1、组织行为学第三章 工作动机第三章 工作动机第一节 动机理论一、什么是动机？Motivation1动机：引起个人行为，维持该行为，并将此行为导向某一目标（个人需要的满足）的过程。 动机：个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。努力强度：个体试图付出多大的努力；方向：指向组织目标并与组织目标一致；坚持性：个体的努力可以维持多长的时间；2动机的来源（1）内在需要：个人缺乏某种东西的状态。个人缺乏这些东西，就会身心失去平衡，产生紧张状态，感到不舒服。（2）外在条件：个人身外的刺激，如食物的香味、电视广告、优厚的报酬。二、动机理论动机理论大致可以分为两种类型。一种是内容型激励理论，一种是过程型激
2、励理论。前者着眼于满足人们需要的内容，如马斯洛的需求层次论、ERG理论、Y理论、双因素理论等；一种着重研究从动机的产生到人们采取行动的心理过程，如期望理论、公平理论、强化理论等。1需要层次论 hierarchy of needs（1）每个人有5种需要胜利需要：食物、水、栖身、性和其它身体需要安全需要：保护自己免受心理和生理伤害的需要社会需要：爱、归属、接纳和友谊尊重需要：自尊、自主和成就感；地位、认可和关注自我实现需要：使个体成为他可以成为的人的内驱力，包括成长、开发自我潜能和自我实现。（2）当任何一种需要得到满足后，下一层需要就会成为主导需要。评论：直观逻辑性和易于理解；缺乏实证材料。2ER
3、G理论 ERG theory耶鲁大学的克莱顿奥尔德弗修改了需求层次论，提出了ERG理论。（1）存在三类核心需求：存在需求Existence：关注于满足基本的物质存在要求，包括需求层次论的生理需求和安全需求。关系需求Relatedness：维持人际关系的愿望，包括需求层次论的社会需要以及尊重需要中的外在部分。成长需求Growth：对于个人发展的内在愿望，包括需求层次论的自我实现需要和尊重需要的内在部分。（2）多种需要可以并存；（3）如果高层次的需要受到抑制而未能得到满足，那么满足低层次的需要的愿望会更强烈。评论：.ERG理论与马斯洛理论的区别ERG理论并不强调需要层次的顺序。多种需要可以同时并存
4、。不一定低层次的需要得到满足后才能进入高层次的需要。在生存和相互关系需要没有得到满足的情况下，一个人也可为成长需要而工作，或三种需要同时起作用。ERG理论认为存在高级需要向低级需要的倒退现象。当高级的需要受到挫折时，会产生倒退现象，而不是象马斯洛所说的那样，继续努力去追求受挫折需要的满足。ERG理论认为需要得到满足后，其强度不一定减弱。某种需要在一定时间内发生作用，而当这种需要得到满足后，可能上升为高级的需要，也可能没有这种上升趋势。3麦克莱兰的需要理论theory of needs（1）戴维麦克莱兰及其合作者提出，人有三种需要：成就需要 need for achievement：追求卓越、达
5、到标准、争取成功的内驱力。一些人对于获得成功有着强烈的冲动。他们追求的是个人成就感而不是成功之后的奖赏。他们总是渴望把事情做得比以前更完美、更有效。因此，他们追求这样的环境：个人有权力自己做主找到解决问题的方法，能够迅速获得有关自己工作绩效的反馈，从中判断自己是否进步；工作目标具有适度挑战性。权力需要 need for power：控制别人以某种方式行为而不是以其它方式行为的需要。高权力者热衷于“掌管”，努力对他人施加影响，喜欢处于竞争性和地位取向的环境中。他们更关心威望和赢得对他人的影响，而不是工作绩效。归属需要 need for affiliation：建立友好的和亲密的人际关系的愿望。高
6、归属需要的人追求友爱，喜欢合作性而非竞争性的环境，渴望相互理解程度很高的关系。（2）成就需要与工作绩效的关系高成就需要者更喜欢具有个人责任感，可以获得工作反馈和中等冒险程度的工作环境；高成就者未必是一位优秀的管理者，引起对规模大的组织而言；归属需要和权力需要对管理者的成功密切相关；培训可以激发员工的成就需要；4双因素理论/激励保健理论（two-factor theory/motivation-hygiene theory）（1）导致极端满意和极端不满意的因素是相互独立的，而且截然不同。如果管理者努力消除不满意因素，只能给工作场合带来和平，而未必具有动机作用（2）管理质量、薪水、公司政策、工作环
