1、人力资源管理绩效考评人力资源管理 绩效考评 人力资源管理绩效考评的定义：从内涵上说就是对人与事的进行评价,即对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，要通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度.从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。 绩效考评的含义:1、从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。2、作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。 绩效考评目的：1、考核员工工作绩效。2、建立公司
2、有效的绩效考核制度、程序和方法。3、达成公司全体职工,特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。4、绩效考评制度的促进.5、公司整体工作绩效的改进和提升. 绩效考评的作用:一、对公司来说1、绩效改进。2、员工培训.3、激励。4、人事调整。5、薪酬调整。6、将工作成果与目标比较,考察员工工作绩效如何。7、员工之间的绩效比较。 二、对主管来说1、帮助下属建立职业工作关系.2、借以阐述主管对下属的期望。3、了解下属对其职责与目标任务的看法。4、取得下属对主管对公司的看法和建议。5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会.6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。三、对于员工来说1、加
3、深了解自己的职责和目标。2、成就和能力获得上司的赏识。3、获得说明困难和解释误会的机会。4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。5、了解自己在公司的发展前程。6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感. 绩效考评种类:1、年度考核2、平时考核3、专项考核 绩效考评工作程序分为：封闭式考评和开放式考评 短期绩效考评效果评估的主要指标有:1、考核完成率2、考核面谈所确定的行动方案3、考核结果的书面报告的质量4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。 5公平性。 长期效果的评估的主要指标：1、组织的绩效 2、员工的素质3、员工的离职率4、员工对企业认同率的增加. 给予员工考核反馈的注意事项:
4、1、试探性的2、乐于倾听3、具体化4、尊重下级5、全面地反馈6、建设性的7、不要过多地强调员工的缺点.人力资源管理 员工招聘与配置 人力资源管理员工招聘的定义:是指按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。 常用的招聘方法有:招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试 企业在员工招聘中必须符合的要求：1、符合国家有关法律、政策和本国利益2、公平原则3、在招聘中应坚持平等就业 4、要确保录用人员的质量5、要根据企业人力资源规划工作需要和职务说明书中应职人员的任职资格要求，运用科学的方法和程序开展招聘工作.6、努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率。来源：考试
5、大 招聘成本包括：新聘成本；重置费用;机会成本。 人员调配有哪些措施：1、根据企业内外人力资源供求状况的调配措施.2、进行人才梯队建设。来源：考试大3、一般企业均实行从企业内部优先调配的人事政策。4、实行公开竞争的人事政策。5、考虑彼得原理的效应. 人力需求诊断的步骤:1、由公司统一的人力资源规划。或由各部门根据长期或短期的实际工作需要，提出人力需求。2、由人力需求部门填写“人员需求表”。 3、人力资源部审核。 人员需求表包括：1、所需人员的部门、职位； 2、工作内容、责任、权限；3、所需人数以及何种录用方式;4、人员基本情况（年龄性别）;5、要求的学历、经验； 6、希望的技能、专长；7、其他
6、需要说明的内容 制定招聘计划的内容:1、录用人数以及达到规定录用率所需要的人员。2、从候选人应聘到雇用之间的时间间隔。3、录用基准。4、录用来源. 5、招聘录用成本计算。 招聘录用成本计算：1、人事费用，2、业务费用。3、企业一般管理费。 招聘方法的分类：1、委托各种劳动就业机构2、自行招聘录用 招聘测试与面试的过程：1、组织各种形式的考试和测验。2、最后确定参加面试的人选，发布面试通知和进行面试前的准备工作。3、面试过程的实施。4、分析和评价面试结果。5、确定人员录用的最后结果,如有必要进行体检.6、面试结果的反馈.7、面试资料存档备案。 录用人员岗前培训的内容：1、熟悉工作内容、性质、责任
