1、一生产运营管理的发展历程一基础篇一生产运营管理的发展历程20世纪初泰勒的科学管理原理1913福特发明的流水生产线20世纪70物料需求计划MRPMRPII利用计算机把运营，营销，财务三大职能管理的信息集中管理20世纪80年代丰田准时化生产，并把全面质量控制（TQC）也融合其中，实现了零缺陷生产以工业自动化为目标出现计算机制造系统（CIMS）,柔性制造系统（FMS）和全面质量管理（TQM）和质量保证体系。90年代美国人哈黙提出业务流程重组（BPR）日本人改变生产规则，将大规模生产改为精益生产。精益生产注重灵活性和质量，而不是生产效率和产量。企业在生产运营方面面临诸多问题，主要表现为；1费劲千辛万苦
2、拿到的订单却不能按时供货，销售合同的履约率低。2.竞争越来越激烈，售价降低，生产成本居高不下，难以维持生存。3生产资金占用越来越多，流动资金拙金见肘，影响正常经营活动，资金周转困难；4解决瓶颈工序的速度，无法响应市场快速发展的需求，生产能力没有充分发挥。5市场需求的多样化带来产品更新速度加快，使企业经营，计划系统难以适应，生产计划总跟不上变化，生产管理的基础工作薄弱。6生产过程中浪费严重，材料消耗定额和工时多年没有修订，生产成本居高不下。7原材料不能准时供应。8零部件生产不配套，挤压零部件多。9产品生产周期长，劳动生产率低.提高质量，提高材料利用率，防止废品降低成本，成本管理适量生产，提高效率
3、，安全生产，减轻劳动强度和按期交货，生产过程管理，减少在制品，确保交货期。生产经理人的总体思路：1从输出效果看成绩与问题（Result）企业有一系列指标作为营运输出效果的考核标准。通过各项指标与行业水平，与先进企业与自身对比找出运营存在的问题。2从管理环节找经验和原因（Management）企业运营中有许多管理环节，管理者要抓住运营主要管理环节，分析产生问题的主要原因。3从观念，机制与企业文化找真正原因（Cause）4针对原因和根源提出改善方案。（Solution）生产管理的内容和方法：1生产计划2现场管理3信息系统管理4设备管理5供应链管理6质量管理建立生产运营管理的考核体系：一保证交货：1
4、.销售合同履约率。2生产计划完成率。3主要产品销售率二发挥产能1.综合生产能力利用率2.主要设备综合利用率3.基本生产工人工时利用率4.生产均衡率5实物劳动生产率三质量至上1.产品合格率2产品一次交检合格率3产品退货率4返工率四减少占用1.存货周转率2.储备资金周转率3.生产资金周转率4.成品资金周转率5.生产周期缩短率6半成品配套率五降低成本：1.材料定额实现率2.材料定额执行率3.工时定额实现率4.万元销售收入制造费用5.单位产值能源消耗案例纵向与横向分析第一：纵向分析：1.计划执行力度在加强2.资金周转速度从2005年以来呈现不断加速的趋势。3.产品质量得到提升。4.制造成本自2005年
5、以来持续降低。横向分析：1.甲公司的生产运营状况处于行业平均水平略强的地位。2.甲公司与行业先进企业相比，每项指标差距都很大3.与自己主要竞争对手相比结论：甲公司近几年在保证交货，生产过程控制，质量管理和生产成本方面都有长足进步，达到行业平均水平，但是与行业先进企业存在较大的差距。生产计划执行情况不甚理想，是公司面临的主要问题。JIT（Just In Time）生产方式，又称无库存生产方式，零库存或超级市场生产方式，是日本丰田汽车公司20世纪60年代实行的一种生产管理方式。目标：把获取最大利润作为企业经营的最终目标，把降低成本作为基本目标。具体目标：1.次品最低，甚至零次品的质量目标；2.库存
6、量最低，搬运量最低，搬运次数最少，搬运距离最短和设备故障率最低的生产过程管理目标；3生产准备时间最短，生产提前期最短的时间目标，构建应变能力强，柔性好，运转顺畅的生产系统。三种技术支持手段：1.适时适量生产。2.弹性配置作业人数3.质量保证：方法：自动化三种机制：1.生产线具有防错检错纠错机制，能够自动检测不良产品。2.工人自主参与管理机制，当发现质量问题，有权自行停止生产的管理机制。3.完善的反馈机制，一旦发现质量问题，就立即就追究问题的根本原因，提出改善对策并适时改善，以防止问题再度发生。JIT生产系统的运行基础：1.生产同步化2.生产均衡化3.缩短作业更换时间4.准时采购5.资源配置合理
7、化：一。定置管理.二。U型布置三。多技能操作的多面手作业员。基本思想：1.一种管理思想。2.多品种小批量，短周期的生产方式。3.在需要的时候，按需要的量生产所需的产品。4.对人力资源进行深度的开发。5.自发暴露和矫正生产系统运行中的问题和隐窜，并进行自我完善。6.看板系统是JIT生产现场控制技术的核心在实现JIT生产中最重要的管理工具是看板(Kanban)，看板是用来控制生产现场的生产排程工具。具体而言，是一张卡片，卡品的形式随不同的企业而有差别。看板上的信息通常包括：零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。一.看板的功能JIT生产方式中，看板的功能如
8、下：(1)生产以及运送的工作指令看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。“后工序领取”以及“JIT生产”就是这样通过看板来实现的。(2)防止过量生产和过量运送看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。(3)进行“目视管理”的工具看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，
