1、汽车经销商管理系统DMS行业分析报告2018年汽车经销商管理系统DMS行业分析报告2018年3月DMS（汽车经销商管理系统）标杆公司CDK Global 起源自美国，其客户主要集中于北美，并积极拓展新兴市场。尽管近年来美国汽车市场疲软，包括整车制造商、汽车零配件制造商、汽车经销商受到不同程度的影响，但CDK 业绩保持稳步增长。反观我国，国内汽车产销量持续增长，经销商面临着经营效率低，数量过剩，盈利能力差的问题，这对于DMS业务是很好的发展机遇。CDK Global为何能在美国汽车市场销量疲软的情况下保持业绩？40年发展，从库存和财务软件，到享誉全球的Autoline 经销商管理系统，总体可分为
2、三个阶段：1972-2005，1972年ADP首次涉及汽车经销商业务后，该业务随ADP公司在此时期的国际化发展趋势进入不同国家。2005-2013，通过收购Kerridge 以及Cobalt，进一步扩展专业技术范畴和全球势力版图；2014-至今，在2014年分拆上市后加速发展。需求挖掘：助力经销商数字化转型。随着互联网技术的发展，消费者可获取更多的消息，随之消费者相应的提高了标准，经销商迫切需要数字化转型，以适应消费者需求的更替。优质产品+持续性收入+客户成长，形成优良商业弹性，美国汽车销量疲软时期，CDK 业绩可以持续稳定增长。根据公司财报，CDK 自2014年上市后主营业务表现稳定，已经连
3、续四个财务年度实现营业收入增长，2017年收入达22.2亿美元，同比增长5%，营业利润达2.96亿美元，同比增长23.5%。为什么现在是中国市场发展的好时机？市场广阔，新车销量大，售后市场待发掘。2009年中国汽车销售数量首次超过美国，此后中国汽车市场稳坐世界汽车销量头把交椅，并持续增长。对比中美两国的售后市场，中国市场处在高速增长中，仍有十分广阔的发展空间。转型压力，经销商数量过剩、库存过多、卖车不赚钱。自2011年起，中国汽车市场增速显著放缓，逐步进入转型调整期对比国外经销商的精细化管理，各类指标较为完善，而我国经销商管理较为粗放，中国经销商信息化水平不高。东风来了：依照欧美市场经验，看我
4、国未来经销商发展趋势。经销商集团发展壮大、信息化发展、收入结构多样化、经销商品牌强化几大趋势将促进被忽视的DMS市场发展。用友汽车：国内DMS龙头优势显现。汽车软件业务起家，十多年汽车经销管理软件开发和技术服务经验积累，是国内DMS龙头公司。产品升级，构建汽车产业互联网生态。用友汽车结合技术领域的新趋势以及汽车经销商新需求对其核心产品不断深化、改进；SaaS 业务、社区业务、增值服务业务互相之间产生正向引流作用，完善的产品线构建汽车互联网生态。业绩增长，未来财务表现可期。2017上半年，用友汽车主营业务收入1.6亿，同比增长24.72%，扣非后净利润增长46.06%，核心产品DMS系统高客户粘
5、性，预期未来用友汽车能够将客户资源优势保持。开拓市场，完善经销商服务增值平台。用友汽车在原有业务的基础上一方面改进产品扩大客户群，一方面寻找新的业务点。汽车经销商行业变化的大趋势指明了用友汽车升级产品的方向。服务延伸寻找新的业务点，打造全面经销商增值服务平台。看好国内DMS龙头用友汽车的发展前景。一、从CDK Global的发展视角来看国内DMS未来的发展CDK Global 是全球最大的(营收和市场层面)面向汽车零售产业的集成技术和数字营销解决方案供应商。CDK 旗下方案集成了包括售前针对性营销、金融、保险、零部件供应、维修等关键工作流程，并增加了对大数据分析和智能预测的利用。公司致力于帮助
