1、1.不断鼓舞人们的士气；2.把握人们的工作目的，了解人们变化着的需求；3.注意社会对人的影响；4.进行合理的工作安排；5.综合应用有效方法。 即：通过三个方面，达到一个目的。三个方面是： 畅通组织内外的沟通联络渠道； 应用适宜的激励措施与方法； 不断改进与完善领导作风与领导方法。个目的是： 创造一个有利于实现组织目标的氛围。第二节 领导理论一、领导素质论 美国管理学家吉赛利在他的管理才能探索一书中提出领导者的 8种个性 特征：才智、首创精神、督察能力、自信心、适应性、决断能力、性别、成熟程 度5种激励特征：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人的权力 的需求、对自我实现的需求、对事业成
2、就的需求。二、领导行为论：1、密执安大学的研究 将领导行为分为两个维度：以员工为中心的领导者和以工作为中心的领导以员工为中心的领导者把注意力集中于下属问题中人的因素和建立能完成 高效率目标的有效的小组。 以工作为中心的领导者， 把注意力集中于包括计划工 作、安排下属工作、 协调下属工作和对下属工作提供支持， 更强调工作的技术或 任务事项， 主要关心的是群体任务的完成情况， 并把群体成员视为达到目标的手 段。以员工为中心的领导者是更加有效的领导方式， 与高群体生产率和高工作满 意度正相关； 而以工作为中心的领导者则相反， 与低群体生产率和低工作满意度 相关。 具体而言，利克特模式提出了四种管理模
3、式：专制权威式、开明权威式、协商式 和群体参与式。2、俄亥俄大学的研究1、描述领导者行为的主要有两个维度：结构维度和关怀维度。（1） 结构维度 （ 工作行为 ） ：指领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色， 以达成组织的目标。 它包括设立工作、 工作关系和目标的行为。 高结构特点的领 导者向小组成员分派具体工作， 要求员工保持一定的绩效标准， 并强调工作的最 后期限。（2） 关怀维度 （关系行为 ） ：指领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意 建立相互信任的工作关系。 高关系特点的领导者帮助下属解决个人问题， 他友善 而平易近人，公平对待每一个下属，并对下属的生活、健康、地位和满意度等问 题
4、十分关心。3、领导方式的连续统一体理论 基本观点如下图：坦南鲍姆和施密特提出（命令型） （民主型）基本观点如下图（看书：三、领导权变论1、领导寿命周期理论 影响领导有效性的一个重要因素是被领导者的成熟度，被领导者成熟度不 同，那么领导方式也应不同。根据以人为中心和以工作为中心把领导方式分为四种类型： 指示、 推销、参 与、授权。这四种方式与管理方格图中的四个角的领导方式相似。随着下属成熟程度的增加， 由不成熟到成熟， 所对应的合适的领导方式依次 是：指示、推销、参与和授权。2、途径目标理论由罗伯特？豪斯（Robert J. House） 提出。要点：领导者的工作是在确保员工的目标同组织目标相一
5、致的条件下， 帮助 员工去实现他们的目标， 指明他们达到目标的途径， 消除途径上的各种障碍和危 险。因此，被称为途径目标理论。该理论将领导者行为分为四种类型。1、指导型：让下属指导他们承担的任务和时间安排，并对如何完成任务给 予具体指导。2、参与型：在做决策时征求下属的建议，让他们参与决策，以此提高激励 效果。3、支持型：充分考虑下属的需要，努力营造愉快的组织气氛，在他们受挫 时提供支持。4、成就导向型：设定富有调战性的目标，希望下属尽量发挥潜力，达到自 己的最高水平。第三节 领导艺术与领导方法 领导方法与领导艺术到尚没有统一的看法。 讲不讲领导方法与艺术效果不一样。一、领导方法 理论与实践相
6、结合； 领导与群众相结合； 统揽全局，解剖麻雀； 牵牛鼻子； 抓两头，带中间。二、领导艺术决策艺术；授权艺术；用人艺术；激励艺术； 集中精力抓主要环节的艺术； 领导变革艺术。三、可借鉴的原则（一）做好自己的本质工作 分清轻重缓急、主次先后。（二）善于同下属交谈，倾听他们的意见1.悉心倾听；2.控制自己的感情；3.不要随意打断和插话；4.发表自己的观点时，抓住要领，态度诚恳；5.及时通报自己的设想和计划。（三）争取众人的合作与友谊 平易近人；信任对方；关心他人；一视同仁。（四）做时间的主人1.合理使用时间；2.提高开会效率；3.养成记录自己时间消耗的习惯。（五）善于创新1.预见技能；2.想象技能
