1、集团年人力资源规划实施细则沿海集团2005-2007年人力资源规划(实施细则)集团人力资本经营部2005年10月一、规划的目的和要求1、目的根据集团2005-2007年的业务发展目标，集团在人力资源方面作出规划。本规划重点在于集团主营业务（房地产开发），在集团业务发展目标和现有的组织结构条件下，重在分析未来集团发展的人力资源缺口，为有目的和针对性的人力资源的储备和开发提供依据；同时对未来的人力资源结构、人工成本提出规划和建设目标。我们的目标是通过有效的规划来指导集团各区域公司有步骤、有目的的发展本区域的人力资本，并能有效地整和，形成集团整体人力资本的提升；同时，人力资本的发展与公司战略紧密相连
2、，为公司未来业务目标的实现提供人力资源准备和有效的支撑。2、人力资源发展战略基于当前集团的内外环境，以西方现代管理理论为指导，结合中国国情，以“一流的激励，聘用一流的人才，创造一流的事业”为工作方针，以基本形成职业经理人队伍为目标，积极利用各类社会资源，加强人力资本工作，为集团实现三年策略目标提供人才保证。3、指导思想人力规划与经营战略、经营计划高度匹配；人力规划先行于项目开发计划；保持弹性,适当储备；以关键岗位为规划重点；参考行业标杆同时考虑公司现状；4、人员规划的原则编制适当放宽提高专业人员比例；总部建立起人才的培养中心；重要岗位可配置副职或适当增加编制；全集团后勤辅助人员严格控制每年依据
3、区域公司业务策略集团统一修正规划 二、集团规划1、人力资源现状（结构）分析指标项现状现状分析总量469性别结构57：43现行人员性别结构基本达到此标准。策略：保持年龄结构40岁以下占80%总经理及以上职员平均年龄为：45.2岁C级及以上职员平均年龄为37.9岁年龄结构在优化；策略：持续改进；在未来三年通过内部提拔或外部招聘中控制高中层员工年龄，改进年龄结构；增大内部提拔的比例。司龄结构司龄3年以下的员工占65%司龄1年以下的员工，淘汰率相对较高，导致很高的直接招聘成本和隐性成本。策略：按照集团的战略规划和业务发展，做好人力资本规划，建立完善的人才储备机制。学历结构硕士以上：本科：大专：大专以下
4、=11：32：39：18员工现有学历结构还偏低；策略：晋升和招聘中对学历条件的严格执行，并鼓励骨干员工自学，逐渐提高骨干职员的学历水平。专业结构设计、营销、审算专业人员各占总人数的10%左右专业人员偏低；策略：提高专业人员编制计划；人力资本回报率2004年为4.0与行业标杆比略低人均利润2004年为16.9与行业标杆比略低注：除特别说明，数据为2005年8月统计，不含专业公司附：2004年员工现状分析（见PP稿）2、集团总人数预测（1）静态分析：集团总人数增长趋势：（2）职员总数预测以静态分析为基础，采用行业类别法来确定。万科2003年利润8.3亿，人力资本回报指数4.4，金地2003年利润2
5、.3亿，人力资本指数5.1。与其相比，2003年，沿海回报指数3.9。集团应在保持人力资本投入绝对增长的基础上，维持或压缩人力资本投入相对比例，提高组织效率，在2007年将人力资本回报指数提升至5.0 。依此为依据核算，2007年沿海达成6亿之利润目标，人员总量当控制在650人以内。此数据作为未来员工总数预测上限。结合静态分析，加5%左右弹性系数和一定的置信区间，预计2007年沿海人员总量控制在650人以内（不含物业）。该数据作为人数预测基本数据，在进行区域公司人力资源规划时，结合各地具体业务情况进行最终修正。3、总体规划目标（2007年）指标2007数量指标总人数650结构指标专业人员：管理
