1、 我今天想讲的商业地产项目前期定位的重要性。我为什么从前期定位的问题切入到我们今天的课程呢？我主要还是从我个人从事商业开发这些年的体会出发，引申到大家可能曾经接触过或者是正在接触的一些问题，不管是做开发的、还是做设计的，包括我后面专门有一章讲到前期定位如何实现，其中有很大一部分我讲到对设计团队的要求，因为我每次基本上都是上下手，一定有一个设计团队配合我做这个事情，所以跟设计团队的互动，我的体会也是满深的，我觉得有点像开发商的左右手，缺一不可。 古龙有一本书叫七种武器，我把商业地产开发的三大法宝做了一个大致上的定位，设计、招商、运营管理。这和今天的主题是不矛盾的，因为我是从我的角度提前期定位，我
2、认为前期定位实际上是包含了整个商业开发的设计、招商、运营管理，设置中间工程方面的时间结点的完整系统和完整思路，所以我只是从我的角度讲到前期定位，我首先讲前期定位的重要性。 一、前期定位的重要性 几乎所有成功的商业地产项目，都具有一个普遍的共同点：尽可能的实现了商业物业价值的最大化。 为什么要做商业开发？不管是它前期有什么样的目的，今天也有一些朋友是从事开发行业的，可能就是投资商或者是开发商，做商业地产的目的可能有不同的侧重点，这些也是影响商业项目定位的重要因素，所以我相信换位思考，因为我以前也是做甲方的，无论怎样讲，万变不离其中，我做商业开发的目的，就是让我的商业价值最大化。 所有商业成功的项
3、目，商业物业价值的最大化，最后表现的形式无论是租金的收取方式，还是物业的价值，都是量化地表现出来，我们必须要考虑未来的收益方式，这是我们做商业物业的目的。 商业项目有三大法宝：前期定位、项目招商、运营管理。前期定位是战略高度上的战略制定，项目的招商和营运管理是实施这种定位，所以大家可以看到这种重要性，我把它归纳为商业地产操作的三要素，这是他们之间的关系（PPT）。 前期定位是商业地产项目的运作基础，是项目招商与运营管理的指导原则。前期定位应该包含后期的招商和运营管理的完整思想，他们三者的关系是不可分割的，但是有一种战略和战术上的区别。准确的前期定位是项目获得成功的先决条件，但也不是必然结果，因
4、为还有一种怎么样去实施、去操作的问题。那么，一个比较准确合理的前期定位，还需要一个好的、专业的规划设计团队，特别是建筑规划设计团队，用建筑的语言把这种定位落实在图纸上。 这里我讲一些我接触到的2005年开始组建这个顾问公司开始操作的一些项目，因为我以前在万达的时候，我们都叫全程开发，从政府拿地开始，开始做设计、做规划、做招商，管理都是自己做，应该是比较干净的，好坏都是自己去吸收、消化，中间也经历了很多成功的喜悦，也有很多痛苦，也逼着自己去更新换代。现在由于自己从商业顾问的角度去接触很多项目，我们就发现有一些问题，最终归结到它前期定位有问题。 前期定位的问题主要分三类：第一前期定位工作缺失；第二
5、前期定位是错的；第三前期定位是准确的，但是在后期的实际操作上有了偏差。不成功的商业项目多多少少都可以看到这种痕迹。 比如前期定位是错的，在北京东北三环的来广营桥有一个项目，这个项目在一年前找到我们，已经是结构封顶，差不多开始准备上机电、做外立面了，他们不敢做，找到我们，我们一看把前面的资料，他们的可行性资料、调研工作也做了，也是找的比较有名的代理公司做的，我们看了做得也很专业，包括对市场的分析、项目的定位都很正确，但是我发现结论是矛盾的。最后我们就跟开发商交流，发现问题出在什么地方呢？开发商从自己的想法已经有一个先入为主的东西，他说我想做一个什么东西，做定位的这个团队也是我们做规划设计的要保持