6、经销商和原始设备制造商创新、设计并执行解决方案，以更好地管理、分析及扩张其业务，使客户从销售车辆、零部件和售后服务中获取更多利润。经过40多年的发展，2017年，CDK Global 实现营收超过20亿美元，客户遍及6大洲100多个国家，共为28000多家经销商以及OEM，平均客户保留率高达20年。起源自美国的CDK，其客户主要集中于美国，并积极拓展新兴市场。然而，尽管近年来美国汽车市场疲软，包括整车制造商、汽车零配件制造商、汽车经销商受到不同程度的影响，但CDK 业绩保持了增长。反观我国，国内汽车产销量持续增长，经销商面临着经营效率低，数量过剩，盈利能力差的问题，这对于DMS业务是很好的发展
7、机遇。1、 40年发展：从库存和财务软件，到享誉全球的Autoline经销商管理系统从最初的库存和财务软件，到享誉全球的Autoline 经销商管理系统，再到针对不同市场所进行的适应性改进和定制开发，CDK Global 完成了从ADP（Automatic Data Processing）的独立，并保持发展。实现独立后的CDK Global 将更加专注于为不同区域市场提供差异化产品及服务，例如针对中国市场特点而进行适应性改进的智能电话管理系统、可视车间、在线预约、移动车辆检查。总体来看，CDK Global 的发展可以分为三个阶段：1972-2005，1972年ADP首次涉及汽车经销商业务后，
8、该业务随ADP公司在此时期的国际化发展趋势进入不同国家。2005-2013，通过收购Kerridge 以及Cobalt，进一步扩展专业技术范畴和全球势力版图；2014-至今，在2014年分拆上市后加速发展。（1）1972-2005：吸收先进技术，业务模式多元化发展CDK 前身ADP自1949年创立到1961年成功上市，从最初的手工记账发展到利用计算机化处理工资业务，完成了技术替代和初步市场拓展。上市后的整个60年代ADP公司都处于快速扩张阶段，一方面不断并购其他薪酬服务公司，并在波士顿、迈阿密、费城、巴尔的摩和西海岸新增了数据处理中心，公司积极拓展新业务，为华尔街的各类经纪人提供后台会计服务；
9、另一方面，公司1961年从IBM 租赁了第一台计算机IBM1401，随后升级到IBM360，奠定了这一阶段的技术领先地位。1972年，ADP开始为汽车经销商提供计算机化的库存和会计服务。库存和会计服务是ADP的强项，只不过将客户转变为特定的汽车经销商。Josh Weston（CEO, 1982-1996）认为，汽车经销商业务拥有巨大的机会潜力，市场规模有不断成长的空间，另一点优势是该业务能够提供持续性收入（基于长期合同）。1974年，ADP通过收购荷兰的一家小型工资服务公司开启了国际化扩张的序幕。在本土市场的成功使ADP公司充满信心在其他市场开展业务。在早期ADP业务的积累下，后续经销商管理业
10、务不断发展，直到建立起覆盖了汽车经销全价值链的系统DMS，针对汽车经销商的业务成为ADP公司的第三大业务：1978年，ADP创造了第一个经销商通信系统；1983年，ADP将汽车经销商业务范围扩展到卡车、重型机车市场；1992年，ADP开启了该项业务的国际化进程，收购了德国和澳大利亚的Autonom。互联网、云计算，技术升级驱动ADP大步向前。1981年IBM 推出第一款个人计算机，台式计算机时代来临，强大的处理能力在各项业务中发挥作用。ADP视此为机会，发展软件平台，利用客户的个人计算机提供产品和服务。在此阶段，ADP收入获得高速发展，1981年，ADP年营业收入达到5亿美元，4年后，ADP获
11、得超过10亿美元的营收。1990年，ADP已经成长为拥有20000名员工，年收入超20亿美元，在零售汽车、处理保险理赔等行业居于龙头地位的巨无霸。整个90年代，企业业务外包在美国流行，包括薪酬外包、人力资源管理等业务外包都获得普遍认可，乘此势，ADP继续发展。1998年，ADP推出了第一个基于云的服务Easy Pay Net，允许企业通过互联网上传工资信息到ADP并可通过任何电脑发访问信息；同年，ADP推出了自己的网站ADP.com，这在当时领先于行业其他竞争对手。早期的ADP充分利用技术发展的红利，率先使用个人计算机、互联网、云计算等技术，同时顺应企业业务外包的潮流，在薪酬外包、人力资源、汽