7、；3.授权技能；4.自知和反省技能；5.价值观综合技能。四、领导忌语你们这些人，什么事也办不成！ 我就是一言堂，你想一言堂还没人听呢！ 我是支持你的，其他领导那里你再做做工作。谁同意的你去找谁！ 你不要老是给领导添麻烦！ 你怎么老是给领导条毛病！ 你是我选调的，我当然要给你说话。我说行就行，我说不行就不行！ 我是领导，你就得听我的！ 领导好当，你来当嘛！ 你早就该提拔了，我多次给你说了话！ 难道你比领导还高明？你行你来当领导嘛！ 你眼离还有我这个领导吗？ 你提什么意见？我就是这种态度！ 是我说了算，还是你说了算？ 商量什么，我一把手有权决定这个事！ 群众有意见，又能把我怎么样？ 要不是我为你说
8、话，这件事是办不成的 案例：安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为 方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相 信他的每一个下属人员都有自知之明。据安西尔说， 在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。 他讲到，他的下 属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相 处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素， 但大都是由于生产压力造成的。 他的想法是以一个友好、 粗线条的管理方式对待员工。 他承认尽管在生产率上不 如其他单
9、位， 但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气， 并坚信他们会因他的开明 领导而努力工作。三、查 里查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。 他认为不论是否属 于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。查里承认他没有提出异议， 他说这样做会使其他部门的经理产生反感。 他们 把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。查里说过去在不平等的分工会议上， 他感到很窘迫， 但现在适应了，其他部 门的领导也不以为然了。思考题：1领导的本质和作用是什么？如何去实现这种作用？2领导工作是动态的管理工作过程，如何理解？ 3什么是权力？领导者的权力来源是什么？发挥领导者的影响力为什么不 能单
10、纯依靠职权？如何正确地使用这些权力？4领导和管理是一回事吗？5领导行为的理论模式有几种类型？各类理论的特点是什么？6从所学的领导方式及其理论中，你得到那些启示？7如何理解领导艺术？领导艺术有那些？第四节 激励理论一、关于激励* 激励 =“激” +“励”。激发、刺激（以无到有） 加强、放大（从小到大） * 激发、调动和强化下属的积极性和主动性。三、如何激励？*存在着三大理论：内容激励理论：需求层次理论、双因素理论、 三种需要理论等过程激励理论：期望概率理论、社会比较（公平）理论、行为改造型：强化理论、挫折理论等四、激励理论（一）内容型1、需求层次理论（马斯洛）（复习）2、双因素理论（赫茨伯格）
11、（复习）3、麦克莱兰的激励需求理论1）主要内容：人的基本需求有三种：成就、社交、权利。2）主要观点： 对权利的需求； 对社交的需求； 对成就的需求。3）应用：主要适用于管理人员。4、奥尔德拂的 “生存、相互关系、成长 ”激励理论人的需要包括生存需要、相互关系需要、成长需要。 需要满足越少，渴望越强烈； 低层次满足越多，对高层次需要越渴望； 高层次需要满足越少，对低层次需要渴望越多。（二）过程型激励理论1、弗隆的期望值理论（弗鲁姆）如何让员工努力工作？1）基本内容：人之所以能够从事某项工作并达到组织目标，是因为这些工 作和组织目标能帮助他们达到自己的目标， 满足他们自己的需要， 激发力量取决 于