6、我们的专业性，由于开发商给了他这种暗示，他在最后做定位的时候，去迎合了开发商的想法，结果他做了一个定位，应该说只要是对商业地产有一点了解和感觉的，就有一点问题了，在那个地方、那种定位、如果大家对北京地理位置比较了解的话，他的定位是做一个高档的购物中心，相应地对建筑方面的要求，设计产品没问题，特别是做建筑设计的，你定位成高档的综合购物中心，你对建筑设计的独特性、材质、外立面、配套的机电要求就不一样了，他就按照这个思路走了。但是开发商后来自己觉得可能有问题，我们就发现他实际是给了一个错误的结论，做定位的过程是正确的，但是他迎合了开发商当初的想法，所以给了一个不正确的定位。 后来我们把他推翻了，我们
7、结合前面这家公司做的市场材料，因为他的数据分析、采集还是很正确的，对区域商业未来发展趋势的判断都很正确，所以这也不能完全怪他们，包括开发商，他对我们也还是希望有没有折中的办法，因为开发商有一点想法，想做标志性的建筑，因为他比较年轻，刚从美国回来，雄心勃勃，想露一手，给家里打江山的父辈看一看他也有能力做出成功的东西来，他的父辈是很成功的，在昌平做了不少的住宅项目。他也想很成功，在商业地产这块做出来的东西很有价值。但是我后来跟他好好聊了聊，讲了讲商业地产和住宅地产不同的地方，商业地产有它的规律性，一定要遵守这个原则。现在这个项目已经开发完毕，今年开业完全没有问题了。 还有一种就是没有做定位、定位缺
8、失的，这种情况比较多地发生在一些已经从事房地产开发比较有规模、有经验，特别是在他已经从事了比较多的住宅开发，或者是一些综合体项目。他现在有一些要求，政府现在也蛮厉害的，我相信在座很多做设计的朋友你们都有体会，现在政府很多时候也很强势，开始做城市整体规划，也蛮厉害的，对地块未来的土地性质有要求了，所以开发商避免不了要做集中商业了，以前只是做配套商业。做集中商业他面临新课题，但是他可能还是按照以前住宅开发的模式做，可能在中间对商业这块的定位就缺失了，可能还是把这个交到设计院做。做建筑设计如果是和做这种商业规划的配合起来做，可能会把项目的前期定位做得更好一点。但是我们确实也碰到开发商直接用设计团队的
9、设计也一步到位地实现了他商业的想法，这个我觉得有点碰运气的感觉，确实对这个设计的要求很高，设计团队本身也要具备非常丰富的对商业的理解，我也碰到过这种团队，但是这种团队也不多的，很宝贵的，我觉得我碰到的一些开发商找的设计团队非常好，有丰富的做商业地产经验的团队。 但是，我碰到的大部分情况是这一块缺失，直接交给设计团队去做，有时候设计团队做出来以后，在后面由招商团队去实现的时候，就发现有问题了，这块我也碰到了一些实际案例，也是在北京比较有名的，在CBD也做得非常成功的一个案例。他们到重庆去做，用的是北京同样的案例，结果突然叫上我，因为比较熟，我就飞过去看一下，我就发现问题，他可能认为他把北京CBD
10、的工作复制到重庆去，因为他觉得北京的项目做得比较成功，他就没有做前期的商业定位研究工作，结果它的基础做完了，柱网也全部做好了，他才发现他北京的一些想法套不进去了。后来他问我怎么办？我就开玩笑说，炸掉重来吧。他立马就蒙了，已经好几个亿投进去了。 后来我们就开始研究方案，这中间非常麻烦，因为他这种做法，做到这种程度的时候，他最终公司实力雄厚，资金肯定没有问题，但是他肯定会付出很大的代价，我知道他最终在整改方面会投入非常大的费用，因为他很多设计没有考虑商家的需要，他实现不了他当初的商业想法，他没有做比较准确的前期定位。 第三类情况就是定位的执行过程中间出现了偏差，这是我在万达的经历。我们以前自己做从
