1、在这半年里，办事处的指导老师和同事给予了我耐心的指导和热情的帮助，对于从总公司参加实习锻炼的新员工来说，这样全面的学习了解公司基层业务是一个十分难得的机会，在和办事处同事半年的交流和学习过程中，我做到虚心请教、及时总结、关注细节、把握全局，对公司业务的认识和了解有了很大提高，归纳起来主要有以下几个方面：（一） 了解了基本情况年，办事处在面对外部经济形势严峻，司法环境恶劣，资产收购价格较高，存量资产中可处置项目较少等客观情况的同时，提出了“面对困难，抱怨无益，放弃不对，惟有一搏”的口号，在办事处党委的领导下，出色的完成了当年任务，其中：商业化资产处置回收净现金完成总公司下达全年预算的100.65
2、%；商业化资产经营利润减亏率103.11%；非自用固定资产经营收益完成全年预算的100%；金融服务收入完成全年预算的101.3%；持有优质股权达到2000万股。各项考核指标均在公司16家有工行包的办事处中名列前茅。之所以能够取得如此优异的成绩，同办在资产处置过程中始终以提高处置现金回收率为目标，在尽职调查、询价、营销推荐、考核激励等方面做出的努力和创新是分不开的。尽职调查环节，办事处为了能够最大限度的挖掘资产价值，在尽职调查过程中“挖地三尺”，深入债务企业、担保企业、法院及相关管理部门，抓住任何可偿债主体，不遗漏任何有价值财产线索，尤其是对债务人的抵押登记财产及可供处置或执行的有效财产进行重点
3、调查，发现常人难以发现的财产线索，做到有的放矢、全面细致。询价环节，公司的体系文件比如资产定价指南中，有市场询价这一说法，但没有具体规定。办在市场询价方面做出了创新，在尽职调查、评估的基础上，对与市场价格差距较大，或已组织竞价、委托拍卖不成交后的项目进行市场询价后，拟定拍卖公司再制作方案报批。通过事先询价的方式，为项目经理提供了定价依据，确保了项目顺利实施，年，采取拍卖机构询价方式实现现金回收的项目个数、回现金额数均占总数的60%左右，为最大限度的提升资产价值，起到了重要作用。营销推荐环节，办采取了媒体营销、中介营销等多种方式进行广泛营销，充分展示了资产亮点，扩大了营销范围，从根本上解决了买受
4、人少的问题。在媒体营销方面，年初，办事处将50个批复后难以处置的项目在广西日报上集中公告营销。截至年底，已有30个项目收到报价，12个拍卖成交,1个协议转让，实现回收现金2311.2万元。相比较媒体营销，中介营销具备平台功能齐全，信息渠道多，受众针对性强等优势，营销效果更加明显。年办事处共向拍卖机构推介了35个已批复但难以实施的拍卖项目，涉及债权本金1.25亿元，最终有22个签订了委托拍卖合同。绩效激励方面，办结合转型时期的经营特点，不断完善绩效考核办法，建立了包括部门绩效考核、项目团队考核等多层次的考核激励机制。对前台经营部门的考核，更多的侧重于经营业绩情况，引导多收多超，鼓励多收多得，促进
5、更好完成资产处置任务；对后台职能部门的考核则侧重于重点工作的完成情况，引导后台提高服务、保障和监督水平，促进工作质量和管理水平不断提高。通过前、后台部门考核时不同侧重点间的相互补充，最终促进办事处年度整体经营目标的全面实现。（二）掌握了业务知识通过在前、后台多部门、多岗位的实习锻炼，我对公司业务有了更加细致、全面的了解，收获主要有三个方面：一是全面掌握了资产处置业务流程。通过日常工作的接触和对体系文件的学习，使我对资产处置业务的整个业务流程从收购后的基础维护、尽职调查、营销推荐、评估立项到最后处置方案的制定和实施及实施后的回访和后评价等工作有了一个更清晰的认识，相比原来在总公司时，接触到的业务
6、更加直观、真实，并通过亲身参与，学习掌握了工作的要点和难点，为我今后回到原岗位工作打下了坚实的基础。二是真实了解资产处置过程中的困难。原来在总公司时，只是知道办事处在处置资产时面临着各种各样的困难，但并没有实际的认识。通过这次锻炼，深入到资产处置第一线同债务人、担保人、地方法院、政府机构等各类人进行接触，真切的了解了这些困难所在，比如我在三部时处置的梧州五金交电化工公司项目，法院在拍卖执行后两年多来，一直以各种理由不把执行款打到办事处账户上，每次去催收时法院不是态度恶劣就是敷衍了事，导致执行款始终没有有效的途径进行催收。除了法院不配合外，债务企业不配合也是工作中面临的另一重要问题,在和项目经理
