，需要是人类所有行为的起点。在未能满足需要或遇到不顺意的事情时往往出现消极态度，如果这些消极的态度得不到正确的引导对他们工作和生活都会产生负面影响。这时最为有利的一剂良药便是激励。、对于人事的安排要遵循“人尽其才，才尽其用”的原则，对每一个人作出最合适的安排。、尽可能地满足员工各种合理的愿望，让员工有强烈的归属感、在注重物质奖励的同时要注重精
15、神奖励。适时的给员工一定的奖励以肯定他们的付出是十分必要的，、建立合适的升迁机制。有利于激发员工的实干性和创造性，有利于企业的发展。让激励真正产生作用奖励式激励物质、旅游 赞美式激励关怀表扬参与式激励集思广益 升迁式激励发展空间“关心家属”式激励 挑战式激励培训式激励 提供学习机会 工作调换式激励提供优越工作环境 尊重式激励谈话形式 制度上：维护刚性与弹性调整相结合 环境上：关注环境与关怀员工相结合 精神上：文化熏陶与心理辅导相结合 4、? 塑造团队学习和创新精神 、向典范学习， “向他人学习”。不管个人还是团体，内部还是外部，只要他们有成功的行为，就应该成为技能学习和团队精神学习的典范和榜样
16、。形成相互学习、相互欣赏和相互合作的氛围， 增强团队成员间的团队协作精神。 读书明理 学习的魔圈：少错多学 错多学少多学少错 学少错多少学多错 学多错少多错少学 错少学多错少多学5、建立企业团队内部的潜规则 时时提醒，重复是记忆的良师。 韦尔奇说：“一旦你有了一个想法，只要你坚定的不断的重复，终会变成现实的”。 这种方法很容易让员工将企业的各项要求变成自己的日常工作中的自我要求，这便形成一种潜规则。 当团队意识形态的各种要素升华为团队成员的自我要求和自觉行动时，团队精神就自然形成了。6、进行有效的沟通 良好的沟通是无形的管理，沟通是一个把组织成员联系在一起，以实现共同目标的手段。有效的沟通无非
17、两点： 一是信息的准确传达说 二是信息的准确接受听 一个企业的成功，40%靠人才、资源、制度、机会，60%靠团队内部之间和团队对外的良好沟通 沟通的差位定律： 自上而下的信息只有20%25%被下级正确理解，自下而上反馈的信息一般不超过10%；而平行交流的信息可以达 到90%。平等的沟通最有效。有效的沟通可以掌握信息、取得信任、化解矛盾、纠正错误、激发激情、振奋士气。第二讲企业管理观念的更新 国内外的强势企业都是在管理方法和管理技巧的细枝末节上下功夫的，比拼出来的。企业靠一个想法，靠一种简单的管理就能做大，就能赚大钱的想法是极其幼稚的。 我们生活在一个高速变革的时代，各种事物正在发生深刻的变化，
18、不但企业的团体需要去适应、创新，作为企业的领导者（管理者）也需要向我们思维和行动的传统规范挑战。管理就要管到位。一、管理的概念 管理就是决策，管理的过程就是一个不断做出决策和实施决策的过程。 管理就是通过资源的最有效、最合理的配置达到利用价值的最大化，去实现组织目标的过程。 管理就是通过他人来完成所要完成的事情，沟通是管理的浓缩。 管理的真谛，在于“理”，而不是“管”。中西方管理思想的差异管理西方式管理以事为中心，强调合法就好； 以目标管理、内部竞争、绩效考核为主要特色中国式管理以人为中心 强调合理就好 以领导、沟通、激励为主要特色管理科学 相同管理哲学 不同 （ 地域、民族差异）管理的五大目
19、标目标管理解决企业的核心竞争力（决策）问题；计划管理回答资源和目标是否匹配的问题；流程管理解决人与事是否匹配的问题；组织管理回答权力和责任是否匹配的问题文化管理解决企业持续发展的问题。管理是一种分配和平衡 权力 责任 利益 必须把权力、责任和利益分成等边三角形，基于责任所做的权力和利益的分配，就是最合适的管理行为，分配得越合理，管理越有效。经营目标企业管理重点与着力点 （1）以建设互信的环境为基础 强化诚信意识 构建彼此信任的工作环境 （2）以强化制度管理为重点 制度要能执行 制度必须执行 （3）以提高执行力为突破二、目标管理方向比努力更重要 1、战略与目标 正确地做事固然重要，但首先必须做正
20、确的事。 什么是战略：就是企业的定位，“想大事，做实事，不出事”。张瑞敏 什么是目标：就是你未来的现实，什么样的目标，导致什么样的结果。 有明确的目标，管理才能有的放矢 企业成功的核心问题也许可以简化为二大问题： 如何订立一个好目标？ 如何高效达成该目标？目标设置 目标的矩型结构总目标保证措施部门目标班组目标个人目标自上而下层层展开 自下而上层层保证细分化具体化三、计划管理赢在执行 1、计划的定义 计划就是预见想要达到的目标，预先决定做什么， 为什么做，怎么做，何时做与谁去做。 计划的本质就是预测未来，规划未来，控制未来。 计划就是为实现目标而寻找资源、整合资源的一系列 行动。 计划主要是协调