6、人员：其他人员65：25：10高层：中层：基层20：30：50男：女60：40素质指标平均年龄32岁干部队伍（副总经理以上）平均年龄40岁硕士以上：本科：专科及以下35%：55%：10%C级（含）以上人员硕士及以上：本科：大专45%：50%：5%其他指标主动淘汰率5-10%内部晋升：外部聘用50：50注：高层：总经理/副总经理/总监中层：高经/高级主任专业师/高级专业师/主任专业师基层：专业师/助理专业师/普通员工 专业：总部高经/高级主任专业师/高级专业师/专业师/助理专业师；管理：执行总裁/总经理/副总经理/地区部门高经（总部的高级经理为专业人员，地区高级经理为管理人员） 人工成本指标20
7、0520062007人数人工成本人数人工成本人数人工成本总部12619881352132 1502368 区域42051454506895 5009993 合计54671335859027 65012361 经济指标指标200520062007人均利润（万元/人）316092人力资本回报指数2.43.94.9人均人工成本（万元/人）131519三、总部规划1、规划思路和方法总部作为没有直接管理项目的职能部集合，影响其人员数量的主要因素有三个：（1）作为管理中心，总部的职能定位及总部与区域的管控模式；（2）作为成本中心，人工成本的预算；（3）集团整体的业务发展和总体项目开工面积，即集团的规模。我
8、们首先分析集团3年的业务目标，依据业务目标和现在的组织结构和管控模式进行初步规划，其次对管控模式的转变进行分析，并与标杆企业进行对比，进行规划的进一步调整，最后依据人工成本进行调整。2、总部人数预测（1）基本假设：在此做预测我们不考虑管控模式及人工成本的影响；在相同的管控模式下，管理中心的人员比例具有稳定性。（2）静态分析：集团总人数增长趋势：总部人数增长趋势：总部人员的比例：200220032004职员数量-总部485057职员数量-集团296366413总部职员比例0.162160.136610.12591（3）总部职员数量预测根据沿海管理模式特点， 2007年集团总人数为130人左右（6
9、50人总数的20%）。 3、总部人力资源结构分析以2003年的财务数据进行分析，并结合与万科和金地的比较，主要采用以下指标进行分析： 类别指标项A、员工数量与结构总部占全体员工比例专业人员构成员工学历构成员工年龄构成B、员工费用人工成本占营业收入的比例人工成本利润产出倍数C、员工技能人均营业收入人均税前利润人力资本投资回报率D、员工流动性员工晋升率员工转岗率员工辞职率员工淘汰率主要反映出的问题见下表：分析项目主要的问题解决的思路总部人员构成1、从相对比例看，管理人员比例偏高，专业人员尤其是高级专业人员严重不足。2、后备力量不足。缺乏后备人才的培养储备，年龄层次上年轻梯队比例低。3、学历上本科及
10、以上的比例偏低。1、在人力规划中，逐步提高专业人员比例。2、加强对专业人员培养，对关键职位，进行个人职业生涯规划。3、在对外招聘中，以本科以上学历为主。4、人员招聘与选拔中，注意年轻化。总部人员流动性1、晋升通道不畅，没有建立”制度型“的人员晋升机制。2、总部作为集团人才培养与输出的基地，但人才培养体系与机制没有建立。3、缺乏”制度型“的淘汰机制。长期来看，会造成人才”进不来、留不住“，庸才”只进不出、只上不下“的被动局面。4、区域关键人才的转岗率高。1、加大人才培养的投入，建立”分层、分类“的人才培养制度。2、建立客观、公正的人才评判标准，让人才脱颖而出、庸才强制淘汰。3、加强总部的人才储备