7、尽职调查走访债务企业时，经常能够遇到被拦在门口的情况，或者即便找到负责人，也以各种理由拒绝回答问题，使我们无法获得有效的信息。等等这类问题还有很多，通过这次实习，让我清楚了这些办事处基层项目处置时面临的最实际的问题，日后回到总公司如果有机会参与到制度的制定时，会更加贴近办事处层面，制定出更具操作性的制度，方便办事处执行。三是学到了资产处置工作的技巧。尽管在处置过程中面临这各种各样的困难，但从办事处员工的身上，我也发现了他们解决困难的技巧，这些收获是我此次基层锻炼最宝贵的财富之一。比如刚才说到的五金交电项目，在催收一直没有进展的情况下，项目经理于今年1月及时了解到最高人民法院对执行积案清理工作的
8、有关要求，并趁此时机向梧州中院进行了再次催收，并去函告之如果催收一直得不到有效解决的话，将把情况向自治区高院、银监局、市政府等部门反映。此举终于得到了法院方面的重视，经过一段时间的工作，最终把拖欠了两年多的执行款于今年三月打到办事处帐号，实现了现金的回收。诸如此类的案例还有很多，在资产处置过程中，尤其是尽职调查和营销这两个最能够提高资产处置价值的环节，办事处同事在日常同各类人群的接触、走访、谈判时所展示出的技巧和风采令我受益匪浅。（三）坚定了工作信心公司目前面临这工行包处置进度较慢，商业化转型前途不明朗等情况，但办事处同事身上所体现出的良好精神状态和积极面对困难的顽强拼搏精神让我非常感动。无论
9、是老员工严谨认真的态度还是新员工朝气蓬勃的干劲都让我体会到了公司上下一心迎接挑战共创辉煌业绩的信心。年初，办事处党委在全面分析经营工作的内外环境后认为，只要保持员工队伍良好的精神状态，增强紧迫感和责任感，就有希望全面完成年度各项工作任务。为此，党委认真把握公司转型时期的员工心态，鼓士气、树信心，从三个方面做好员工的引导工作：一是对公司发展前途充满信心，不可“难”字当头，消极观望；二是对公司转型的高要求有充分的思想和工作准备，不可叶公好龙，纸上谈兵；三是对转型期间各项工作，要争分夺秒把握机遇，不可缩首畏尾，错失良机。以上措施在很大程度上树立了克难制胜的信心和勇气。通过这半年的实习，我看到了同事们
10、的努力和信心，使我更有理由相信我们公司的未来是很有发展潜力的，作为一个具有很强专业技能并且上下一心的团队，我们应该努力发扬有勇气上，有准备上的精神，既不保守又不盲目地迎接新时期新阶段下的工作任务和挑战，相信并且期待公司的下一个战略目标的早日实现！三、不足与差距经过半年的实习，对比办事处同事们的各方面工作，我发现自己还存在一定差距。首先，在业务技能和专业知识上还需要很大的提升。在实际的业务处理过程中，我感到需要学习的地方还有很多，工作是不断学习进步的最好方式，通过实际工作，才能发现并及时弥补了自己所欠缺的业务知识。其次，在工作经验上，作为一名入职不久的新员工来说，经验是我最欠缺的方面，也是日后需
11、要着重积累并向老员工虚心学习的方面。再次是对待工作的态度，实习的半年里，我被身边同事们积极认真地对待工作的态度所感染，在面对困难的同时能够乐观睿智。这些榜样的力量会永远帮助我戒骄戒躁，更加塌实虚心地做好自己的本职工作。四、思考及建议这半年时间，除了学习业务知识外，结合在办事处一线实习经历，就办事处项目团队内部招投标模式的运作情况和项目经理的绩效考核等几个重点关注问题进行了思考并做了专题研究，具体内容见附件一、二。半年的时间很快就过去了，这次下基层锻炼对我来说机会是宝贵的，收获是巨大的。作为实习人员，为自己能在优秀的同事身边学到宝贵的经验而感到庆幸，更为自己能够在年最后两个多月的时间内和前台项目
12、经理肩并肩工作，最终完成总公司的现金回收任务而感到骄傲，通过这段时间各方面的锻炼和提高，使我对回到原岗位工作充满信心，也希望能将的实习经验应用的今后工作中去,为总公司的人事考核工作尽自己的一份力。再次感谢公司领导给了我这么一个难得的学习锻炼机会！ 2009年3月29日附件一： 关于项目团队内部招标模式的思考 王皓明结合本人在办事处一线实习经历，就办事处项目团队内部招投标模式的运作情况和几个重点关注问题进行了思考，现汇报如下：一、办事处的做法（一）组建背景和运作方式资产处置是一项艰巨的任务，为促进处置回收率的提高，确保现金回收和归还人民银行再贷款等目标的实现。办事处党委经过充分研究和反复论证，自