7、境、与他人关系和工作稳定性是保健因素（hygiene factors）。与工作本身有关的因素如晋升机会、个体成长、认可、责任和成就是激励因素（motivator factors）。评论：没有对满意度进行整体测量。一个人可能讨厌工作中的一个部分，但仍认为这项工作总体上是可以接受的；双因素理论忽视了环境变量；赫茨伯格假定工作满意度和生产率之间存在关系，但他只研究了工作满意度，而没有涉及生产率。5弗鲁姆的期望理论 Expectancy Theory维克托弗鲁姆（VictorHVroom），著名心理学家和行为科学家。早年于加拿大麦吉尔大学先后获得学士及硕士学位，后于美国密执安大学获博士学位。他曾在宾州
8、大学和卡内基一梅隆大学执教，并长期担任耶鲁大学管理科学“约翰塞尔”讲座教授兼心理学教授。弗鲁姆对管理思想发展的贡献主要在两个方面：一是深入研究组织中个人的激励和动机，率先提出了形态比较完备的期望理论模式；二是从分析领导者与下属分享决策权的角度出发，将决策方式或领导风格划分为三类五种，设计出了根据主客观条件特别是环境因素，按照一系列基本法则，经过7个层次来确定应当采用何种决策方式的树状结构判断选择模型。弗鲁姆最重要的两部著作工作与激励（1964）和领导与决策（1973）就分别阐述了期望理论模式和领导规范模型。弗鲁姆提出的期望理论的基础是：人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组
9、织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。弗鲁姆认为，人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。换言之，激励力的大小取决于该行动所能达成目标并能导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并得到某种结果的期望概率。用公式可以表示为：MVxE其中：MMotiveForce，orstrengthofmotivation激励力量，是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力。这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。VValence目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小，它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度；EExpect
10、ancy期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率，是个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断；显然，只有当人们对某一行动成果的效价和期望值同时处于较高水平时，才有可能产生强大的激励力。弗鲁姆的期望理论辨证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件。第一，努力与绩效的关系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极；第二，绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能
11、够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性;第三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度就不同。因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。评论：对期望理论的应用主要体现在激励方面，这启示管理者不要泛泛地采用一般的激励措施，而应当采用多数组织成员认为效价最大的激励措施，而且在设置某一激励目标时应尽可能加大其效价
12、的综合值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。在激励过程中，还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望概率过大，容易产生挫折，期望概率过小，又会减少激励力量；而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率，并与效价相适应。6强化理论 reinforcement theory斯金纳所倡导的强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从最基本的形式来说，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否重复发生。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那