7、、权限、利益、规范。2、了解企业文化、政策及规章制度。3、熟悉企业环境、岗位环境、人事环境。4、熟悉、掌握工作流程、技能.人力资源管理基础知识 工作分析 人力资源管理工作分析的定义：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础.工作分析是借助于一定的分析手段,确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。 人力资源管理工作分析的作用:1、选拔和任用合格人员。 2、制定有效的人事预测方案和人事计划。3、设计积极的人员培训和开发方案。4、提供考核、升职和作业标准.5、提高工作和生产效率。 6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。7、改善工作设
8、计和环境。来源：考试大8、加强职业咨询和职业指导. 人力资源管理工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制 人力资源管理工作分析的信息包括：1、工作名称2、雇佣人员数目3、工作单位 4、职责5、工作知识6、智力要求 7、熟练及精确度8、机械设备工具9、经验 10、教育与训练 11、身体要求 12、工作环境13、与其他工作的关系 14、工作时间与轮班 15、工作人员特性 16、选任方法 人力资源管理工作分析所获信息的整理方式有:1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法人力资源管理基础知识 人力资源规划企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现
9、包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施,从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配. 人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员.来源：考试大2、充分利用现有人力资源。3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。来源：考试大4、建设一支训练有素,运作灵活的劳动力队伍,增强企业适应未知环境的能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。 人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历
10、史资料等。来源:考试大 人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发 人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法(定性预测）和数学预测方法（定量预测）。 人力资源供给预测包括：1、内部拥有量预测 2、外部人力资源供给量中国劳动保险待遇的类型-助理人力资源管理师本节内容属于助理人力资源管理师中的内容。在中国，根据劳动保险制度规定,职工在发生老、病、伤残、生育、死等情况下，可以按照一定的条件和标准,享受以下待遇：国家和社会为年老不能劳动和丧失劳动能力的职工提供的生活保障，主要是退休金。凡具备一定工龄条件的职工年老退休后，可以从国家或企业长期领取退休金。劳动保险职工退休年龄的规定是：
11、男职工年满60周岁,女职员年满55周岁，女工人年满50周岁;从事井下、高空、高温、特别繁重体力劳动或其他有害身体健康工作的提前五年；因工（公)残废完全丧失劳动能力的职工，虽未到达退休年龄，也可以退休;因病或非因工残废完全丧失劳动能力的职工,可以提前五年至十年退休。职工退休后,按其连续工龄或工作年限长短,逐月领取相当于本人原标准工资一定百分比的退休金;因工（公）残废完全丧失劳动能力的职工，退休金标准略高一些，生活不能自理需人扶助者还发给一定数额的护理费。为革命和建设做出特殊贡献的职工，退休后可以享受优异退休待遇。为了保障退休人员的基本生活，国家规定了退休金的最低数额。退休人员还享受物价补贴、公费
