1、竞争是市场最主要的特征，随着中国加入世界贸易组织，全球化的市场日益真切地呈现在中国企业面前，如何有效地参与竞争？从何处入手培育企业的竞争力？能否形成一批具有国际竞争力的企业和产业，对于中国的经济发展和社会发展具有决定性的意义。特别是近两年，我国企业的竞争力在不断提高，适应市场竞争的能力在不断增强。以家电行业为例，目前家用电器行业依然是竞争最为激烈的行业，产能过剩严重、价格持续下降，整体成长前景不被看好，市场给予的定价相对较低。但主要上市公司在未来的竞争中已经处于相对有利地位，目前市场对行业及公司的成长担忧过度，使目前主流公司价值有所低估。小家电包括生活电器、厨房电器，产品品种众多，市场容量巨大
2、。长期以来国内小家电企业经营相对分散，多元化的产品结构、广泛的市场需求、专业生产和经营使小家电企业一直保持相对较高的盈利水平。然而近年来大家电企业强势介入，在规模化生产的同时，利用其品牌、渠道迅速将产品推向市场，在较短的时间内取得了较大的市场份额。大家电企业的介入使小家电行业竞争日趋激烈，原有的竞争格局也将发生深刻的变化。越来越多的企业都将“顾客至上”、“顾客永远是对的”等作为服务理念来奉行，然而，“顾客至上”、“顾客永远是对的”并不是空泛的话，企业期望达到理想，就需要有一套帮助理解和满足顾客需求的策略，并付诸行动。索尼、诺基亚、西门子等外资品牌均深谙此道，而以“微笑对人”著称的LG电子也是其
3、中的高手之一。从案例反映出在激烈的竞争市场中，企业竞争者既可以促进企业营销模式的不断进步以应对竞争者的挑战，也有利于企业避开竞争者的攻击，为公司的竞争策略做出评估即是否把某个竞争者定为攻击对象或回避对象，有利于企业在竞争中生存。三、识别企业竞争者企业参与市场竞争，不仅要了解谁是自己的顾客，而且还要弄清谁是自己的竞争对手。从表面上看，识别竞争者是一项非常简单的工作，但是，由于需求的复杂性、层次性、易变性，技术的快速发展和演进、产业的发展使得市场竞争中的企业面临复杂的竞争形势，一个企业可能会被新出现的竞争对手打败，或者由于新技术的出现和需求的变化而被淘汰。企业必须密切关注竞争环境的变化，了解自己的
4、竞争地位及彼此的优劣势，只有知己知彼，方能百战不殆。 我们可以从不同的角度来划分竞争者的类型：一、从行业的角度来看，企业的竞争者有 1现有厂商：指本行业内现有的与企业生产同样产品的其他厂家，这些厂家是企业的直接竞争者。 2潜在加入者：当某一行业前景乐观、有利可图时，会引来新的竞争企业，使该行业增加新的生产能力，并要求重新瓜分市场份额和主要资源。另外，某些多元化经营的大型企业还经常利用其资源优势从一个行业侵入另一个行业。新企业的加入，将可能导致产品价格下降，利润减少。3替代品厂商：与某一产品具有相同功能、能满足同一需求的不同性质的其他产品，属于替代品。随着科学技术的发展，替代品将越来越多，某一行
5、业的所有企业都将面临与生产替代品的其他行业的企业进行竞争。二、从市场方面看，企业的竞争者有 1品牌竞争者：企业把同一行业中以相似的价格向相同的顾客提供类似产品或服务的其他企业称为品牌竞争者。如家用空调市场中，生产格力空调、海尔空调、三菱空调等厂家之间的关系。 品牌竞争者之间的产品相互替代性较高，因而竞争非常激烈，各企业均以培养顾客品牌忠诚度作为争夺顾客的重要手段。2行业竞争者：企业把提供同种或同类产品，但规格、型号、款式不同的企业称为行业竞争者。所有同行业的企业之间存在彼此争夺市场的竞争关系。如家用空调与中央空调的厂家、生产高档汽车与生产中档汽车的厂家之间的关系。3需要竞争者：提供不同种类的产
6、品，但满足和实现消费者同种需要的企业称为需要竞争者。如航空公司、铁路客运、长途客运汽车公司都可以满足消费者外出旅行的需要，当火车票价上涨时，乘飞机、坐汽车的旅客就可能增加，相互之间争夺满足消费者的同一需要。4消费竞争者：提供不同产品，满足消费者的不同愿望，但目标消费者相同的企业称为消费竞争者。如很多消费者收入水平提高后，可以把钱用于旅游，也可用于购买汽车，或购置房产，因而这些企业间存在相互争夺消费者购买力的竞争关系，消费支出结构的变化，对企业的竞争有很大影响。三、从企业所处的竞争地位来看，竞争者的类型有 1市场领导者（leader）：指在某一行业的产品市场上占有最大市场份额的企业。如柯达公司是