13、些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。（1）斯金纳认为，无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步加强，重复出现从而有利于组织目标
14、的实现。是用某种有吸引力的结果对某一行为进行奖励和肯定，以期在类似条件下重复出现这一行为。负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以便使这些行为削弱，甚至消失，从而保证组织目标的实现。是预先告知某种不合要求的行为和不良绩效可能引起的后果，从而减少和削弱不希望出现的行为。自然消退，取消正常强化,对某种行为不予理睬。惩罚，惩罚是用某种带有强制性的,危险性的结果来消除某种行为重复发生的可能性。正强化的科学方法是：应使强化的方式保持间断性，间断的时间和数量也不固定，亦即管理人员应根据组织的需要和职工的行为状况，不定期、不定量地实施强化。（2）强化程序连续强化 continuous reinforce
15、ment：每一次理想的行为出现时都给予强化；例：对于很少准点上班的员工，每次准点上班，主管都给予表扬。与连续方式相比，个体在间断强化中倾向于更不愿意放弃活动。间断强化 intermittent reinforcement：不是对每一次理想行为都给予强化。固定时距 fixed-interval：每隔一段固定的时间就给予一次强化。关键的变量是时间，而且必须持续进行。如月工资。可变时距 variable-interval：根据时间分配奖励，但强化物却是不可预测的。如老师在新课程开始时，就告诉学生这学期会有一系列随堂考试，但具体的次数学生不知道，这些测验成绩占总成绩的20%，这就是可变时距强化。固定比
16、率强化 fixed-ratio：个体的反应积累到一个固定数目时，便给予奖励。如计件付酬就是固定比率强化。一个制衣工人每缝制12根拉链可得5元，则强化的价钱取决于拉链的固定数目。可变比率强化variable-ratio：当奖励根据个体行为的差异而发生变化时，这种方式就是可变比率强化。如那佣金的销售人员，也许两个电话就能做出一笔生意，也许需要20次甚至更多电话才能成功，奖励与电话之间的比率是不定的。强化程序强化的实质对行为的影响范例连续强化每一次理想行为之后给予奖励可以快速学习新行为，也会快速消失。表扬固定时距在固定的时间间隔下给予奖励绩效水平不稳定，并会快速消失。每周付薪可变时距在可变的时间内给
17、予奖励绩效水平稳定且在中等以上，消失缓慢。随堂测验固定比率根据固定产出数目给予奖励绩效水平稳定且较高，迅速达到迅速消失。计件工资可变比率在变化的产出次数基础上奖励绩效水平非常高，消失缓慢。支付佣金的销售工作（3）行为塑造behavior modification：管理者通过循序渐进的方式指导个体的学习，塑造个体行为。识别关键行为：造出对员工的工作绩效具有重大影响的关键行为。一般而言，此类行为仅占总行为的5%10%，但可以给员工带来70%80%的绩效。要求管理者建立该行为的一些基本绩效数据，这可以通过确定在当前条件下行为发生的次数获得。进行功能性分析，确定行为的相关性活绩效效果。这可以让管理者理
18、解行为发生的线索，以及当前维系它的结局如何。开发并实施干预策略，以强化理想的绩效行为和削弱不利的绩效行为。如改变影响绩效-报酬关系的一些关联因素，代之以取得更高绩效、更高奖励的目标。评估绩效的提高幅度。案例：许多年前，对埃默里空运公司的搬运工进行的一项研究，现在已经堪称为研究中的经典了。埃默里的管理层从节约经费的角度考虑，希望搬运工尽可能多地使用货运集装箱。当问到搬运工使用集装箱转载货物的利用率时，得到的都是一致的回答：90%。但公司通过分析发现，集装箱的实际利用率只有45%。为了鼓励员工使用集装箱，管理层建立了一项致力于提供反馈和积极强化的方案。他们指导每个搬运工用一张核查表记录每天的搬运量