13、2007年开始，在办事处内部尝试采取招投标的模式，对商业化资产中的一些重点、疑难的项目进行经营处置。具体操作形式是：组织办事处全体员工参与投标，并根据投标结果组建项目团队，员工在中标竞得经营处置项目后，被聘任为该项目的项目经理。这一聘职，原则上采用兼职的方式，但办事处授权给该项目相应的经营、处置权，并依照“审处分离、评处分离、双人操作”的原则，进行其资产处置工作。（二）项目的选择和招投标流程 为更好地完成资产处置任务，办事处在招投标项目的选择上，确定以重点、难点入手，即从每年拟处置的项目中，先摘选以下几类项目：一是预计回收现金较多、对办事处当年现金回收率有重大影响的重点项目；二是在收购、维权中
14、存在较大瑕疵或受地方政府干预、法院执行不力等客观因素影响，需要利用特殊关系、采取特殊手段、花费较大时间精力进行处置的疑难项目。通过采取前台资产经营部门推荐、办事处选定相结合的方式，确定出具体用于招投标的项目。在招投标的流程上，根据中国资产管理公司商业化资产经营处置招投标办法（试行）的要求，制定如下具体操作程序：1、各资产经营部对本部门列入当年拟处置的项目进行筛选，推荐出重点、疑难项目。2、项目审核部组织，业务经营审核委员会按照处置最大化的原则，综合考虑项目市场公允价值、处置难易程度等因素后进行审定，报总经理审批后确定当年招投标项目。3、在综合办公管理系统公布招标项目清单、项目基本情况和招标底价
15、，供广大员工查阅。4、面向办事处全体员工进行招标。后台部门员工在做好本职工作的同时，也可参与项目的竞标。5、业务经营委员会根据投标情况进行综合判定，确定项目中标团队。6、中标团队签订目标责任状。（三）资源的配置招投标项目确定后，下一步就是资源的整合与配置。这包括：1、人力资源的配置。项目团队采取自由组合的形式，可由同一部门员工组成，也可跨部门组成。每个项目团队原则上不超过3人。2、财务资源的配置。管理费用挂钩按项目中标回收额的万分之五给予重点项目配套基础管理费用，同时等额扣减项目原所在部门的管理费用，资金财务部对费用额度随时进行监控。人员费用挂钩由于项目团队采取兼职形式，费用据实列支，并无具体
16、规定。（四）考核与激励促进招投标项目的完成进度和评定其完成状况，制定适宜的考核激励办法是一个不可或缺的方式。为此，办事处结合自身特点，制定了以下考核与奖励的原则和实操的办法：1、考核对象和方式。办事处资金财务部负责制定对项目团队的考核激励方案，项目团队内部成员的考核激励由项目团队自行制定，不作统一规定。2、考核指标设置。对项目团队的考核，考核指标是以总公司对办事处的财务考核为核心，根据每个项目的现金回收情况，实行量化考核。3、考核结果应用。考核结果将同对项目团队的奖励挂钩，主要体现在两个方面：一是奖励管理费用，其中包括完成目标奖励和超目标奖励。对在规定期内完任务的项目，按回收现金多少兑现完成目
17、标奖励；对回收现金超目标的，按超额比例兑现超目标奖励。二是奖励绩效工资，具体办法同奖励管理费用方法一致。上述奖励标准于年初制定并下发，年底根据考核结果进行兑现。二、实践效果办事处自2007年对项目团队内部招标的运作模式进行初步尝试后，为剩余资产的处置工作积累了宝贵的经验，分别于年对光大包、2009年对部分工行包等资产采取同一形式进行处置。作为办事处在公司“一级法人，授权经营”体制下做出的探索和创新，从实践情况来看，应当说效果显著，归纳起来主要有四个提高、两个必要。（一）四个提高1、确保了经营处置任务完成，提高了资产处置价值2007年首批工行包内部招标的项目中，有效招标项目共有10个，招标底价合