9、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。通过看板就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。(4)改善的工具在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。在一般情况下，如果在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。而且即使有人员过剩，也不易察觉。根据看板的运用规则之一不能把不良品送往后工序，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅使问题得到了解决。也使生产线的体质不断增
10、强，带来了生产率的提高。JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。二.看板管理五大原则1.后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件：需要彻底改变现有流程和方法。2前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件：在前两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系统，生产时间达到平衡。3不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工序一旦发现次品必须停止生产，找到此品送回前工序。4看板的使用数目应该尽量减小：看板的数量，代表零件的最大库存量。5.应该使用看板以适应小幅度需求变动：计划的变更经由市场的需求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然产
11、生。三.看板的分类在实际JIT系统中，根据需要和用途的不同，使用的看板可以分类为：1.在制品看板(production card)：(1)工序内看板，(2)信号看板;记载后续工序必须生产和定购的零件、组件的种类和数量。2.领取看板(withdrawal card)：(1)工序间看板，(2)对外订货看板;记载后续工序应该向之前工序领取的零件、组件种类和数量。3.临时看板精益生产方式：概念：精益生产(Lean Productoin,LP)又称精良生产。是以整体优化的观点，以社会需求为依据，以发挥人的因素为根本，有效配置和合理使用企业资源，以最大限度地为企业谋求利益的一种新型生产方式。核心思想：消除
12、浪费，精简组织机构一方面侧重分析产品流，信息流，物资流及时暴露问题，删繁就简，杜绝浪费，使价值流连续流动起来；另一方面强调不断改善发挥人的潜能。力求精益求精，追求尽善完美。目的：适时制造精良产品，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷，零库存进军。精益生产方式是对JIT生产方式的进一步提炼和理论总结。主要内容：1精益生产方式以简化为手段，消除生产中一切不增值的活动。2沟通顺畅和协同工作3采用适度自动化，提高生产系统的柔性。4力求与用户和供应商建立长久关系。5强调人的作用。充分发挥人的潜力。6团队工作法7不断改进，以追求完美为最终目标。8建立工作标准化制度，一人负责多台机器。企业如何走向精益化生产，需
13、要建立基础工作：1强化基础管理，走管理规范之路。要求生产管理的制度化，程序化和标准化。2改进生产流程消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动。3改进生产活动。减少生产准备时间；消除停机时间；减少废品产生。4以零件为中心组织生产。5解决好多品种，小批量生产与降低成本的矛盾。6在管理手段上实施计算机管理。IE技术：概念：Industrial Engineering(工业工程)IE是提高生产运营效率，降低成本和提高产品品质的科学方法。1.作业研究最佳作业方法的标准：作业动作合理有效；充分考虑节省时间和费用；物流的时间和空间组织符合经济合理原则，以及岗位职责的规定能充分发挥人的主观能动性，积极
14、性和创造性。指导思想：挖掘企业内部潜力，力图改进，永不自满，不断创新，永无止境。2价值工程（VE）3成组技术4工厂布局与平面布置5搬运管理6运筹学（OR）7网络计划技术（PERT）8目标管理（MBO）三生产计划1.订货2.预测案例. 目前国内很多企业的营运模式还是按市场部的销售预测，制定相应的生产计划，然后按计划采购材料，安排生产。产品客户化的时代已经来临，按订单生产成当务之急。但是，按订单生产对企业管理提出了更高要求，因为客户订单的提前期一般会很短。我们将面临材料是否能及时到位，生产线是否能够按时生产完成，客户服务部门能否按时交付到客户手上等等问题。如何提高生产计划的柔性和对订单完成的整体响