19、，包括使用集装箱的货物和没有使用集装箱的货物。每天结束时，搬运工计算自己的集装箱利用率。简直令人不能置信的是，在方案实施的第一天，集装箱的使用率就猛升到了90%以上，并且一直保持着这一水平。埃默里报告说，3年以来，仅这项简单的反馈和积极强化方案，就为公司节省了200万美元。第二节工作动机管理一、报酬制度1报酬类型外在报酬内在报酬经济性报酬工资：基本工资、绩效工资、技能工资。奖金：分红计划、员工持股计划、利益分享计划。福利：人身保险、退休金、带薪休假等。非经济性报酬工作环境：扩大的办公室、私人秘书、专用停车位等工作内容：参与决策、挑战性工作、上级同事的认可与内部单位、多元化活动、就业保障性2报酬
20、公平理论（1）员工把自己的投入（如努力、经历、教育、能力）和产出（如薪水水平、提升、认可）与其它人的投入-产出进行比较。我们考察自己从工作中得到的内容（产出）以及为工作付出的内容（投入），然后把自己的投入-产出比与其它相关人员的投入-产出比进行比较。如下表：比率比较感知O/IAO/IB由于报酬过高产生的不公平（2）员工对于参照对象的选择自我内部：员工在当前组织中处于不同职位上的经验；自我外部：员工在当前组织以外的职位或情境中的经验；他人内部：员工所在组织内部的其他个体或群体；他人外部：员工所在组织之外的其他个体或群体；选择哪种参照对象，不仅要受到员工所掌握的有关参照对象信息的影响，而且受到参照
21、对象吸引力的影响。我们主要关注四个调节变量性别、任职时间、在组织中的地位和教育程度或专业水平。（3）员工对于不公平的反应改变自己的投入。（如不再那么努力）改变自己的产出。（如拿计件工资的员工通过增加产量但降低质量的方法，提高自己的工资）歪曲对自我的认识。（我过去总以为自己的工作属于中等水平，但现在我意识到自己比其他人更努力）歪曲对他人的认识。（迈克的工作并不是像我认为的那样令人满意）选择其他参照对象。（我可能不如凯丽挣得多，但我比起我爸爸这个年龄时要好多了）离开该领域。（辞职）（4）有些限制条件在大多数工作情境中，报酬过高带来的不公平感对行为的影响并不十分显著。人们更能容忍报酬过高带来的不公平
22、感，或者说，更能使之合理化。并非所有人对公平十分敏感。有一小部分人，实际上倾向于使自己的产出投入比低于参照对象。虽然大多数关于公平理论的研究关注的是薪水，但员工也可以从组织的其他奖赏中得到公平感。比如：代表高社会地位的头衔和宽敞明亮、装饰豪华的办公室。（5）程序公平长期以来，理论一直着眼于分配公平（distributive justice），人们感到个人之间在报酬数量和报酬分配上的公平性。但是我们还应考虑程序公平（procedural justice），即用来确定报酬分配的程序是否令人感到公平。有证据表明，分配公平比程序公平对员工的满意度有更大影响，但是，程序公平更倾向于影响到员工的组织承诺、
23、对上司的信任和离职意向。企业员工公平感的提升途径 1.帮助员工建立正确的公平观 企业面临的员工众多，个人使用的尺度不一，所以让人人都满意的绝对公平不可能存在。企业应该帮助员工认识到绝对公平是不存在的，让员工认识到这一点，可以降低员工的不公平感。企业还应该帮助员工合理度量其投入和收益，让员工不仅看到物质回报，而且看到企业为其提供的发展空间、工作氛围、提升机会以及地位、荣誉等精神回报。 2完善员工参与制度 Thibaut和Walker的研究表明，不管最终分配结果是否公平，只要员工有参与的权利，而且实际参与了，公平感就会显著地提高。员工参与有许多优点：(1)可以代表各部门员工的利益，使分配的程序更具
24、公平性；(2)可以监督分配制度的执行，即使是暂时不合理的制度，只要严格按制度执行，员工也会具有公平感；(3)可以改善上下级关系，增进上下级之间的相互理解。 企业应该让员工参与组织的发展战略、分配制度、奖励制度、晋升制度和考评制度等的制定和实施，使员工在参与中了解制度制定的原则、利弊，配合企业政策的实施，减少改革的阻力，提高员工的积极性。 3拓展沟通渠道，改进内部关系 企业应在领导层与员工及在员工之间建立一套完善的沟通体系，包括民主决策、制度公开等，帮助员工全面、客观地评价企业与员工之间的投入产出情况。特别是要建立上下级对话制度，缩小领导与员工的情感差距。 完善的沟通体系还应包含一套有效的反馈机
25、制，申诉是产生公平感的重要影响因素。申诉有许多形式，正常的申诉渠道是通过管理者逐级上报有关部门，如员工有顾虑，还可以设立匿名信箱、申诉电话等。企业应提供机会和多种渠道让员工倾诉不满情绪，将员工体验到的不公平感带来的不良影响降到最低程度。 4建立科学的人力资源管理体系 企业可通过职位明确化、薪酬市场化和绩效科学化等措施，建立一套科学的公平的人力资源管理体系，提升员工公平感。 企业应对职位实施动态管理，通过科学的职位设置、职位分析和职位描述，使员工对企业职位了解更加清晰，明确职位的要求，确定适合自己的职位，减少因能力与职位不匹配带来的不公平感。企业应通过严格的职位评估，使每一个职位在企业整体组织架