18、计14600万元，中标价合计19240万元，中标价为底价的131.5%。其中5个项目已于当年内实施完毕，实施完毕的5个项目招标底价合计8650万元，中标价合计11860万元，处置回收现金合计13806万元，回收现金为招标底价的159.6%，为中标价的116.4%。新的运作模式让项目团队“脱掉官帽当商人”，以经商的理念运作商业化资产包，按照更加商业化的行为对资产进行运作，从现金回收效果来看，提升了资产处置的回收价值，并为资产处置任务的完成提供了重要保障。2、对资产深入分析，摸清家底，提高了项目可行性从中标情况来看，2007年工行包参与投标的项目共18个，收到标书15分，13个项目有竞标人竞标，5
19、个项目无人投标。13个有竞标人竞标的项目中，3个项目因未达到招标底价而无效，有效中标项目10个，年底前共有5个项目实施完毕，其他项目由于处在法律程序中年底前尽管没有收回现金，但对年的处置起了推动作用。从投标和项目实施的结果来看，通过投标前确定招标底价，使资产的分析更加精细，理清了存量资产的状况，确保项目完成的可行性大大提高。3、员工普遍认可、广泛参与，提高了资源配置效率在内部招标模式提出前，办事处党委就制约办事处发展的瓶颈、矛盾和困难等问题充分研究并组织员工参与讨论，听取了各个岗位员工的建议。内部招投标模式的推出，既是党委的积极探索，又是全员参与、集思广益后的建议汇总，广大员工能够充分认可并积
20、极参与。由办事处党委建立平台，通过项目团队的自由组合，鼓励全员参与，给想干事情，能干事情的人提供一个好的施展空间，实现了人力资源的优化配置。4、责任明确，提高了员工的积极性项目团队确认后，责任落实到了项目团队每一个成员身上，并配有明确的考核激励办法，实现责权利明确，每一个项目实现多少利润，多少亏损项目团队能够做到心中有数，压力到人，责任到人。在对待工作方面，由“要我做”改为“我要做”，由此提高了全体员工的积极性，改变了以前“干与不干一个样、干多干少一个样”的消极工作态度和人浮于事的状况。（二）两个必要结合办事处的客观条件，采取内部招投标的模式对资产进行处置，总结起来有两个必要因素：1、员工要备
21、较高素质和业务能力在招投标过程中，不仅要做到积极参与，还要能够准确分析出资产价值，给出合理报价。在项目运作过程中，能够合规操作，尽职作为，深入挖掘，最大限度提升资产价值。2、党委要具备一定的掌控能力在招标过程中，对资产参差不齐的情况和人员使用能够整体把握。“内部”招投标并非完全意义上的招投标，党委在收到标书后，根据对资产包的了解、报价的合理性、投标人的业务能力、项目完成的可行性等多方面因素进行认定，本着提高资产处置回收率的核心目标，最终确定项目运作团队。在项目运作过程中，党委对项目和运作团队能够做到随时关注，随时调整。三、几点建议项目团队内部招投标的处置模式是对原有经营管理体制的一个创新，但仍
22、处在探索阶段，如果要作为一种常态机制推行的话，还有几个问题需要完善解决，归纳起来主要有以下几个方面：（一）需建立更具竞争性的招投标机制内部招投标模式的核心在于引入竞争机制，鼓励全员参与，提升资产处置回收率。办事处在招投标模式上做出了探索，但是从近几年中标结果来看，中标人大多是原管辖地区的项目团队，中标原因也大多可归纳为对项目资料的熟悉和具体情况的了解。出现这种现象主要是由于资产在招投标前，项目团队拥有资产的管理权，对资产情况的了解程度要高于其他人，相比较其他人而言项目经理具备一定优势。这样在招投标时自然而然的会出现信息不对等的情况，造成竞标环节竞争性的缺位，不利于选择出最优的项目团队，挖掘出最
23、大化的资产价值信息，实现资产的最大化市场价值。因此，对项目团队的内部招投标,应该在信息上实现公平、公开，让员工无论从事前、后台业务，都可以站在同一起跑线上参与竞标，这样才能够真正实现全员参与，发挥个人价值，充分发挥招投标模式的竞争作用。（二）可实行扁平化管理，精细化运作按照总公司机构设置要求，办事处由原来的6个项目组变为现在的4个前台经营部门，每个部门按地域进行划分，分别负责管辖范围内几个地区的资产处置工作。从运作效果来看，机构的减少导致了工作环节的增多，经过三年多的商业化处置，办事处的商业化资产本金从105.3亿元减少至年初的65.1亿元，现金回收率也呈下降趋势，其中2006年51.07%，