12、车经销商等业务方面快速发展，占领先机。随着行业逐步成熟以及市场竞争的加剧，ADP一方面拓展地理版图，一方面拓展业务版图。（2）2005-2013，通过收购，汽车经销商管理业务进一步壮大技术方面，ADP继续保持对新技术的投入，包括大数据、新兴技术等。2009年ADP推出移动终端ADPmobil APP；2012年，公司成立ADP研究院作为公司旗下智库，基于其庞大的企业数据库基础，为私人企业以及公共政府部门提供有关人力资源管理、就业和劳动力市场的最新研究成果；2013年，公司成立第二个创新研发实验室，专心致力于技术开发。业务方面，相较于Employer Services（雇主服务）和PEO（Pro
13、fessional Employer Organization，职业雇主组织服务），汽车经销商业务占ADP总收入的比重并不高。除受经济危机影响的09、10年，汽车经销商业务均保持快速增长状态。在2009年美国，汽车市场的汽车销量出现21%的下滑，从前期1600万销量下跌了近600万辆，而ADP汽车经销商业务在2009年在北美的收入仅下降4%。2005年起，ADP开始通过收购不断壮大汽车经销商管理业务。2005年，公司收购了Kerridge，此项收购提供了包括欧洲、中东、亚洲、拉丁美洲的国际业务基础；2010年，公司收购了一家汽车数字营销龙头Cobalt，以此提高自身数字营销能力。新收购的公司使
14、得针对汽车经销商管理的服务不断提升，同时巩固了数字营销和数字广告的能力。在此阶段，ADP的经销商管理业务针对其核心产品DMS系统进行了一系列的功能改进。包括开发融合CRM 及DMS的解决方案，为系统添加新功能等。更强大的功能，适应客户的需求，提高客户粘性。除去主营产品DMS外，汽车经销商管理业务多元化发展，提供包括数字广告营销和汽车后市场服务。在汽车零配件领域，2008年5月，推出Parts and Major Unit定位服务，该服务可实现使用APD 软件经销商库存数据的共享，至2011年宣布Parts and Major Unit 定位服务模块接入了零售价值11亿美元的2900万个项目。在
15、汽车金融领域，2010年5月，与领先的F&I（金融与保险）产品及服务提供商RpmOne 进行合作，使得DMS与F&I 数据融合，已提供更好地客户服务。2010年10月，接入端口允许经销商在DMS系统中运行信用检查，信用检查使经销商有能力向所有第三方征信机构提交客户信息，而无需重新输入信息。在商业数据领域，2009年10月12日，在新版本中与benchmark reports 融合推出Databack 功能，新功能允许经销商在国家、区域及个人层面与其他经销商比较表现，利润，价值和其他关键的行动。（3）2014-至今，分拆上市后加速发展2014年4月， ADP宣布公司董事会通过关于免税分离经销商业
16、务的计划，分拆后的经销商业务将成为一家独立的上市公司：CDK Global。“C”代表Cobalt，它是一家创新型公司，专注于数字营销，“D”代表 Dealer Services (经销商服务)， 其40年的行业经验是公司的基石。“K”代表 Kerridge，是一家软件及数据服务公司，扩展了公司的专业技术范畴和全球势力版图。实力强劲，分拆使两个公司分别专注于各自的行业领域：分拆以维持业务专注是ADP公司致力于成为全球化人力资本管理解决方案供应商的策略。CDK 自ADP分拆会使各个管理团队更好地专注于自己的领域以及战略机遇。全球汽车行业一直是实力最强的行业之一，到2014年，美国的汽车销售量已回