11、。人力资本的投入产出人均利润、人均业务收入相对偏低，说明人力资本效能发挥不足。建立人力资源的”压力机制“与”激励机制“，提高人力资源有效性。4、总部职员数量的修正集团2004年进行了组织机构的调整，总部各部门的定位和功能发生了一定的转变，总部-地区的管控模式也发生了变化，同时，基于集团提升专业化的需要，高管层在未来三年的变化会趋向于专业化管理，据此对总部职员数量规划进行修正。A管控模式的变化总部对地区管控模式的转变中，在未来三年将逐步加强总部的专业化力量，以提升总部的服务功能和管理控制功能，在人力资源规划上，主要不是体现在人员数量的增加，而在于专业技术人员比例的增大，在总部人员规划上，应更关注
12、于素质的提升而非数量的增长，因此，人数编制应适度从紧，并且需要一定的人才储备。股东价值10% 管控功能30%服务模式60%具体业务注：具体的比例数值仅为示例目前未来30%具体业务50% 服务模式20% 管控功能实现结构资本有效管理提供有效的管理与技术服务 办理具体事务B专业管理的提升：高管层依据集团提升专业管理的思路，在总部人员规划中增加专业人员比例和人才储备外，在未来三年存在调整高管层的可能，即需要专业的副总裁，须进一步明确方向以进行人力资源的准备。C区域人才储备依据调查结果及区域专业人员来源的要求，总部须加强对区域人才的输出，所以在编制中须考虑一定的人才储备，各专业具体的储备计划在区域规划
13、统一考虑。D组织结构变化的影响由于总部处于组织结构调整时期，对人员规划影响非常大，此次规划重点在于新的组织结构下人员编制。结合这些因素影响，2007年总部人员规模应在150人左右。5、总部职员发展策略A、根据集团管理模式与组织架构的要求，对于专业人员，特别是高级专业人员需求强烈，在未来几年里，不断提高专业人员比例势在必行。尤其是各专业的高级专业师和专业师，高级专业师作为储备干部，应在2，3年中培养为高素质的人才，能胜任区域部门高经和主任工程师，专业师应在期间做好人才梯队。对于管理人员，更加重视质量而不是数量的绝对增加。总部要对结构资本实施有效管理，工作重心在于把握战略控制、资源调配，制定管理规
14、范并监督执行，具体管理事务重心下移。B、为保证对业务发展所需关键人才的有效供给，业务快速发展期，在总部建立起人才的培养中心不论是从资源获取的易得性上，还是培养的效果与培养成本上都是有优势的。因此，总部编制，特别是专业人员与能够适合各区域业务要求的管理人员不宜过紧。C、根据总部部门的业务性质配置人员。 如投资管理部，对全集团的投资承担责任，而且今后业务发展也不可能在各地都建立独立的融投资中心，因此，对人才素质要求高，岗位定位也高，而不在于人数的大量增加。因此配置是偏重人员高效精干，并配置职员一名，负责部门内事务性工作。对于营销管理部、工程管理部、设计管理部等，更多跟集团业务扩张所需求的专业人员相
15、关，因此要建立人才梯队，适当增员；同时，鉴于重要岗位人才的稀缺性比较大，失去人才的风险和带来的损失较大，对这几个关键业务部门可以同时配置正副职。6、总部规划目标A数量目标：总部： 150人结构目标：1、从专业角度看，严格控制非专业人员增长，管理人员除下因组织结构调整外增加的岗位外，保持数量增加，重点在于提高现有人员素质和保持一定的流动；加大专业人员数量和比例。专业人员保持在70%左右，管理人员25%、其他人员5%左右。2、分层分析来看，由于总部总人数的增加，基层职员（辅助性工作）略有增加，高层除2005年组织结构调整增加迅速外，2006-2007年基本保持少量增加，重点在于中层人员大量增加，主