24、2007年32.19%。在存量资产减少，处置难度增大的情况下，为了有效发挥前台部门的经营职能，最大提升资产价值，在机构管理模式上，可以考虑资源的性质和人员安排对中间环节的管理层级进行压缩，实行扁平化管理。由办事处根据存量资产、地域分布、管辖范围等实际情况自主确定项目团队数量，采取灵活的人员组合方式，由总公司对干部职数进行控制。对资产存量较大、人均现金回收任务较高的办事处，可以把更多的人员安排到前台项目一线，增加项目团队数量，划小管理范围，让资产更加细化，员工责任更加明确，实现专人负责，精细化运作。（三）要加强对运作过程的有效控制建立行之有效的监督约束机制，是保证项目规范化运作的重要因素：一是对
25、内部管理的控制，资产经营部、项目审核部等后台职能部门在项运作过程中，应严格按照ISO9001文件的要求执行，并对日常经营处置过程中对风险点定期进行排查，及时发现工作环节中出现的漏洞，做到过程监督，防范风险。二是对运作进度的控制，资金财务部应根据每一个项目的运作情况，定期进行反馈，并按完成情况兑现挂钩费用。资产经营部、项目审核部应建立动态台帐，对每个项目的实施进度进行动态跟踪并记录，定期反馈结果并督促项目团队按时完成工作进度。（四）应完善考核激励机制建立与新的经营处置模式相对应的考核激励机制，既要激励项目团队对资产管理和处置的积极性，又要从制度上杜绝不规范行为，实现资产效益的最大化。在指标的设计
26、上，应以经营处置业绩为核心，加强对资产处置环节中工作尽职程度的评价力度，实时监测考核指标执行情况，在项目执行情况偏离预期时及时发出预警，从过程和结果两方面对项目团队运作情况做出评价。具体见附件二。附件二： 关于对项目团队考核激励机制的建议办事处对项目团队的绩效考核主要是以提升资产处置回收率为核心目标，根据每个项目的现金回收情况，制定了相应的经营业绩指标进行量化考核，并将考核结果同项目收益挂钩。从实施效果来看，虽然调动了员工的积极性，实现了资产处置价值的提升，但以经营业绩为重点的考核指标，只关注了项目团队的运作结果，忽略了对过程的监督和管理。且仅以物质奖励的方式实现激励，短期激励行为从长远考虑并
27、不能对员工的绩效和能力有所提高。因此，在综合了当前的考核机制和实施效果后，对如何完善考核激励机制提出以下建议：一、明确考核目的绩效考核作为公司管理的一项重要工具，作为对项目团队运作情况的激励和约束，其目的主要有四个方面：一是要设定科学合理的考核指标，从业绩和职责两个方面评价项目团队的绩效情况，并根据考核结果对工作环节中出现的不规范行为进行反馈，以帮助其改进工作，提升绩效。二是要充分发挥发挥绩效考核的激励作用，调动项目团队的管理和处置的积极性，并将考核结果运用于项目人员绩效工资、职位调整和培训提升等各个方面，建立起奖优罚劣的考核体系。三是要加强绩效考核的过程管理，通过考核反映出公司业务流程中出现
28、的问题及管理方面存在的漏洞，加以分析并解决，从制度上杜绝不规范操作，实现工作流程的完善和业务经营水平的提高。四是要建立个人绩效同企业战略目标的相互联系，寻找个人利益同企业利益间的平衡点，最终实现效益的最大化。二、指标的合理化设置根据岗位要求，项目团队的主要职责是资产经营处置，最大限度的完成现金流和利润任务。因此，对项目团队的考核在指标设计上，应以招标书中确定的经营处置业绩为核心，结合办事处ISO质量风险目标的分解和项目运作过程中的操作规范，从过程和结果两个不同的关注点进行考核。将考核指标分为经营业绩、内部协作满意度、外部客户满意度、工作进程四个维度，同时设立奖励加分、合规减分等附加项目。（一）
29、经营业绩 经营业绩考核的是项目团队在项目运作过程中所回收的现金流和实现利润情况，通过可量化评价的指标实现对项目运作的结果管理。办事处可参照三年规划期经营业绩综合考评办法、三年规划期经营业绩考核激励办法、质量目标管理规范等文件，根据年度任务自行制定。建议如下： 1、指标内容及权重经营业绩指标名称指标内容指标权重利润指标利润预算完成率（减亏率）30%现金回收指标现金预算完成率60%费用控制指标费用控制率10%2、指标解释1）利润预算大于0的，利润预算完成率=实际利润/利润预算；利润预算小于0的，利润预算减亏率=（利润预算-实际利润）/利润预算。2）现金预算完成率=（回收净现金/现金预算）*100%