15、应速度成为保证客户满意度的关键。今年调到集团的一个生产型企业任业务经理,上任伊始就知道在生产企业中如何协调销售与生产部门的关系很重要.但不幸地是,虽然做了许多让步,但迄今为止仍没办法达到两种利益的平衡.表现为: 1.出货由生产部门管理,但工厂的制度是货品出厂需要经过几个部门的会签,这样就造成了出货的缓慢,而引致客人的不满,流失了部分客户. 2.生产计划由生产部门安排,由于某种原因,生产部门只按自己的生产计划而不是市场部门的订单排程,这就出现了产品出来是销售淡季,销售旺季没产品卖. 3.售后服务,产品出现质量问题退回工厂,要按照工厂的流程,有的产品甚至需要一个月,最快也得一个星期,即使是一个很小
16、的问题. 4.需要指出的本厂,60%为利润极低的加工服务,其它为内销成品,老板也有意大力开拓国内市场,前几任销售团队一直无法达到基本的赢利. 这里引申出可能是你也会遇到的问题,难道企业不应该以市场为主吗?难道流程比市场发展更重要吗?四现场5S整理1车间内有无不必要的物品存在2垃圾，废弃物是否当班清理3废弃物和回收物是否分开存放4张贴物，标语，通知，统计数据是否早已过期5工作场所是否有长期不用的个人物品存在整顿1主要物品存放是否设置定置标牌2各种备品备件，工具是否有规定的位置放置3工具是否便于寻找，取放4备件仓库内有无无关的物品5工具柜中有无与工作无关的物品清扫1地面，窗户，门，墙壁是否清洁，无
17、灰尘，杂物2栏杆扶手是否干净，无油污，无灰尘，杂物3机器设备内外表面是否干净，无油污，无灰尘4工具，设备有无生锈，油垢5地面是否有凹凸不平的情况清洁1通道上是否有障碍物存在2各区域界限有无划线标识3对工具设备是否定期清洁，保养，点检4照明是否良好5每天是否做到五不走：不清扫岗位周围环境不走，不保养设备不走，不整理好工具不走，不摆好产品备件不走，不填写好相关记录不走安全1危险地点和区域是否有提示2安全通道是否畅通3威胁人身安全的设备是否有防护罩，隔离栅4是否有灭火器5安全隐患是否通过目视化方法警示和提醒大家建立5S的思路：1建立5S组织2培训3试点工作4检查评价5全面推广6设计5S管理考核与奖罚
18、制度目视管理概念：以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能将管理的要求和意图让大家看的见，对于推动自我管理，自我控制，提高现场管理效率十分必要。特点：1从远处就能看得很清楚2显示管理的事项3好与不好立即可分晓，谁都能指出4谁都能遵守，并能立刻矫正5谁都能使用，并且方便6使用工具变得顺畅，使工作场所变得明朗而舒畅。目视管理内容：1规章制度与工作标准的公开化2生产计划于生产进度图表化3把目视管理与定置管理完美结合4生产作业控制手段的形象直观化与使用方便化5物品的码放和运送的数量标准化，规范化6现场人员着装的统一化与实行挂牌制度7巧妙运用色彩，实施色彩管理目视管理工具：1红牌2看板3以黄线表
19、示4红线5警示灯6告示板7生产管理板8标准作业班9错误的示范五设备设备管理的概念：设备管理是指依据企业的生产经营目标，通过一系列的技术，经济和组织措施，对设备寿命周期内的所有物质运动形态和价值形态进行的综合管理工作。设备管理的内容：1设备的合理购置2设备的正确使用和维护3设备的检查与修理4设备的安全经济运行5设备的更新改造设备维修体制：一计划预防修理制1标准修理法2定期修理法3检查后修理法二全员生产维修（TPM，Total productive Maintenance）1基本思想：三全，全效率，全系统（事后，预防，改善，和维修预防），全员参加2八大支柱:1个别改善2自主保养34计划保养5人才育
20、成6设备保全7业务改善8环境保全三TPM的目标：1设备停机为零2废品为零3事故为零4速度损失为零三设备点检测分类：日常，定期，专项设备点检工作应做到：定人，定点，定量，定周期，定记录，定标准，定方法，定点检计划表和定点检作业流程。四相关制度：三好，四会，五项纪律三好：操作人员应管好，用好和保养好设备。四会：操作人员对设备要会使用，会维护，会保养和会发现异常。五项纪律：1实行定人，定级，凭操作证使用设备，遵守操作规程。2经常保持设备清洁，并按规定加油，保证合理润滑3遵守设备交接班制度4管理好工具，附件5发现异常立即停机，自己不能处理的问题应及时通知有关人员检查处理。六供应链管理1.概念：供应链是
21、围绕核心企业，通过对信息流，物流和资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，从而将供应商，制造商，分销商和零售商，直到最终用户连成一个整体的网链结构。如何建立企业供应链：1.制定供应链策略2设计供应商管理体系3设计具有柔性和快速响应能力的供货方式4根据供应链策略，设计协作机制5根据供应链需求，进行信息化规划七质量管理概念：一组固有特性满足要求的程度。全面质量管理要点：1质量和效益统一的质量管理2全过程的质量管理3全员的质量管理4全企业的质量管理5运用科学方法的质量管理ISO 9001质量管理体系与质量认证方法：新老七种工具法1头脑风暴2鱼骨图质量体系的稳定有如下几条工作： 1.质量标准是有下限的，绝不能超越； 2.质量预防的作用是占绝对工作量的，若等到质量出现红灯，造成许多损失，老板有时会为利润拍板决定让质量决堤，为了出货而把“炸弹”扔出； 3.配合生产把质量隐患消除在萌芽状态。