12、对结果的期望值和实现结果的可能性大小：激励力 =效价 期望值 激励力：激励程度； 效价：对预期成果效用的估价； 期望值：实现目标的概率的大小。2）基本观点：反映了三个关系 努力与绩效的关系； 绩效与奖励的关系； 奖励与满足个人需要的关系。3）基本分析 体现了浓厚的个人心理色彩与认知判断过程； 效价是综合的。4）基本应用 激励措施争取效价最大； 目标的可行性。2、公平理论社会比较理论（亚当斯） *基本公式：看书*基本涵义：看书 *三种比较：自身比、横向比、纵向比 *不公平感的三种来源： 分配不公（地区间、行业间、岗位间） 心理不平（心理承受能力、社会承受能力） 机会不均（社会机制 *公平与效率的
13、关系：初次分配以效率为主，二次分配以公平为主。3、帕特和老勒的激励模式 1）主要观点：研究激励、满意感和绩效三者之间的关系，是期望值理论和 公平理论的综合应用。2）理论模型（三）行为改造理论 如何激励才有效果？1、斯金纳的强化理论 1）主要观点：人们为了达到一定的目的，就要采取一定的行为，其行为作 用于环境，当行为结果不利时，行为将消失或减弱。2）强化类型（1）按作用分：正强化；惩罚；负强化；（2）按方式分：连续强化；间歇性强化： 固定时间间隔；变动时间间隔； 固定比例间隔； 变动比例间隔。3）应用 对象不同，措施不同； 工作成绩的评定应有明确的规定与表述； 及时反馈； 多奖少罚2、剀利的归因
14、论1）基本内容（1）人们行为原因内部原因：努力与能力； 外部原因：任务难度与机遇。（2）成功和失败的归因倾向： 努力； 能力； 任务难度； 机遇。2.主要观点：把成功与失败归于何种原因， 对以后的工作态度和积极性有很 大影响。成功归于内因自豪满意，成功归于外因则认为幸运、机遇；失败归于内因有利于调动积极性，归于外因就会怨天尤人。3.应用：了解下属归因倾向，调动下属积极性。第五节 激励原则和方法一、一般原则1. 目标结合原则；2. 物质激励与精神激励相结合的原则；3.内在激励与外在激励相结合的原则；4.正激励与负激励相结合的原则；5.按需激励的原则；6.按劳分配、民主公正原则；7.因地制宜原则。
15、二、激励方法1. 理想激励（远景激励）；2. 目标激励；3.榜样激励；4.培训激励；5.任务激励；6.制度激励；7.环境激励；8.物质激励；9、战略激励9. 荣誉激励；10.绩效信息激励；11.领导行为激励；12.情感激励；13.参与管理激励；14.工作丰富化激励。第六节 沟通一、基本概念 沟通：将某一信息传递给客体，以期取得客体作出相应反映效果的过程沟通特征：通过语言文字； 包括情感、思想、态度、观点交流； 心理因素起重要作用； 会出现特殊的沟通障碍。 沟通的作用：形成健全有效的信息传递系统。 使人们认清形势； 使决策更加合理有效； 稳定员工情绪，建立良好的人际关系。二、沟通渠道（1）正式沟
16、通 概念：在组织内部，按照规定的原则进行信息传递与交流。 优点：效果好、有约束力和权威性。缺点：速度慢、效率低。2.分类（1）按流动方向分：下向沟通、上向沟通、横向沟通、外向沟通。（2）按方法分：书面沟通、口头沟通、身体语言、电子沟通。（3）按可逆性分：单向沟通、双向沟通。3.沟通形式（1）链式沟通 特点：相当于纵向沟通，层层传递、速度慢。（2）环式沟通 特点：链式沟通的延伸，封闭控制，集中化程度低。（3）Y 式沟通 特点：集中化 程度高，速度快。（4）轮式沟通特点：严密控制，速度最快，适用于紧急情况。（5） 全通道沟通 特点：集中化程度低， 合作气氛浓厚， 信息化时代的沟通方式。（ 二 ）
17、非正式沟通 概念：通过组织内各种社会关系进行的沟通。 社会关系超越部门、单位和层次； 客观存在，且信息越新鲜、 传播越快，是口头的、不留证据的和不负责任的； 产生原因是人们天生的需求，满足某些需求；从总体看：弊大于利。2. 沟通形式（1）集群连锁（核心人物）（2）密语连锁（独家新闻）（3）随机连 对策: 公开；讲明事实；避免无事生非；培养信任与好感。三、沟通原则 准确性原则； 完整性原则； 及时性原则； 非正式组织策略应用原则； 简明性原则； 适度性原则。四、沟通方法 发布指示； 会议制度； 个别交谈； 信息网络。五、沟通障碍与控制（一）沟通要素与步骤 沟通要素：信源（信息发送者）、信宿（信息
18、接受者）、信息（内容）、信 道（沟通渠道）。步骤：注意、了解、接受、行动。（二）沟通障碍主观障碍：个人性格、 经验水平、态度、互不信任、心存戒意、故意隐瞒等。 客观障碍：环节多、距离差异等。方式障碍：语言系统、方式不当。（三）沟通控制收集信息加工处理；传递控制；相互信任。六、沟通艺术（一）听的艺术从容耐心听； 留意对方情绪； 避免误导； 有完整的交谈时间； 让对方畅所欲言； 鼓励对方做进一步解释； 注意对方避而不谈的问题； 控制自己的情绪。（二）方式选择1.沟通途径组合方式选择（1）沟通性质 如达成一致意见：先非正式后正式；先口头后书面。（2）人员特点 如信任程度：信任则口头，不信任则书面。（