11、拿地开始做可行性方案分析，做规划，然后设计、招商这样做下来。但是往往在招商和后面的过程中间有偏差，我相信大家或多或少都听到一些万达的案例，这和当时一些具体的情况也有关系，因为我们当时开发的量比较大，要求也比较高，后来更多是要讲规模、讲数量，对招商的质量、招商的后期运营管理就比较粗放了，前面的东西做得还是很漂亮，后面没有把这个故事很好地完成。当然这有不得已的客观因素，但是主观上也认识到是有问题的，所以慢慢就不断地去完善了，我下面会有一些案例所来说明。 二、前期定位的主观性和客观性实际上，我觉得现在做商业地产从我的角度来讲我碰到很多的开发商，我觉得有时候大家讲的前期定位都是理论上的东西，要做很多的
12、市场分析工作，最后落实到一个方案里面，这个大家都明白。但是其中有一点，就是在影响前期定位很重要的一个因素是他的主观性，这个反而是我想提出来，也想跟大家讨论，特别是有从事商业开发背景的来宾讨论一下。因为我或多或少都碰到这样的问题，这点回避不了。所以我现在基本从事一个商业项目的时候，我一开始就提要求，一定要开诚布公地把开发商的想法要交流，不然我们不管是做规划也好、设计也好，有时候心中没底，我不知道大家有没有这种感觉？我这种感觉是比较深的。 1、主观性之一：开发商的主观性什么叫主观性呢？做商业项目是什么目的？为什么要做商业项目？我觉得这一点是对定位的影响非常大，比如说我自己举一个最简单的例子，有两家
13、公司，我接触都比较多，跟高层接触也比较多，以前在万达的时候，两家高层都有接触，我后来离开万达以后，跟其中的一家也有接触，所以感觉比较深。 现在万达已经把它的住宅和商业合二为一了，他更多是做商业为主。还有潘石屹的SOHO中国，我觉得这两家是中国做商业开发都很成功，但是完全是两种不同类型的两家公司。我很有幸跟这两家公司都比较熟，所以我体会非常深。他们两家为什么能成功呢？我觉得不管是潘石屹还是王健林，他们非常清楚为什么要做商业项目开发，主观性他们有自己特别清晰的思路。比如像我本人在大连万达的时候，我们当时是处于一种转型时期，当时在2000年觉得做住宅开发没有看到我们有太多的优势，无论从哪方面来讲，当
14、时还是协议拿地，无论是从拿地能力，还是操作能力，比大连万达名气大得多的公司还很多，现在提到万达，更多的人知道万达是做商业地产的，所以这也是万达想到的突破口，要转型，做商业开发，以前也找过其他的方向，都成功，做工业、做制药，后来都关掉了，最后2000年决定做商业地产。 那么，做商业地产的同时要想好我做商业的目的是什么？所以一个是企业转型，纯做住宅开发，面临着同行的恶性竞争，突出不了自己的优势，做商业开发，在大家还没有做的时候，我先做。 潘石屹做商业地产，也是卖，跟做住宅开发来讲，从操作的技术上没有什么区别，但是他是卖铺，不是卖住宅，但是他想得也很清楚，他的销售能力、营销能力非常强，所以他卖得也很
15、成功。 所以主观性分两种：第一种是我是不是要从事商业项目的开发？我是不是要进入这个行业？我觉得这点非常重要，首先要想好。而且我进入这个行业我是一种什么样的打法？我是走万达这种持有型物业？当然这种做法应该说更多地适合商业开发的规律，应该讲更多是有规模的、做的跨区域发展的商业开发做得比较多的，实际上除了万达以外，大家比较熟悉的还有凯德置地等等，不只是在全国做，但是在某些区域做得比较成功的，也有不少。他们更多是做产权持有型的。当然也有像潘石屹SOHO这种，就是全部卖掉。 我觉得商业项目不能说对错，或者说你这个行我这个不行，我觉得最主要开发商要想好我的目的是什么？这点要想清楚，这个非常影响我们后面的定