16、要在于培养骨干干部队伍、储备人才、调整年龄结构和建设人才梯队。学历目标硕士以上：本科：专科及以下为35%：55%：10%；C级及以上人员硕士以上：本科：专科及以下为45%：50%：5%；7、人工成本规划目标为工资：奖金：补贴：福利为50：25：10：15；控制工资增长，适当增加奖金和福利，调整薪酬结构。其他人工费用中，由于未来人才缺口和人才储备的需要，加大招聘和培训的费用。8、集团级关键岗位除总部各部门人员规划外，集团对区域部分岗位统一管理，包括以下岗位：区域总经理、区域副总经理、项目总经理、常务董事。关键岗位的规划详见区域关键岗位规划表。9、各部门规划各职能部依据规划，需要明确本部门的编制，
17、在未来的招聘计划和人才培养、储备计划。 四、区域人力资源规划1、区域级关键岗位分析（1）区域级关键岗位的确定分析关键职位应考虑对公司经营和发展的重要性人才市场供需情况失去现职位上干部/员工的可能性包括一些技术性强，对公司经营/运作重要的普通员工职位运用评分量表确定集团层面需要重点关注的关键岗位，各区域公司依据本区域实际情况做出调整。表：关键岗位评定量表：关键职位评定要素权重程度（51）合计对公司经营和发展的重要性4054321人才市场供需情况3054321失去现岗位上员工的可能性2054321其他考虑要素1054321合计100*选择对应分值 各区域依据上述分析，确定各区域的关键岗位，一般占区
18、域总人数的15-20%，区域关键岗位不包括总部规划中由集团统一管理的关键岗位。集团将对各区域关键岗位进行检查考核，作为区域人力资本建设的重要内容。 2、结构调整的影响 集团在形成5个区域公司后，区域公司的组织结构进行了调整，对部门和岗位进行了重新梳理，各区域公司人员编制须按新的组织结构进行人员配置。按区域公司业务发展阶段分阶段规划；分成3个阶段：一城一项目；一城多项目；多城多项目；不同类型区域的不同标准配置计划；人员编制总量集团总体控制；3、区域专业人员配置（1）理论分析 依据设计、工程、销售的理论模型，根据各区域公司每年的经营计划，可以初步估计设计、工程、销售人员的数量配置；（2）各专业人员
19、编制原则A财务：区域公司可以在项目开盘期间临时聘用“收银员”,销售业务不多时可由销售内勤兼职,但“收银员”工作内容划归区域财务部管理；本规范(5岗5人)是指区域公司有一个项目正在开发过程中的设置；如区域公司有多个项目同时开发时,每增加一个开发项目视情况(开发规模)可增加人员编制1-2人;（成本会计、销售会计）；无项目开发的地区公司(处于歇业状态)一般为3人（会计，出纳）B销售：无代理a)人均销售面积不低于6000平米/人/年；b)要加强销售队伍的策划力量，策划人员的比例最少不得低于部门总人数的30%，并且能够承担项目营销策划、市场定位及研究分析、现场包装和沿海会管理等方面的专业工作。c)前台销
20、售人员编制全集团原则上不增加。有代理（1）单项目有代理情况下：市场部人员总数量不应少于6人，其中1人为高经，2人为项目销售现场之代理管理和对接，3人为策划人员分别负责市场定位和研究、营销策划、现场包装和沿海会。（2）多项目，有部分项目自己销售，部分项目用代理：d)代理项目的销售现场管理，人员不得少于2人，工作内容包括：对销售代理进行管理、监督、支持、协调和配合、处理销售投诉等。e)代理项目的策划人员，可增加2名专职负责该项目的营销策划，纳入市场部的营销策划组中。C工程：工程部负责对招标采购的支持，现场准备和与设计管理的配合。单项目操作f)项目准备阶段2-4人；g)土建工程师2-4人，水电工程师
21、个1人，资料员1人，编制为4-10人，平均8人；多项目操作时设立工程1部和项目N部；h)每个项目部的人员配置与单项目操作人员编制；i)不同城的项目每个项目部按单项目操作人员编制；j)同城多项目时适当共用的原则； 人员编制依据项目类型（高层/多层）及项目面积做适当调整；北方地区可增加暖通工程师一名D成本合约标准编制5人；k)土建造价师3人，安装造价师1人；信息管理员由造价师兼任；每增加1个项目，视项目规模增加1-2名造价师 成本合约部人员配置首先要求职业道德E 产品技术：人均设计面积在2万M2以下；标准编制6人；l)主任建筑师1人，建筑师2人，室内/景观设计师各1人；人员配置要求m)负责人必须为