12、医疗、安家补助、丧葬抚恤等福利待遇。职工退职待遇国家和社会为因病和非因工（公)伤残完全丧失劳动能力而不具备退休条件的职工提供的生活保障。对退职职工按规定发给生活费。继续享受公费医疗和物价补贴.职工公费医疗国家为了保护职工身体健康对职工病伤时给予的免费医疗。具体分为：公费医疗。即机关、事业单位的医疗待遇办法。劳保医疗。即企业单位的医疗待遇办法。按公费医疗和劳保医疗规定,职工就医时除交挂号费外，其他医疗费用全部由国家和企业负担.企业职工供养的直系亲属，还可享受劳保医疗补助待遇。职工因工伤残废待遇职工因执行工作任务或其他公务而负伤时,所需的一切医疗费用由本人所在工作单位支付；住院治疗、疗养的，由所在
13、工作单位补助一部分伙食费用。停止工作治疗、疗养期间,照发原标准工资。医疗终结后，部分丧失劳动能力可以工作的，由单位分配适当工作，分配轻便工作后工资减少的，发给残废补助金；完全丧失劳动能力的，可以退休.职工因生产环境而患职业病的，或因此而致残废的，同样享受因工（公）负伤或因工（公）残废待遇. 职工非因工伤残待遇职工在工作场所或工作时间之外，进行与工作无关的活动时，因意外事故而负伤,或者在工作时间之内因本人责任事故而负伤，所需的医疗费用，由本人所在工作单位支付。停止工作治疗、休养期间,按照停止工作休养时间长短和本人连续工龄(工作年限)的长短，发给相当于本人标准工资一定比例的伤假工资,具体标准与病假
14、待遇相同。医疗终结后,可以工作的,应该继续工作。完全丧失劳动能力并符合退休条件的，可以退休，不符合退休条件的,可以退职。职工病假待遇国家机关工作人员、企事业单位职工因病停止工作期间，由国家或企业给予物质帮助以减轻他们的生活困难.职工病假期间的工资按病假时间长短和工龄长短发给，随病假时间的延长而减少，随工龄的增加而增加.职工生育待遇女职工怀孕在指定医疗机构检查或分娩时的检查费、接生费以及所需的一切医疗费，由本人所在工作单位支付.生育前后，按国家规定享受一定天数的产假。产假期间工资照发。职工死亡待遇企业职工因工死亡的，发给丧葬费，并根据死者供养直系亲属人数的多少,按月发给一定数额的抚恤费,直至被供
15、养者失去受供养的条件时止;因病死亡的，发给丧葬补助费,并根据死者供养直系亲属人数的多少，一次发给一定数额的救济费。国家机关和事业单位工作人员死亡，按照病故、因公牺牲、革命烈士等不同情况,分别发给丧葬费、遗属抚恤金.对遗属生活有困难的，给予定期或临时补助。薪酬管理体系设计助理人力资源管理师助理人力资源管理薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面，薪酬体系设计是建立薪酬制度的基础工作。1、薪酬体系设计理念3PM是以岗位因素、个人因素、业绩因素以及人力资源市场价格为依据进行分配的薪酬体系，3PM薪酬模型如图所示。3PM薪酬模型坚持以岗位付酬理念，以岗位付酬更能体现内部公平，同时具有便于考核，控
16、制人工成本等优点.3PM薪酬模型在坚持以岗位付酬为主的前提下，考虑任职者个人因素，个人技能因素、资历因素以及其他特殊差别因素将对薪酬带来一定的影响。3PM薪酬模型强调员工收入与组织绩效、部门绩效、个人绩效紧密联系，最大程度发挥薪酬的激励作用，同时使员工与组织休戚与共。3PM薪酬模型强调员工收入要随人力资源市场行情因素及时调整,使公司薪酬水平保持一定的竞争力。2、薪酬体系设计原则3PM薪酬体系设计应该坚持以下基本原则:（一）战略导向原则企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，应该将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使薪酬在实现企业发展战略方面发挥重要作用。在薪酬设计中，应驱动和鞭策那
17、些有利于企业发展战略实现的因素得到成长和提高，使不利于企业发展战略实现的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。薪酬的上述作用是通过制定恰当的薪酬策略来实现的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬构成策略、薪酬支付策略、薪酬调整策略等几个方面.某国有经贸公司主营招标代理业务和外贸进出口业务，作为行业系统内最大的招标公司，系统内招标业务占有非常大的比重，同时政府采购招标、工程招标业务近年也获得了一定的发展。公司招标业务获得快速发展得益于近年来部门承包制的有效推行：业务收入40归部门支配，除去必要的招待费、办公费用外，大部分收入以工资奖金形式分配到每位部门员工，这样的方式对部门员工尤其是骨干员工激
18、励效果非常明显，但这种分配机制也带来了一定的负面影响： 首先，公司另外一个重要业务外贸进出口业务一直没有发展起来。公司招标业务基础好，员工收入高,项目风险也相对较小，由此导致大部分员工不愿意从事外贸进出口业务，因而这方面的业务一直没有发展起来。其次，随着公司业务规模的扩大,在一些重大招标代理业务中面临着给公司品牌、资质等带来影响和损失的风险，但公司对项目运作缺乏有效控制手段，为了部门利益违规操作，打政策擦边球现象时有发生。第三,目前薪酬分配方式对公司员工培养不力，各部门都不乐意接收培养新员工，这对公司的长远发展带来严重影响.正是因为上述问题的存在,公司决策领导意识到要通过薪酬变革和加强绩效管理