16、位。就是我希望我们在座的做设计的、做顾问的、做甲方的，我们以后交流的时候，首先第一个我们就要交流你为什么做这个商业？你怎么赚钱？你做商业的目的是什么？先把这个问题搞清楚，好多的问题就随之简单化了。因为之前大家不好捅破这张纸，绕来绕去，才发现大家都没想通，浪费时间没意思。 2、主观性之二：开发商企业对自身发展与自我定位主观取向 住宅开发针对住户，商业开发针对经营者，相对来说它的复杂性、开发周期等方面面临的问题要多得多，对开发企业本身的要求也相对高一点，企业本身如果面临这种开发项目，他要问自己，除了刚才的因素，还要问自己，自己在这个项目里面的取向是什么？比如说他自己的资金操作能力，比如说他会影响到
17、我们后期定位方面、设计方面，比如说他做这个项目在现金流方面需不需要有一些销售行为？我们做商业开发，最好是持有，因为这样在后期的运营管理会更好地体现一个商业项目成功的结果。比如说万达，虽然叫做持有型物业，但是它是一个过程，也是从销售开始，部分销售、部分持有，到现在是大部分持有，少部分销售，到最后是完全持有。潘石屹的SOHO从全部销售，逐渐地也开始考虑部分持有、部分销售，都有这种互相侧重，目的都一样，因为我觉得在座的如果是有从事开发的，很简单，最终万变不离其中，我要赚钱，我从事商业项目还是要算一笔账，不得不面临我讲的，除了我要确定好我自己的主观上做不做这个行业，做这个行业用哪一种模式做，我还要对我
18、自己的企业在这个商业项目中间具备哪些能力？自我定位要找好。 因为企业有不同的做法，有开发商，还有投资商，这是有区别的，开发商比如像大连万达这一类，SOHO圈这种了，他自己在开发的产业链上是比较完备的，我刚才讲的很多工作他自己都可以做，从拿地做方案，到做设计、规划，他实际有很强的功能，很完备。当然他在不同的阶段，他会有不同的侧重，但是设计还是要找设计人员来做，但是他自己把很多问题都已经做了。 还有一种是投资商，这种工作我更多是投资行为，赚钱我就做，这些专业性的工作我分解出去，让专业的团队去做，所以要想好，这和第一个问题是有关联的，我做不做这个行业？我做这个行业选择哪一种模式？是产权持有性？还是销
19、售型？我觉得这个定位要做好，这样工作做起来就比较清楚了，就不会混淆或缺失哪一类的工作。就像我讲的，如果我把自己定位成做商业项目的开发商，我可能就要想好功能上是自己具备？还是我有专业的团队配合我做这些工作。 我这里讲得比较多的是从开发商的角度出发，因为我现在做的项目都面临这个问题，到最后回避不了，绕一个大圈才发现，原来影响我定位的还有这个问题，就是从开发商方面考虑得不够、交流得不够。所以现在我希望换位思考，如果有做开发的朋友在下面，首先要把这个东西想透，我是怎么样操作这个东西？我为什么要做它？目的何在？我盈利的模式是什么样的？我怎么样贴现等等。 回过头来再讲讲万达和潘石屹的案例。万达到底赚了什么
20、钱了？它起码有一点非常清晰，当时的思路非常明白，要在短的时间内形成规模、形成品牌效应，我会得到政府很大的支持，在取得土地上会和别人有不一样的优势，不管当初是协议拿地，还是后来的挂牌，我都会把我商业的概念放大，总体的我的土地成本降低。同时，由于我形成了规模，在快速复制上有优势，在商家的资源整合上有优势，这两方面都可以达到，最后算一个总账，搞一个资本运作，又引来了投资基金，最后把物业整体变现，这是他找到的一种运营模式。 因为我是全程参与了这个过程，所以我体会很深，一早就想好了，当然中间也是有很多东西，如果大家中间有碰到相应的问题，我也希望我的经历可以做一些好的借鉴和参考。但是我觉得判断一个商业项目