26、构及生产流程中具有清晰的职责，每一位员工具有明确的企业内部定位和工作目标。根据职位评估的结果，帮助员工规划其事业发展和晋升方向。 企业应实施市场化的薪酬策略，使薪酬能够体现员工的市场价值，并拉开不同能力员工的收入差距，不论资排辈，唯才唯能是用，建立一个具有内部公正性和外部竞争力的薪酬制度，达到提升员工公平感，激发核心员工的能动性。 企业可通过建立一套科学有效的绩效管理制度，将员工的行为向企业战略进行拉动，促进战略在企业内部的沟通和落实，使员工的绩效与企业的总体价值的实现紧密联系，将员工个人利益与企业效益真正挂钩，实现对员工个人价值的公正、客观衡量和公平回报。 企业的人力资源管理体系应以使员工感
27、受到内部公平(企业内部员工比较中感受到的公平)和外部公平(员工同社会上相同相似可比岗位的薪酬水平比较后的公平感)为目标。 5培育公平文化 正如一个人要有自己的信仰或精神依托一样，一个成功的企业也必须有自己的“灵魂”，这个“灵魂”就是企业的价值观，即企业在长期的经营管理实践中所形成和遵循的基本信念以及所追求的目标。企业价值观是企业文化的核心，企业要建立公平的企业文化，必须将公平观念融入企业价值观，把对公平的追求体现在对企业价值的追求中，为员工创造一个公平的工作氛围。二、工作再设计（work/job redesign）工作设计就是根据组织需要并兼顾个人需要，规定某个工作的任务、责任、权力以及在组织
28、中与其它职务关系的过程。对大部分企业来说，工作已经被设计好了，不可能放弃生产经营活动再来一次全新的设计。所以，只能选择在不影响正常生产经营活动的前提下，对工作进行阶段性的调整和再设计，以期通过这种方式来简化业务流程、丰富工作内涵、激发员工全新热情。 工作再设计的方式有很多种，比如：工作内容多样化、工作责任丰富化、工作纵向专业化等，不论是哪一种形式都有某些因素很容易被忽略，但它们对工作再设计能否成功却有着非常大的影响。从20世纪初至今，工作设计的理论经历了从工作专业化到工作轮换和工作扩大化，再到工作丰富化以及工作团队等几个重要的发展阶段。 19世纪末、20世纪初，以泰罗为首，首先在企业中强调应用
29、了工作专业化，专业化在提升企业效率的同时，也使人感到枯燥和反感，专业化工作的员工往往变得沮丧和没有激情。在一些企业中，甚至出现了专业化带来的高绩效，却被相伴而来的不满和厌烦情绪所带来的损失所抵消。因此，人们开始探求更适用的工作设计方法。在这种情况下，工作轮换、工作扩大化、工作丰富化和工作团队等新的工作设计方法就应运而生，见表1。表1 工作再设计的类型及特点 类型工作内容特点工作专业化只做很小的工序劳动生产率高、员工满意度低工作轮换不同岗位间的轮换拓宽工作领域，提高员工满意度工作扩大化增加上、下工序的内容拓宽工作领域，提高员工满意度工作丰富化增加部分主管人员的工作员工责任感加强工作团队工作围绕团
30、队来设计增强员工之间的协作和自我管理1工作轮换(job rotation) 工作轮换指在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的工作。目的在于让员工积累更多的工作经验。工作轮换有两种具体形式，形式一：受训者到不同部门考察工作但不会介入所考察部门的工作；形式二：受训者介入不同部门的工作。工作轮换有利于促进雇员对组织不同部门的了解，从而对整个组织的运作形成一个完整的概念；有利于提高雇员的解决问题能力和决策能力，帮助他们选择更合适的工作；有利于部门之间的了解和合作。 工作轮换又是一种管理技能培训技术，其主要做法是将受训者从一个部门调到另一个部门，扩大他们的工作经验并发现他们的优势和不足，从而为他们胜
31、任公司中未来更重要的工作做好准备；此外，将雇员从一个职位调动到另一个职位的另一个目的是强化工作团队的绩效。工作轮换是属于工作设计的内容之一，从20世纪初至今，工作设计的理论经历了从工作专业化到工作轮换和工作扩大化，再到工作丰富化以及工作团队等几个重要的发展阶段。激励员工首先应该弄清员工的需要，目前许多激励理论都对人的需要因素进行了有效的研究。工作轮换可以满足员工成长需要，满足员工的职业选择倾向，满足职业生涯发展的需要。工作轮换是一项成本较低的组织内部调整和变动，既能给企业员工带来工作的新鲜感和挑战性，又不会带来太大的组织破坏，使组织重组后更具效率。因此，工作轮换（Job Rotation）是指企业有计划地按照大体确定的期限，让员工轮换担任若干种不同工作的做法。从目前众多组