21、企业经营中的长期目标与短期目标、变化与稳定、效率与效益这三者关系。 这三者关系的不断平衡与矛盾，推动着企业的生命力，使企业可以循环往复，已至无穷。2、计划的执行和控制 在计划的执行过程中，管理者的主要任务是：激发计划的具体执行者保持高度的工作热情，没有理解就没有真正的执行，没有执行力就没有核心竞争力。、把握任务的实际执行情况，以确保任务能按照预定的路线保质保量地按时完成。执行是一种没有任何借口的行为。、关注细节。老子：天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。细节到位，执行力就不成问题。、过程和目标的控制，着眼于破除执行过程中的官僚主义作风，真正突出各级管理者在其职责范围内应承担的责任。 3、赢
22、在有效执行、执行力差是员工的能力和态度问题，还是管理不善的问题？ 个别员工执行力差是员工的问题，整体执行力差是老板的问题； 个别员工执行力差是能力的问题，整体执行力差是管理的问题。、执行力差表现在五个方面：不知道干什么； 不知道怎么干；干起来不舒畅； 不知道干好了有什么好处；知道干不好没有什么坏处。 原因：制度不严谨，不合理，没人监督，考核不 细，赏罚不明，缺乏公正评价。、把握执行力的三个核心 用正确的人 执行力人员流程战略流程运行流程做正确的事 把事做正确人员流程是执行力第一位的核心，因为人员可以保证战略和运行；战略流程排第二，界定企业的方向和定位；第三运行流程是执行的具体表现。科学的程序是
23、执行力的保障。执行要一步一个脚印、执行的方法论 责任感是执行到位的保障。三讲 讲平衡 讲结果 讲危机四化把复杂的过程简单化把简单化的东西量化把量化的因素流程化 把流程化的因素框架化（授权与控制、权力与职责、长远目标与短期目标）（执行是过程和手段，所有努力最终体现在结果上） 1 管162（我们不是居安思危而是“居危思进”张瑞敏）、执行的八大行动原则利益原则不能创造价值的行为都属无用20/80原则复杂会导致误解，化繁为简出高效开发原则最终决定企业执行力高底的是企业员工的质量分层原则对表现不同的员工进行区别对待，奖勤罚懒数据原则如果强调什么，就把它纳入考核，以数据为依据双赢原则要么双赢，要么不交易合
24、作原则善于利用外部资源，在更高的起点上开始杠杆原则建立激励制度，使团队的执行力有质的提高。四、管理只对绩效负责 如不能产生绩效的管理是无能和无效的，管理就是让下属明白什么是最重要的。管理就是让个人目标和组织目标一致化。 苦劳与功劳 能力与态度 才干与品德 只有能力、才干才会产生绩效，态度和品德必须转化为能力和才干才会产生绩效。1、重要与紧急这张表是为了提醒你，事情应该按照什么顺序做： 首先要把 1（最重要和最紧急的事情）做完，接下来做2（很重要但不紧急）的事情，然后做3（不重要但很紧急）的事情，4的事情做与不做都无所谓 重要性=影响深远紧急性=需要立刻处理1 很重要 很紧急 很重要 不重要 不
25、紧急 效果第一，效率第二 最好是又有效果又有效率，如果两个中要放弃一个，就应该放弃效率，成就效果，如果这也做不到，只能退而求其次，再追求效率效果=达成预期目标效率=产出/投入的比率132 4有效果有效率无效果无效率2、效果与效率3、能力与意愿 执行要靠执行力强的核心骨干，只要把人用对，大部分的事情就没有问题了。属于第1类的员工，可充分信任，尽量授权，放手让他们去干。第2类，通过参与、带动，教育训练，提升他们的能力。第3类，不断沟通，提升他们对公司的认同感，尽量激励，激发工作热情。第4类不可放手重用，每一个细节都应安排好，做好传帮带。意愿=原意投入工作的态度能力=完成任务的条件 有意愿 有能力无意愿有能力有意愿无能力五、人性化和制度化如何掌握？人性化管理的本质是帮助员工成功 人本主义的核心，尊重人、理解人、关心人。管理者不是员工的主人， 他们的职责是引导和帮助员工自己管理自己，去做你希望他们做的事，同时 让员工在工作中实现自身的价值。员工是资产和资源，还是成本和费用？ 传统的管理模式：命令式、支配型、控制型。 过分强调定量分析，忽 视了人与人的感情因素。制度是集体的契约，需要大家来遵守和自我约束 用公开的规范的制度（如员工守则、服务公约、工作礼仪、奖惩条例等），让公众的注意力来约束一个人的行动是最好的管理方法，令出必行， 慈不掌兵。每个人都是责、权、利的中