19、3）其他 如考虑速度：口头；考虑成本：远距离书面等。激励案例某局的A办事处，有5名工作人员，其中一名为中年人，担任办事处主任，其 余四名全是年轻人，在 2003年该办事处业务收入为 83万，占全局收入的 36%。 2004年初王局长上任，想搞业务创收，于是决定，如果A办事处完成100万的任务 指标，年终 3%的奖金；如果完成 120万，再给办事处配备一辆小轿车；如果完成 150万，再给全部小青年解决住房问题。1 ：预测：是否能起到激励作用？为什么？2004年底A办事处完成156万 王局长奖励：3%的奖金、配备汽车、奖励住房；将A办事处树为先进集体； 李主任通报表扬，越级晋升一级工资； 将一名年
20、青人提升为副科。并设置2005年目标：达到 150万给予3%的年终奖 2：联想四要素分析：（1） 治理结构（ Corporate Governance ）（2） 组织结构从联想成立之日起， 联想投资人中科院计算所就给了联想三权： 人事权、 财 务权、经营决策权。 这使得联想成为了一个具有自筹资金、 自由组合、 自主经营、 自负盈亏等四自民营特点，而所有权属于国家的国有民营企业。（3）股权结构 完全由国家控股。员工持股会拥有 35%股份分红权。联想的主管领导中国科学院 为了支持联想的发展，在1994年和联想的管理层签订协议， 把35%的分红 权送给了联想的员工持股会。 35%的分红股份保障联想形
21、成一支高素质的人才梯 队，组织内新老人员顺利交接。集团元老在获得优厚股权回报后退守控股公司， 使杨元庆们得以上台。（4）激励制度基本工资+奖金+股票期权 +特殊福利基本工资：IPE职位评价体系确定岗位级别，根据个人实际经验、资历、能 力确定个人级别奖金：联想的奖金的发放是严格基于业绩的，大概相当于员工基本工资的 30%。在集团总部，员工的奖金的计发工式是：B=MK PX QX f（J,C），其中：M个人基本工资P：部门考核系数Q:个人考核系数f（J,C）:其中J表示集团业绩系数，即与计划相比，集团本期业绩表现情况。 C表示部门奖励风险系数，C由部门对集团业绩贡献的相对重要程度的决定，如市 场部
22、门和研发部门的奖励风险系数一般高于行政后勤部门等。股票期权：联想普通员工满三年，骨干员工、经理满一年或两年，可以获得公司一定数 量的股票认购权利。具体数量与员工的岗位级别、为联想服务的年限和年度考核 业绩等决定。员工得到认股权后，需要经过1年的冻结期才能行使，而且冻结期满后的第 一年不能超过25%第二年不能超过50%依此类推。员工需在10年将认股权行使 完毕，否则视为自动放弃。倪润峰拥有中国企业家罕见的三种特质：1、 具前瞻性、预见性，能够掌握市场动态，同时能够将想法与市场动态结合，并让成功实现。例如：1988年涨价和1989年降价、1996年大降价、兴建长虹 家电城等一系列成功的决策，都充分
23、证明倪润峰是一位卓越的“经济动物”。2、 坚定的理想主义和高度的责任感。 倪润峰的理想包括：（1）以长虹的成功 经验证明其他大型国有企业亦做得到；（2）实现大陆彩电业民族化，击溃外来经 济势力，实现产业报国；（3）创建具有中国人特色的管理模式，使“长虹模式”得到世界企业界的承认和尊重，并与“松下模式”、“丰田模式”齐名； （4）让 长虹进入世界500大企业。3、 睿智的头脑和毅力以及对真理的坚持，他熟读古代兵书，吸取古人的军事智慧，同时兼具敏感度及判断力，对于资讯能够快速及准确的分析，并制定高 瞻远瞩的战略，并随着客观环境的变化，制定出符合经济规律的战术运用。倪润峰创造了 “倪氏二五三单元工作法”，即一年有 50%勺时间跑市场，到 销售第一现场掌握实情及督导销售工作；另外 50%勺时间从事经营管理，到生产 第一线指导工作；并将一天工作分成三个单元，上午四小时与产销第一线领导共 商长虹的发展大计，下午四小时与国内外洽谈业务，晚上四小时从事学习、算账 理财，每晚必须“长虹三本书”，即“长虹快讯”、“信息专刊”、“环境动态”。 率先突破一千亿，为什么是海尔？ 组织和谐是关键-现代企业伦理之道： 孙宏斌（顺驰）与柳传志-联想 牛根生与郑俊怀伊利.万明坚与李东生TCL 张瑞敏（理念）与杨绵绵（布道）-海尔 古代：岳飞与宋高宗年庚尧与雍正 回答：做事不由东，累死也无功。