19、改变目前这种状况，以便实现公司招标代理业务和外贸业务同步发展的战略。在新形势下，必须改变已经实行多年的，曾给公司发展带来重大作用的体现承包思想的薪酬分配和激励方式.(二）相对公平原则公平包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。机会公平是最高层次的公平，机会公平的实现受到企业管理水平以及整个社会发展水平的影响，员工能够获得同样的机会是一种理想状态，因此在薪酬决策过程中要适度考虑机会公平；组织在决策前应该与员工互相沟通，在涉及员工切身利益问题的决策应该考虑员工的意见,主管应该考虑员工的立场，应该建立员工申诉机制等。薪酬制度本身的设计就是为了实现过程公平，应该保证制度得到切实有效执行，保证制度的
20、权威性和严肃性，因此在薪酬设计和薪酬分配过程中要体现过程公平。分配公平包括三个层面：自我公平、内部公平、外部公平。自我公平是员工对自己付出与获得报酬的满意感觉，人的本性决定人往往是不知足的,因此对于自我公平来看，企业应该追求的是相对公平；内部公平和外部公平是薪酬设计应该注意的问题，因为只有实现内部公平和外部公平，才不会导致员工不满意。结果公平是所有企业最应关注的问题,同时企业不能忽视过程公平问题，因为过程不公平会对结果公平感觉带来影响，如果只关注过程公平而忽视结果公平，那过程公平是没有意义的.事实上，很多企业实行的薪酬保密制度是和过程公平原则违背的，但这有其存在的道理，因为只有在保证结果公平前
21、提下过程公平才有意义,结果不公平追求过程公平没有意义.需要指出的是，公平是种感觉和认知，不同的人对其他人和自己有不同的认知，从某种角度来看员工认为不公平是正常现象,如果大家都认为公平，往往意味着绝对的不公平,因此企业追求的应该是相对公平。（三）激励有效原则在绩效管理模型中我们知道，激励效应、技能因素、外部环境、内部条件是影响绩效的四个因素。在这四个因素中，只有激励因素是最具主动性、积极性的因素，因此只有实现激励效应，个人绩效和组织绩效才能得以提升。激励有效主要体现在激励内容和激励方式要符合个体实际情况,以下几个方面应该得到企业管理者的重视：（1）在我国目前发展阶段下，绩效工资、奖金等报酬具有比
22、较强的激励作用，因此在激励内容上，应该详细分析固定收入与浮动收入的比例关系，在固定收入满足员工生活基本需要前提下，应加大绩效工资、奖金等激励薪酬的比重；另一方面在重视物质激励作用的同时，不能忽视精神激励的重要作用。 （2）在激励方式上，首先应该加强激励的及时性，很多企业奖金全部采用年终发放形式，太长延迟发放时间往往使绩效考核信息数据存在偏差，如果奖金分配过程中缺乏透明度，将导致员工不会将工作努力与奖金多少建立直接联系,这样大大降低了奖金的激励作用。其次，要恰当使用正激励和负激励。在我国目前阶段，员工还没有非常高的成熟度，有些员工自我管理、自我控制能力不足,只有正激励没有负激励的模式不能保证任务
23、目标的完成;而只有负激励没有正激励会引起员工严重不满。因此应平衡使用正激励和负激励，做的好的员工应该得到及时奖励，存在不足的地方应及时指出来并给与适度的鞭策。（3）企业在进行薪酬设计时要充分考虑薪酬激励作用的投入产出关系，因为薪酬激励是有成本的，成本就是人力资源额外的投入，产出就是公司效益的增加.应该对给公司创造更多价值的环节给与更多的激励，不能给公司创造更多价值的环节给与较少的激励。注意这里谈到的价值指的是增量价值，我们不能说业务部门与人力资源等职能部门相比创造了更多的价值，因为没有人力资源等职能环节,整个价值创造过程就不会实现，因此不能说谁比谁的价值更大,缺少哪个部门都不行，公司是个有机的
24、整体。但是我们可以说，业务部门可以创造更多的价值，而职能部门创造的价值基本是稳定的.因此我们在进行薪酬设计的时候,要考虑部门工作性质，给与职能部门员工的固定部分收入高于业务部门员工,而业务部门员工激励性质的收入要大于职能部门员工。（3）激励效应发生作用首先要解决内部公平问题,真正解决内部公平问题要根据员工的能力和贡献大小适当拉开差距,让贡献大的获得较多的报酬，以充分调动他们的积极性。不同的岗位价值不一样，同一岗位不同任职者能力也有差别，因此员工贡献不可能一样大.如果贡献大者与贡献小者获得同样报酬，表面来看似乎是平等的，事实上是不公平的.因此薪酬设计时要将员工收入根据岗位因素、个人因素、业绩因素