17、复到危机前的水平。汽车行业的复苏，加之经销商服务业务全球化的广度与深度，此时建立起独立的上市公司正是最佳时机。羽翼渐丰，超过18亿美元的年收入与不断增加的利润和现金流：2014年，CDK 的客户已经遍布全球100多个国家；在美国，CDK 的客户包括了前10大经销商中的7家，前100大中的57家。凭借不断增加的利润及充足的现金流，以及长期稳定增长的前景，CDK 独立上市，加快发展，打造全新的品牌。分拆后，CDK 表现亮眼：分拆后的CDK 未出现业绩上的波动，营业收入维持增长。在ADP中经销商管理业务的毛利率介于雇主服务和职业雇主组织服务之间，但比较独立于ADP上市后CDK 的毛利率接近40%，独
18、立上市后显现出其真正实力，分拆上市后股价持续上涨。2、需求挖掘：助力经销商数字化转型汽车行业一直是重要的支柱产业之一，一般而言汽车生产销售过程包含产品研发、供应、制造、经销及售后五大环节，其中整车厂在其中处于主导地位。经销商的业务主要是新车销售以及售后服务。随着互联网技术的发展，消费者可获取更多的消息，随之消费者相应的提高了标准，经销商迫切需要数字化转型，以适应消费者需求的更替。在踏入汽车经销商门口之前，消费者已经在网上研究汽车，正如我们在其他行业所看到的，数字化转型趋势正在被用于个性化消费者的体验，并根据自己的需求进行定制，汽车行业也不例外。CDK 抓住了这一领域的机会，为OEM、汽车经销商
19、提供高度集成化的方案，包括售前针对性营销、金融、保险、部件供应、维修等关键工作流程，并增加了对大数据分析和预测的利用。为汽车经销商降低成本，更有效地吸引消费者，收集和使用数据以更好地服务消费者。核心产品Autoline drive，360度视角把握经销商与客户间的所有互动。多年业务和技术的积累，Autoline drive 是成熟且高度整合的产品。交付管理工具确保该环节顺利进行。经销商在第一时间了解销售状况。集成呼叫中心，建立客户关系，客户可以进行服务预约，可视化汽车状态检查。为经销商提供直观便捷的销售数据。二手车销售，报价比较，增加利润。为经销商提供科学的决策依据。3、美国汽车销量疲软，CD
20、K业绩持续增长全球经销商面临着新车销售利润下滑等诸多困难和挑战。以美国为例，自2005年经销商的新车销售就不盈利了，到了2009年金融危机时更是亏损严重。而CDK 业绩持续增长，显示出与主要市场汽车行业整体疲软所不同的活力：（1）金融危机后，美国汽车市场疲软：2009年美国汽车市场的汽车销量出现21%的下滑，从前期1600万销量下跌了近600万辆。包括通用汽车在内的整车厂业绩惨淡，汽车零部件供应商伤亡最惨重，经销商亦大受打击，而CDK 在2009年在北美的收入仅下降4%。（2）汽车经销商行业整合持续进行：从大趋势看，美国经销商在1949年达到顶峰，而后是持续的市场集中化进程。金融危机后，美国汽
21、车经销商加速进入行业整合阶段，2009年减少760家至20010家；2010年减少1550家，至18460家，2016年美国汽车经销商数量为16708。尽管客户群体汽车经销商总数缩减并进入行业整合变革期，CDK 市场占有率保持第一，业绩维持2.5-8.5%的增速。根据公司财报，CDK 自2014年上市后主营业务表现稳定，已经连续四个财务年度实现营业收入增长，2017年收入达22.2亿美元，同比增长5%，营业利润达2.96亿美元，同比增长23.5%。得益于2015年6月推行的“Move up”改革，降低成本同时提高效率，净利润增速快于营收增速。CDK 有三大业务部门，北美汽车零售解决方案（RSN
22、A）、北美广告收入（ANA）、国际汽车零售解决方案（CDKI）。从各分类业务收入情况来看，RSNA是2014年至今营业收入增长的主要动力。尽管CDK 的业务遍布全球100各国家，80%-90%的收入来自于北美。（1）收入模式决定持续性CDK 的三大业务部门，RSNA 提供技术解决方案，以帮助汽车经销商、原始设备制造商和其他行业参与者简化运营流程，有针对性地为客户服务，改善财务业绩。ANA 提供包括数字广告支出管理等广告解决方案，这些解决方案为原始设备制造商和汽车经销商开拓多元化的营销渠道，以帮助他们实现销售目标。CDKI 为美国和加拿大以外的100多个国家提供零售解决方案。2016年，CDK