7、摄影市场的领导者，宝洁公司是日化用品市场的领导者，可口可乐公司是软饮料市场的领导者等。市场领导者通常在产品开发、价格变动、分销渠道、促销力量等方面处于主宰地位。市场领导者的地位是在竞争中形成的，但不是固定不变的。2市场挑战者（challenger）：指在行业中处于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企业。如富士是摄影市场的挑战者，高露洁是日化用品市场的挑战者，百事可乐是软饮料市场的挑战者等。市场挑战者往往试图通过主动竞争扩大市场份额，提高市场地位。3市场追随者（follower）：指在行业中居于次要地位，并安于次要地位，在战略上追随市场领导者的企业。在现实市场中存在大量的追随者。市场追随者的最主
8、要特点是跟随。在技术方面，它不做新技术的开拓者和率先使用者，而是做学习者和改进者。在营销方面，不做市场培育的开路者，而是搭便车，以减少风险和降低成本。市场追随者通过观察、学习、借鉴、模仿市场领导者的行为，不断提高自身技能，不断发展壮大。4市场补缺者（nichers）：多是行业中相对较弱小的一些中、小企业，它们专注于市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，在大企业的夹缝中求得生存和发展。市场补缺者通过生产和提供某种具有特色的产品和服务，赢得发展的空间，甚至可能发展成为“小市场中的巨人”。综上所述，企业应从不同的角度，识别自己的竞争对手，关注竞争形势的变
9、化，以更好地适应和赢得竞争。四、企业竞争者分析竞争是商品经济的必然现象。在商品经济条件下，任何企业在目标市场进行营销活动时，不可避免地会遇到竞争对手的挑战。即使在某个市场上只有一个企业在提供产品或服务，没有“显在”的对手，也很难断定在这个市场上没有潜在的竞争企业。企业竞争对手的状况将直接影响企业营销活动。如竞争对手的营销策略及营销活动的变化就会直接影响企业营销，最为明显的是竞争对手的产品价格、广告宣传、促销手段的变化，以及产品的开发、销售服务的加强都将直接对企业造成威胁。为此，企业在制定营销策略前必须先弄清竞争对手，特别是同行业竞争对手的生产经营状况，做到知己知彼，有效地开展营销活动。 目的是
10、为了准确判断竞争对手的战略定位和发展方向，并在此基础上预测竞争对手未来的战略，准确评价竞争对手对本组织的战略行为的反应，估计竞争对手在实现可持续竞争优势方面的能力。对竞争对手进行分析是确定企业在行业中生存和发展战略地位的重要方法。（一）确认竞争者的目标在识别了主要竞争者之后，企业经营者接着应回答的问题是：每个竞争者在市场上寻求什么？什么是竞争者行动的动力？最初经营者推测，所有的竞争者都追求利润最大化，并以此为出发点采取各种行动。但是，这种假设过于简单。不同的企业对长期利益与短期利益各有侧重。有些竞争者更趋向于获得“满意”的利润而不是“最大利润”。尽管有时通过一些其他的战略可能使他们取得更多利润
11、，但它们有自己的利润目标，只要达到既定目标就满足了。也就是说，竞争者虽然无一例外关心其企业的利润，但它们往往并不把利润作为唯一的或首要的目标。在利润目标的背后，竞争者的目标是一系列目标的组合，对这些目标竞争者各有侧重。所以，我们应该了解竞争者对目前盈利的可能性、市场占有率的增长、资金流动、技术领先、服务领先和其他目标所给予的重要性权数。了解了竞争者的这种加权目标组合，我们就可以了解竞争者对目前的财力状况感不感到满意，他对各种类型的竞争性攻击会作出什么样的反应等等。如一个追求低成本领先的竞争者对于他的竞争对手因技术性突破而使成本降低所作出的反应，比对同一位竞争对手增加广告宣传所作出的反应强烈得多
12、。企业必须跟踪了解竞争者进入新的产品细分市场的目标。若发现竞争者开拓了一个新的细分市场，这对企业来说可能是一个发展机遇；若企业发现竞争者开始进入本公司经营的细分市场，这意味着企业将面临新的竞争与挑战。对于这些市场竞争动态，企业若了如指掌，就可以争取主动，有备无患。（二）市场竞争者优劣势分析在市场竞争中，企业需要分析竞争者的优势与劣势，做到知己知彼，才能有针对性地制定正确的市场竞争战略，以避其锋芒、攻其弱点、出其不意，利用竞争者的劣势来争取市场竞争的优势，从而来实行企业营销目标。竞争者优劣势分析的内容：（1）产品。竞争企业产品在市场上的地位；产品的适销性；以及产品系列的宽度与深度。（2）销售渠道