25、等方面适当拉开差距.（4）企业在进行薪酬设计时,要将不同层级员工间收入适当拉开差距，调动员工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向；另一方面,这个差距也不能过于悬殊，过于悬殊的薪酬政策容易导致员工内部不公平，影响员工的积极性，影响上下级之间的工作关系，拉开上下级之间的距离，不利于团队氛围的形成。（四）外部竞争原则高薪收入对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此若要保留和吸引优秀人才，企业薪酬水平应该具有一定的竞争力。企业在进行薪酬设计时必须考虑区域薪酬水平、同行业薪酬水平以及竞争对手的薪酬水平,同时结合企业的市场地位、人力资源储备以及公司盈利情况综合确定薪酬水平。在薪酬设计时应考虑以下几个
26、方面：（1）劳动力市场供求状况是进行薪酬设计时必须考虑的因素。我国目前人力资源市场主要特征是，新毕业大学生、基层管理人员、普通专业技术人员供给充足,人力资源总量供大于求；而中高层管理人员、中高级专业技术人员还比较缺乏，尤其行业高级管理人员、高水平的专业技术人员更是供不应求;技术工人，尤其是高水平技术工人也比较缺乏；普通操作工人供求存在着严重的结构失衡，某些地区某个时间段供过于求,而其他地区某个时段可能供不应求。对人力资源市场供应比较充足、对工作经验要求不高的岗位,不宜一开始就提供太高的薪酬。应该提供一个适度竞争力的薪酬，或者不低于市场平均水平的薪酬,根据业绩表现淘汰不合格者,同时给与业绩优秀者
27、留出足够的晋级空间。很多企业薪酬比较稳定，同一岗位员工薪酬均保持在较高水平，这样的企业对新招聘员工往往也给与较高的薪酬，如果随着员工能力提高而不能给与薪酬晋级激励，往往会造成员工不满意,导致优秀员工离职，这样的现象在国有企业薪酬管理中经常存在。对于中高层管理岗位、中高级专业技术人员应根据人力资源市场价格，提供具有竞争力的薪酬。对于企业发展所需的战略性、关键性人才，薪酬水平应在市场上具有一定的竞争力，以便保留和吸引这些人才。(2）公司行业地位、人力资源储备以及公司财务状况都应是企业薪酬设计时必要考虑的因素。如果公司在行业内具有重要的地位，员工以在该公司工作为荣，那么一般情况下不必采取市场领先薪酬
28、策略，因为员工在这里工作除了获得经济性薪酬外，其他非经济性薪酬也是非常重要的，比如社会地位、培训发展机会等等.如果公司在行业内不是处于领先地位，那么薪酬就不能低于行业平均水平，否则就存在着人员流失的危险.公司人力资源储备比较充足，说明公司整体薪酬水平(经济性薪酬和非经济性薪酬）是令员工比较满意的，因此在薪酬设计时薪酬水平就不应再进行大幅度提高，反之如果公司处于快速发展阶段，人力资源储备严重不足，应该及时调整薪酬策略，使员工薪酬水平保持一定的竞争力.如果公司盈利情况较好,为股东创造了更多价值，可以适度提高员工的收入水平，以实现股东、管理者和员工的多赢局面。如果公司盈利情况比较差甚至是亏损，员工尤
29、其是中高层管理者薪酬应该受到一定影响。（五）经济性原则薪酬设计必须充分考虑企业自身发展特点以及支付能力,平衡股东和员工利益的关系,平衡企业的短期和长期发展.薪酬设计要进行人工成本测算，将人工成本控制在一个合理范围内，以下几个方面应该得到管理者的重视。（1）吸引人才不能完全依靠高薪政策。很多企业为了吸引和保留优秀人才，不惜一切代价提高薪酬标准,其实这是不可取的。吸引人才的方式有很多，除了优厚的薪酬外,良好的工作条件、和谐的人际关系、施展本领的舞台和空间等都是非常重要的因素，如果一味提高薪酬标准而在其他方面仍存在较大欠缺，高薪不仅不会带来预期的效果，可能还会带来严重的负面影响。首先这大大增加了企业
30、人工成本；其次可能会引起薪酬内部不公平，对其他员工积极性带来严重影响。(2）进行薪酬设计时要进行人工成本测算，详细分析人力资源投入产出关系。如果高薪吸引了优秀的人才，但发挥不了作用，创造不出预期的绩效，这样高薪就失去了意义。（3）对于资本密集型企业，人工成本在总成本中的比重较小，应该将注意力集中在提高员工的士气和绩效上,不必过分计较支付水平的高低。（4)对于劳动密集型企业，人工成本在总成本中的比重较大，因此需要详细进行外部市场薪酬调查分析，给员工支付合适的薪酬水平，薪酬水平与行业薪酬水平要基本一致.（5）对于知识密集型企业,一般情况下人工成本占总成本比重较大，但对这类企业而言高素质的人才是企业发展不可缺少的，因此薪酬水平应该在行业内具有一定的竞争力。同时应仔细研究公司产品或服务价值创造过程,分析各个环节所创造的价值，给与员工合适的薪酬水平,平衡股东、管理者和员工的利益。某甲级公路工程勘察设计研究院案例就能说明问题。从表面来看，工作成果都是设计人员创造出来的，该公司给与设计人员比职能人员、市场开发人员更高的薪酬，某些高级设计师薪酬水平比职能部门经理高出很多，甚至超过