23、全年有超过20亿美元的收入，其中60%-65%是基于订购合同（一般合同超过1年）的年付款条款收入；10%是与交易相关；20%-25%的业务，捆绑于订购合同但是仅是一次性收入。客户一般签3-5年合同，长期合同保证了CDK 持续的收入，即使在汽车行业不景气的时期，CDK 所受影响较小。此外，CDK 核心产品Autoline Drive 作为SAAS 产品，而不再仅仅作为软件来卖，原本CDK 是先卖软件，再收客户服务费，现在是“用多少就收多少”，降低经销商前期投入以获取更多客户，后期收取持续性软件的维护费和使用费。（2）切合需求的产品，高度的用户粘性产品切合客户需求，使客户盈利水平有所改善：CDK
24、核心产品Autoline Drive 以CRM 为核心，同时对车辆销售、售后服务、精品配件，二手车，增值业务及财务等进行全面精细化管理。1）提高了经销商服务质量，从新进客户的第一步开始，提升售前售后各环节效率和服务质量，降低客户流失；2）数字化管理实现效率的提升，经销商网络发展到一定阶段，厂商对于经销商的管理需要一个全面的系统来支撑，不仅包含经销商内部各个部门之间的日常业务运转，同时还要有效地达成跟厂商之间的沟通。CDK 基于多年项目积累，产品切合客户需求，提高消费者满意度，提高投诉的处理能力和投诉的反馈力，提高库存周转水平，降低库存以及及时做好保修的索赔处理等，从而提高经销商的盈利水平。以宝
25、悦行为例，宝悦行在2014年开始使用Autoline Drive 经销商管理系统，对运营流程及组织架构都进行了优化，主要有：（1）预估市场精准订车。利用Autoline Drive 系统中记录的历史交易数据，准确地预估各个市场对于车型、车款、颜色、配臵等方面的需求，指导相关人员准确订车。（2）在库车辆按需调拨。充分利用集团跨区域优势，有针对性地将车辆调拨至所需区域。（3）制定利润目标。利用系统中的历史数据，结合市场现状准确定价，为销售部门制定合理的利润目标。（公司官网）由此销售盈利能力获得了进一步提升：（1）库存车辆锐减。宝悦行合理调控库存，月末库存量环比2015年与2014年相比减少46%，
26、单此一项就节省了200万的资金成本。（2）销售业绩提升。2015年在宝马东区的综合评比中，宝悦行名列前茅，宝悦行全年销售量约为1800台，同时为门店绑定了大量的售后客户，有效提升了客户忠诚度。高转换成本下高客户留存率： 经销商对于DMS需求的特征是源自于其管理模式，首先DMS本身核心的产品要很稳定；第二，信息化产品的覆盖面要广；第三，信息化管理产品的可扩展性要好，以免对不断变化的市场。而产品的交付、培训以及后续的支持，都是时间、金钱的大量投入。首先要在了解相关的业务和需求的基础上才能在系统里面做相关配臵或进行深入开发；其次，交付了解决方案后，需要培训使用系统的人；最后，产品交付和培训之后，需要
27、有强大的支持能力，可以支持经销商的业务开展。不同DMS系统转换会导致延迟和故障，且转换需要繁琐的培训员工适应新系统，竞争对手很难从价格上说服经销商转换，因此具有很高的进入壁垒。高转换成本下，CDK 客户保留率高达95%-99%，平均停留时间20年，这也是持续占据市场份额第一的主要原因。优质产品+高转换成本，使得CDK 具有很高的议价能力：CDK 的产品定价高昂，每一合同的月费用大致在1000美元-15000美元。高议价能力维持了CDK 的盈利能力。（3）聚焦高端市场，从行业整合并购中获益CDK 的客户包括大多数主要OEM 以及相当大数量的汽车经销商。2017年，美国前10大汽车经销商中8家是其