21、成功与否，不是说它是做得最漂亮的，我们也知道这不可能，每一个购物中心都做到新光天地，都是上海的恒隆广场，深圳的万象城，或者是新天地这种，这种有它的独特性，如果说判断一个商业项目的成功与否，还是觉得做这个事情的开发者、投资者自己觉得他赚到钱了，他盈利了，因为做生意，最终还是要得到他想得到的，所以这点要想好。 实际上我们看到在很多成功的商业项目里面，包含的因素、表现出来的形式有很多，但是从投资者的决策来讲，肯定包含着他前期非常清晰的想法，这种想法融合到他项目的定位中去了。 我觉得我今天想讲的第一点就是关于定位的主观性，我花了一点时间讲这个，这个可能跟在座的关系不太大，但是我自己体会比较深，所以我花
22、一点时间讲一讲，因为我看到在座的各位有从事开发行业，我觉得这点必须想清楚。 我还碰到这样的问题，有的也不是说我想做这个行业，我是不得不去做，我回避不了，现在政府满厉害的，已经帮你做了大规划了，或者他批地给你的时候，在用地的土地性质和用地指标上已经设定了必须要做这种商业项目，现在政府会更多地提这方面的要求，有一些配套，所以也面临这样的问题，有的开发商是不想做的，怎么办？怎么解决这样的问题？这类是我想做，怎么做才能做好；还有一种可能性就是我不想做，但是他跑不掉，你不做也要做，你无非就是做多做少，怎么做的问题。很多的开发商这点就有点想不明白了，在这种情况下，我觉得更需要把做商业的目的想好，这也是影响
23、到定位的，所以我刚才都是从开发商的角度讲这些问题。 3、客观性之一：政府规划导向 开发商对政策性因素采取主动或被动的规划响应。 我现在所有的工作，我可以看到政府的规划对商业项目的影响是很大的，尽管土地出让的形式已经发生了变化，但是政府在中间的影响还是非常大的，大家做设计的我们就知道政府的控规，具体的用地指标影响非常大。 从开发角度来讲，为什么有一个主动和被动的规划响应呢？这也是从我切身的体会来说的。我以前自己负责三块工作：我叫做前端拿地、规划、招商，然后把整个物业交给我们的管理，我们不叫营运管理，我们叫物业公司，运营管理是物业公司其中的一个部门，现在回过头来检讨也可以看出当初对运营管理这块也不
24、太重视，现在当然越来越知道运营管理的重要性了，我认为运营管理越来越多在中国表现出来是最需要的，因为现在大家都在做，当初是没有，是空缺，所以以后对后面的运营管理要求会更高一点。 什么叫主动或被动的规划响应？实际上是讲在拿地前和拿地后，都有这种机会，就像我刚才讲的，开发商做这个项目总要考虑盈利点在哪里，多多少少会具体到项目，就是我会看这种政府的规划条件指标，对我的商业方面的影响是怎么样的结果。如果我们有一个好的规划，拿地的规划也好，设计也好，你主动去影响政府，政府在这方面也许会给你一些有利的挂牌条件，就是你在前期的定位、规划上你已经赚钱了，这点我觉得大家应该去研究一下，这也是一个比较大的课题，就是
25、怎么样在拿地的时候，有一个好的拿地方案，这需要很多团队方方面面的配合。 还有一种被动的规划响应效应，就是地拿到以后，现在地分为综合用地、纯商业用地，你要分析一下，综合用地其中商业这块，你是怎么样的定位的？对综合用地的影响是怎么样的？这个很简单，就是你做商业是主动做还是被动做，不管你是主动做还是被动做，你已经没得选择了，这块地你如果要拿下手，其中最主要的要求就是一定要做商业，我做商业规划的时候就要想好做商业的目的是什么？盈利点在哪里？是通过商业来赚钱？跟住宅开发没关系，还是商业是住宅项目的催化剂或者是卖点、配套？或者是怎么样提升我们住宅的整体品质？这也是有很多很好的案例大家可以探讨的，这就是开发