13、。竞争企业销售渠道的广度与深度；销售渠道的效率与实力；销售渠道的服务能力。（3）市场营销。竞争企业市场营销组合的水平；市场调研与新产品开发的能力；销售队伍的培训与技能。（4）生产与经营。竞争企业的生产规模与生产成本水平；设施与设备的技术先进性与灵活性；专利与专有技术；生产能力的扩展；质量控制与成本控制；区位优势；员工状况；原材料的来源与成本；纵向整合程度。（5）研发能力。竞争企业内部在产品、工艺、基础研究、仿制等方面所具有的研究与开发能力；研究与开发人员的创造性、可靠性、简化能力等方面的素质与技能。（6）资金实力。竞争企业的资金结构；筹资能力；现金流量；资信度；财务比率；财务管理能力。（7）组
14、织。竞争企业组织成员价值观的一致性与目标的明确性；组织结构与企业策略的一致性；组织结构与信息传递的有效性；组织对环境因素变化的适应性与反应程度；组织成员的素质。（8）管理能力。竞争企业管理者的领导素质与激励能力；协调能力；管理者的专业知识；管理决策的灵活性、适应性、前瞻性。（三）确定竞争者的战略各企业采取的战略越相似，他们之间的竞争就越激烈。在多数行业中，根据所采取的主要战略不同，可将竞争者划分为不同的战略群体。例如，在美国的主要电气行业中，通用电气公司，惠普公司和施乐公司都提供中等价格的各种电器，因此可将它们划分为统一战略群体。 根据战略群体的划分，可以归纳出两点：一是进入各个战略群体的难易
15、程度不同。一般小型企业适于进入投资和声誉都较低的群体，因为这类群体交易打入；而实力雄厚的大型企业则可考虑进入竞争性强的群体。二是当企业决定进入某一战略群体时，首先要明确谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略。除了在统一战略群体内存在激烈竞争外，在不同战略群体之间也存在竞争。因为：（1）某些战略群体可能具有相同的目标客户；（2）顾客可能分不清不同战略群体的产品的区别，如分不清高档货和中档货的区别；（3）属于某个战略群体的企业可能改变战略，进入另一个战略群体，如提供高档住宅的企业可能转而开发普通住宅。（四）竞争者的市场反应行为（一）迟钝型竞争者某些竞争企业对市场竞争措施的反应不强烈，行动迟缓。
16、这可能是因为竞争者受到自身在资金、规模、技术等方面的能力的限制，无法作出适当的反应；也可能是因为竞争者对自己的竞争力过于自信，不屑于采取反应行为；还可能是因为竞争者对市场竞争措施重视不够，未能及时捕捉到市场竞争变化的信息。（二）选择型竞争者某些竞争企业对不同的市场竞争措施的反应是有区别的。例如，大多数竞争企业对降价这样的价格竞争措施总是反应敏锐，倾向于作出强烈的反应，力求在第一时间采取报复措施进行反击，而对改善服务、增加广告、改进产品、强化促销等非价格竞争措施则不大在意，认为不构成对自己的直接威胁。（三）强烈反应型竞争者竞争企业对市场竞争因素的变化十分敏感，一旦受到来自竞争挑战就会迅速地作出强
17、烈的市场反应，进行激烈的报复和反击，势必将挑战自己的竞争者置于死地而后快。这种报复措施往往是全面的、致命的、甚至是不计后果的，不达目的决不罢休。这些强烈反应型竞争者通常都是市场上的领先者，具有某些竞争优势。一般企业轻易不敢或不愿挑战其在市场上的权威，尽量避免与其作直接的正面交锋。（四）不规则型竞争者这类竞争企业对市场竞争所作出的反应通常是随机的，往往不按规则出牌，使人感得不可捉摸。例如，不规则型竞争者在某些时候可能会对市场竞争的变化作出反应，也可能不作出反应；他们既可能迅速作出反应，也可能反应迟缓；其反应既可能是剧烈的，也可能是柔和的。一般来说，企业在营销活动中需要对竞争对手了解、分析的情况有
18、： （1）竞争企业的数量有多少； （2）竞争企业的规模和能力的大小强弱； （3）竞争企业的对竞争产品的依赖程度； （4）竞争企业所采取的营销策略及其对其他企业策略的反映程度； （5）竞争企业能够获取优势的特殊材料来源及供应渠道。一、分析竞争者对企业营销的影响企业常常把竞争者当作是一项简单的任务。比如，“可口可乐”知道“百事可乐”是其竞争对手；“丰田”知道它与“日产”的竞争不可避免；诸如此类。但是，在识别竞争者时，很多企业并不是十分准确、全面，它们往往只注意到最接近的、提供价格相当的相同产品或服务给消费者的竞争者。其实，企业的竞争范围非常广泛，它们包括：愿望竞争者、平行竞争者、产品形式竞争者和质