28、客户；在特定情况下，CDK 还直接与OEM 合作，跨越国际边界，建立起长久的全球性战略合作关系。过去几年，美国经历着汽车经销商整合，这一趋势在持续进行中，优质经销商吞并被市场淘汰的经销商，汽车经销商总数下降。由于CDK 的客户主要集中在中高端市场，占据大约40%经销商的市场份额的CDK 其客户实际销售的汽车数量远超40%。行业整合意味着优胜劣汰， CDK 系统伴随着优质客户进入那些被收购的对象。（数据来源：CDK Baird transcription 2016）（4）小结：优质产品+持续性收入+客户成长，形成优良商业弹性CDK 公司在多年的经营中始终保持高的市场占有率，乘市场的发展之机而成长
29、，通过全球化的收购，将业务拓展至国际范围，并且在经济衰退中依旧保持优良的商业弹性，在美国汽车经销商行业整合期营收持续增长。分析CDK 主要的竞争优势包括优质产品为客户降低成本提高经营业绩、与市场主要客户签订长期合同带来经常性的收入、高转换成本带来高进入壁垒和高客户粘性，以此形成良性循环。 二、现在是中国市场发展的好时机1、市场广阔：新车销量大，售后市场待发掘2009年中国汽车销售数量首次超过美国，此后中国汽车市场稳坐世界汽车销量头把交椅，并持续增长。2017年中国汽车全年乘用车销量达2887.89万辆，乘用车保有量2亿辆（中为智研）。未来几年，我国汽车销量仍将保持上升趋势，汽车经销行业的空间还
30、在扩展中。相比新车市场，2017年全国二手车累积交易1240.09万辆，累计同比增长19.33%。对于汽车经销商来说，收入来源主要有新车销售、售后服务、金融保险、二手车销售。其中，新车销售利润主要由批发销售差价和厂商返点两部分构成，批发销售差价由整车厂商决定，经销商在批发销售环节上处于弱势地位。由于新车销售毛利率偏低，优质经销商难以在销售环节获得溢价。售后服务主要是汽车保养维修，毛利较高，大致在30%-50%。不同的经销商售后服务差异较大，与不同品牌汽车保有量、售后服务质量关。对比中美两国的售后市场，中国市场处在高速增长中，仍有十分广阔的发展空间。而从发达国家经验来看，汽车后市场将成为汽车经销
31、环节最大的利润来源。巨大的市场待发掘，中国政府相继出台了一系列相关条例和政策，鼓励和关注汽车售后市场。总体来看，对于DMS厂商来说，我国汽车市场拥有广阔的空间。2、转型压力：经销商数量过剩、库存过多、卖车不赚钱尽管中国汽车销售量自2009年起成为全球第一（网易汽车），但自2011年起，中国汽车市场增速显著放缓，逐步进入转型调整期，可以预见，在今后相当长的一段时间内将呈现中低速增长。这显然会带来汽车产业链的巨大改变，汽车产业未来将面临更激烈的竞争，行业盈利能力将受到影响。同时，中国汽车市场的买方市场格局日渐形成，客户占据绝对主导权，而当前所处的移动互联及大数据时代为其提供了广阔便捷的信息渠道，特
32、别是以去中介化为特征的电商强势介入汽车业，更令产品信息和价格进一步透明，并对传统销售渠道构成竞争。对于经销商来说，依靠销售单车获得盈利的时代或将画上句号，若不从之前的粗放式管理转变，其生存面临挑战。营运效率低、库存过多、卖车不赚钱是经销商生存难原因的主要原因。对比中美两国经销商毛利率，国内经销商盈利能力尚有差距。而随着需求端增速放缓，OEM 为争取市场份额而采取了更加激进的市场策略，进而压缩了经销商的盈利空间，新车销售利率的降低，盈利能力持续下滑。单店盈利能力在一定程度上可以反映出经营能力的差距，美国经销商单店综合收入显著高于国内，美国经销商更注重精细化管理，运营效率更高。根据新浪财经数据，库存系数在0.81.2之间，反映库存处在合理范围；库存系数 1.5，反映库存达到警戒水平，需要关注；库存系数2.5，反映库存过高，经营压力和风险都非常大。我国经销商库存系数在1.2以上徘徊，库存量较高。 中国经销商信息化水平不高：对比国外经销商的精细化管理，各类指标较为完善，而我国经销商管理较为粗放。一般，经销商的经营情况可运营指标和财务指标，运营指标主要辅助各级管理人员进行精细化的管理，财务指标帮助经销商高层及时了解各门店的财务状况