22、设计专业；n)各岗位专业对口；o)可适当招聘应届毕业生（1-2人）；p)每增加10-20万M2增加2人左右；F资金人员以总部为主；5个战区每个战区由总部派1人支援；资金人员强调高素质，精简编制；G投资发展标准编制：q)总经理1人r)项目拓展、投资管理2人s)行政管理4人项目拓展、投资管理依据地区项目拓展情况可增编制至4人。行政管理原则上不增加编制。H人力资源标准编制5人；t)高经1人；人事事务1人；绩效考核与培训1人、招聘1人；企业文化1人按总人数5%-6%的原则；单项目运做时编制为3人u)高经、人事事务与招聘，考核与企业文化各1人区域公司若不同城多项目运做，可视情况增加2人：v)可以增编至7
23、人；w)增编人事事务与招聘，考核与企业文化各1人；I客户关系：会所经营的编制不超过两人客户中心副主任由物业管理公司管理处经理或筹备组组长兼任 客户中心编制原则按客户中心运营总则执行x)一个项目：4名y)多个项目：i.高经+2专员ii.每个项目客户主任和客户专员各1名iii.区域客户关系部高级经理只能兼任一个客户中心的主任 2006与2007的规划人数雷同，是考虑即使07年有新项目，原05、06年的客户中心已运作超过一年，根据集团文件（项目入伙后运作超过一年的客户中心将转为物业公司编制），估计变化不大，故没有在07年增编；4、人工成本规划 集团人工成本主要在于宏观控制总额和政策引导成本结构。未来
24、三年总体规划目标为工资：奖金：补贴/福利为30：50：20。各区域规划薪酬结构除依据总体规划目标外，可以依据公司实际盈利情况作出适当调整。五、各区域规划的实施1、人员编制的原则（1）弹性：区域依据总部下达的规划做本区域招聘计划，人员编制可以有5%弹性。（2）区域招聘人员的素质、年龄等指标严格按规划指引，保证实现区域人员结构规划目标。（3）按各类人员不同分类规划；集团级关键岗位由集团统一计划、配置；区域级关键岗位由区域确定，集团进行监控；各专业口人员配置计划由区域依据编制原则进行本公司专业人员编制计划；区域特殊需要的人员编制由区域申请，但总量集团总体控制；后勤辅助人员按统一编制配置；2、实施方法
25、（1）半年计划半年的招聘/淘汰计划；按05年各部门编制；依据各部门岗位设置；人力资源部组织编制，汇总；流动计划为：外聘、内部提拔、不续签、解聘。（2）一年预测1年依据业务的编制计划；依据集团下达的各部门规划指引；人力资源部组织编制，汇总。（3）三年规划三年规划目标； 按集团总体目标制定本区域公司年度人力规划目标。六、区域人力规划模板（1）三年规划目标（05/06/07年）： 指标200520062007数量指标总人数结构指标专业人员：管理人员：其他人员高层：中层：基层男：女员工素质指标平均年龄干部队伍（副总经理以上）平均年龄硕士以上：本科：专科以下C级（含）以上人员硕士及以上：本科：大专其他指标主动淘汰率内部晋升：外部聘用人工成本指标200520062007人数人工成本人数人工成本人数人工成本经济指标指标200520062007人均利润（万元/人）人力资本回报指数人均人工成本（万元/人）（2）2005年人员编制区域总经理财务部人力资源部投资发展部产品技术部市场营销部项目工程部客户关系部成本和约部合计（3）2005年下半年招聘/淘汰计划公司： 部门： 序号岗位编制现有人数缺口流动计划成本到岗时间备注12合计