26、企业要综合平衡的。就是拿了综合用地以后，商业的定位是怎么样的？在整个的项目开发里面，处在什么样的位置，这对于做前期定位影响比较大。这样前期定位定好以后，可以让做设计、规划的团队按照你的想法和出发点去做，可以比较好地设计出来，最终实际就是设计一个产品出来。 就是你的规划怎么样和政府的土地性质、指标怎么去配合、调整，如果你是纯商业地块，你怎么样让它商业价值最大化，怎么样跟政府沟通，让你的规划又能配合政府的大规划，又能让商业价值最大化。 4、客观性之二：市场条件导向 开发商对项目所在城市与区域的客观认识。 市场条件基本可以说有一些比较成熟的模型在做这个事情，比如说从宏观上城市发展的现状、格局和未来的
27、发展趋势，还有项目本身的一些立地条件、商圈的格局发展趋势、更新换代的情况，还有项目周边的交通情况、地块形状，还有你未来的消费者在项目做好以后，他的收入水平、购买力等等，这都有比较多的成熟的思路和套路供大家参考。大家只要想到要去分析市场，都会做这样的分析，哪怕我是做建筑设计的，也要去考察这个区域的情况。 下面讲一些案例，市场条件导向范例城市和区域的商业市场条件对项目前期定位具有关键影响。 前期定位我已经强调过了，应该包括后期招商和运营管理的完整思想，为什么这样讲呢？在讲案例以前我想讲一讲刚才前期定位一些要考虑的要素，什么叫前期定位？最后是落实到什么具体的东西？最简单的就是这个前期定位肯定是要落实
28、到可操作的方案上。这个可操作的方案会知道招商，也会对后期的营运管理模式提出要求，而且最主要的一定是可行性方案。前期定位说白了，就是商业项目的可行性方案，我虽然讲的是前期定位，最后的结果是一个可行性方案。 这个可行性方案已经包含了很多招商的因素，因为这个和你操作的思路有关系，我举比较简单的例子，现在我基本也是按这种想法去做的，也是很多开发企业觉得这个可行性方案是可行的原因在哪里？实际上这个方案的产生包含了你招商的过程，最后这个可行性方案已经是一个对经营者、消费者反馈的结果。因为一个商业项目的成功，开发商赢、经营者赢、消费者赢，是“三赢”，而住宅市场是“单赢”。所以纯住宅开发有时候很难形成双赢的，
29、双赢的时候都是比较好的时候。但是一个成功的商业可以做到“三赢”，而且它抗风险的能力比较高，你看大势起起伏伏，但是对商业这块的影响比较小。比如我最近跟一些行业的交流，有一些拓展计划开始推迟。但是老百姓再怎么样衣食住行也要满足，衣食这方面就包括商业的很多元素。你不会说现在大环境不好，我们三顿饭变成两顿饭了，但是我们会考虑本来是去吃鲍鱼的，但是就减一减，可是该吃的还是要吃。为了保证你的商业项目“三赢”，经营者要赢，消费者要赢，你在做定位的时候，就要考虑你的定位将来如何让经营者去接受？你把你的定位通过设计团队的设计，最后用建筑的形式表现出来以后，要让经营者好用，然后经营者的生意好了，就可以吸引消费者，经营者赚到钱交租金，消费者觉得你购物环境好，商场他愿意来的原因和目的，最终体现在经营者很开心，乐意交租，持有者也很高兴，过几年也乐意加租，经营者也乐于响应，大家都皆大欢喜，形成一种良性循环，这是最理想的状态。 为了看到这种局面，你在做定位的时候，我们就是这样做工作的。实际在定位期间我们就包含的很多的招商工作，我们叫预招商，这块我非常愿意把我的经验跟大家分享一下，这也是很多开发企业面临的一些问题，就是有的开发企业会说我做这个方案，不管自己做还是找专业的公司来做，这个方案我能用吗？我有时候也不敢答得那么多，我也不敢给你拍胸脯。所以定位