19、量竞争者。经营者应当将眼光放远一点，这样企业才能积极主动地迎接来自各方面的挑战，在激烈竞争的市场上立于不败之地。竞争者对企业营销的影响体现在两种不同的竞争观点：1.行业竞争观点一个行业是由一组生产相同产品或可替代同类产品的企业组成。如汽车行业、石油行业、制药行业、饮料行业等。在同一行业内，若某一种产品的价格上升将直接导致另一些产品的需求增加。如某个打字机生产商将该企业生产的打字机价格大幅度提高，则不少顾客将转而购买其他打字机生产商的产品。所以，经营者们认为，任何企业若想在本行业卓有成效，就必须充分了解同行业内的竞争伙伴。2.市场竟争观点另外一些企业不是以行业竞争观点去了解竞争者，而是遵循市场竞
20、争观点。即企业不仅仅在行业内识别竞争者，而是把竞争者看做是所有那些力求满足相同顾客需要，或服务于同一顾客群的企业，甚至还有那些满足消费者不同需求的企业。从行业竞争观点看，打字机生产商只把其他打字机生产商看作是他的竞争者。然而从市场竞争观点看，顾客真正需要的是“写字工具”。这种需要也可以由铅笔、钢笔、电脑等予以满足。所以企业的竞争者也包括那些另外的生产“写字工具”的企业。此外在更大的范围内还应注意那些力图以更有吸引力的产品满足消费者不同需要的企业。虽然它们生产的产品并不能成为本企业产品的替代品，但它们有可能使消费者的消费倾向发生变化。尤其是当本企业的产品市场已非卖方市场时，这一类的竞争者对企业极
21、具威胁力。从上可以看出，竞争者对市场营销的作用很多，可以使企业提升服务质量，提高产品竞争力，以顾客为服务中心，竞争者还可以充分把价格將下来，有利于资源合理分配。同时竞争者的存在会给公司带来一些战略利益，如增加总需求，导致产品更多差别，分摊市场开发成本等。可以促进企业营销模式的不断进步以应对竞争者的挑战，也有利于企业避开竞争者的攻击，为公司的竞争策略做出评估即是否把某个竞争者定为攻击对象或回避对象，有利于企业在竞争中生存。六、企业应如何处理与竞争者的关系20世纪80年代以来，互联网等新技术的迅猛发展，市场开放，进入全球化的时代。经济飞速发展，竞争势不可免。特别在中国加入WTO以后，外国企业进入中
22、国市场，竞争更加激烈化，企业间的竞争有如作战，竞争环境空前激烈。在这种大环境下，企业与社会公众关系的处理与良好的社会公共关系可以有效地帮助企业塑造形象、建立品牌、拓展市场、建立起良好的人际关系，增强核心竞争力，在竞争中站稳脚跟。尤其是在与竞争者关系的处理的方面显得尤为重要。现代的竞争者也可以是合作者、伙伴，合作竞争将给参与竞争的各方带来新的利益，收到双赢共赢的效果，故处理好同竞争者的关系，对企业也具有战略意义。综合上述对竞争者的分析，企业处理与竞争者的关系应做好以下几个方面的工作：（一）最大努力降低成本降低商品价格,维持竞争优势要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的
23、指标，在与竞争对手进行竞争时,由于你的成本低,，对手已没有利润可图时,你还可以获得利润。（二）公司提供的产品或服务别具一格公司提供的产品或服务别具一格，或功能多,或款式新,或更加美观。如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。如海尔集团的24小时上门服务的售后服务，手机的增值服务等。（三）主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔
24、范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。七、结束语 结合以上企业与竞争者各个方面的分析，竞争对手的确可以给企业营销带来威胁，但合适的对手能够加强而不是削弱企业的竞争地位。合适的竞争对手带来的好处可以归为四个方面：增加竞争优势，改善当前产业结构。协助市场开发，遏止其他企业进入，激烈的竞争，把竞争对手赶向绝境可能招致严重后果，反之，接受“协同”竞争的思维方式，企业与竞争对手寻求共同利益，就可能达到双方的“互惠互利”。参考文献1菲利普科特勒营销管理：分析、执行、计划和控制M10版梅汝和，梅清豪，译上海：上海人民出版社，2001，22张传忠市场营销理论与实务 M广东：暨南大学出版社，2006
