1、无机器人的专用非标产品。6工装夹具类为客户已有自动化设备配套的纯工装夹具类产品。7贸易类直接买进卖出、无需加工或改造的产品。三、适应范围 第二条中第3、4、5、6类产品。四、工作流程（本条适用于公司所有的项目管理）五、职责（本条适用于公司所有的项目管理）自工作令下达后，即按项目管理模式来组织设计、制造以及安装调试等后续工作，由技术部具体组织制订与实施本办法，主要的协助或环节主导部门有技术支持部、技术部、采购部等，各部门在本办法中要相互理解、支持与配合，不得以任何理由推诿。项目组主要职责如下：1、按工作令和技术管理要求，组织设计工作，确保按质、按量、按时完成工艺、电气、机械等设计和出图任务，对设
2、计质量和直接成本（材料和外协制造成本、生产需要的短途物流费等，下同）负责。当项目直接成本超过项目可行性及报价评估办法中测算价的10%（含）？时，需提交预算追加申请。另外，所有项目出图只能在公司的“图纸打印主机”上进行本地打印，公司技术内勤对其电子和纸质版资料进行保管存档，并对其安全性与完整性负责。2、技术资料下发后，项目组负责对生产、外协、外购、质检部门进行相关技术培训；负责及时有效解决在外协、外购、装配、调试等生产过程及质量控制过程中所遇到的技术问题，以保障项目的顺利交货。3、负责组织设备拆装、运输、安装、调试、试生产运行以及设备交验等过程的技术支持；负责组织处理在交验过程中出现的返工、整改
3、技术方案的制定和设计；保证最终达到客户验收的目的。4、在设备验收后，要及时对项目技术资料作彻底清理，确保一套准确，完整的技术资料交公司文控中心存档并完成项目总结工作，完成对售后服务部的技术交底培训工作。5、完成该项目组的各项考核及奖罚执行工作。六、权力（本条适用于公司所有的项目管理）1、项目组具有对技术方案的决定权；对负责商务的人员具有协调和建议权。2、项目组负责人对公司物料的购买价有查询权。3、项目组负责人对本组人员有考核权、调动权及奖励分配的建议权；有权要求公司营销中心派人协助；有增加设计人手的建议权。4、有设计方案、加工工艺的决定权；同时可对生产、外协、安装、调试所产生综合成本的监督权。
4、5、有对项目生产制造及质量情况的监督权，有项目全过程中出现的技术与质量问题的裁决权。七：项目奖励1、奖励原则：（1）以项目毛利为奖励基数，其中项目毛利的5%用于项目奖励。项目毛利 = 项目合同标的 合同直接损失 实际材料成本（不含质保金及损失） （含外协成本）（2）项目奖励采用一次性奖励和重复性奖励相结合的原则，重复性奖励只针对主研人员。当公司成功销售新项目后，对参与项目设计、制造等相关任务的所有人员所实施的奖励即为一次性奖励；当公司对原有项目或改动不超过30%？（含）的原有项目进行成功销售时，对原项目主研人员所实施的奖励即为重复性奖励。（3）在“一次性奖励”的总额中，15%计提为“项目管理责
5、任”奖励基金（简称管理奖励），由总经理用于对技术部负主要管理责任人员的奖励；余下的85%用于研发人员及辅助人员的奖励基金（简称研发奖励）。属同一类或同一部门的人员，在各自份额中的占比可以不同。（4）在“重复性奖励”额度中，各主研人员的占比必须一致；当有人员离开公司时，该人员所享受的分配比例归公司所有。2、项目人员组成及界定项目负责人由公司确定；但主研、辅研人员由项目负责人提出，由技术部确定。同一人员可在不同项目中、同时担任相同或不同角色。（1）项目负责人（研发项目主持人）：对项目进行全盘的技术策划、控制、协调及运作或对产品研发的完成有核心的技术贡献；原则上必须是主研人员。（2）主研人：对项目的
6、某一重要组成部分，如设计、制作、实验、应用等有较大难度的工作起着关键性作用，能对某部分有明显创造性贡献。（3）辅研人：在主持、主研人指导下，从事一般技术设计工作（比如较图、工艺、BOM清单等）。主要指技术部除主持、主研人以外的其他人员（含技术内勤）。（4）参与人：包括外委部、财务部、管理部、品管部、制造部公司在册的所有人员，以及营销部无销售任务的其他人员。3、可实施项目奖励的项目种类项目奖励只适用本办法第二条中界定的第3、4、5、6类项目。当一个原有项目改动超过30%？（不含。由项目组提供原项目技术方案，经总经办认定？）时，则应该视其为新项目。4、项目奖励执行时间点取得客户签字、盖章的项目竣工
7、验收报告，所有项目资料一同交公司完成存档后。5、奖励比例（1）、项目奖励在项目毛利的占比奖励分类在项目毛利的占比备注一次性奖励总额代码：3.0%第一、二年重复奖励总额1-21.0%第三年重复奖励总额0.8%第四年重复奖励总额0.2%合 计说 明1、上述年度以自然年度计。2、重复性奖励中各主研人员的占比必须一致；（2）、一次性奖励分配比例及其他要求？人员分类或部门占比（%）分配权人主研人员60项目负责人要求直接参与并对应项目，针对人员分配。辅研人员（含技术内勤）20营销部无销售任务的人员12部门负责人不要求直接参与和对应项目，针对部门分配。制造部外委部财务部品管部管理部（例：某项目只有二位主研人
8、员，即张某和李某，如项目可享受奖励，则二人的比例可以是40%和20%，也可以是30%和30%等其他比例，但二者相加不能超过60%。八：项目考核或处罚考核或处罚分为工作失误性与工作失职性两种。（注释：工作失误即：按各自岗位工作职责办事，但因某些因素导致工作出现差错。工作失职即：不按各自岗位工作职责办事，而导致工作出现差错。1、工作失误性考核（1）按照上述各环节职责或要求办理，但出现明显或常识性错误的，扣考核分5分/次；（2）没有按项目进度要求完成的，每晚1小时扣1分。2、工作失职性考核与处罚不按上述各环节职责或要求办理的，扣考核分10分/次；如造成公司损失的，除进行考核外，公司还将视损失情况做出
9、罚款、开除甚至追索民事赔偿或刑事责任等处罚或处理。本办法自2012年1月1日起生效，试行6个月，试行期间考核与处罚一样有效；试行期满，如界时没有调整，则正试实施。本办法由技术部组织起草，解释权技术部。 xxxx智能系统设备有限公司 2012年3月18日2.8、项目完成的确定：项目达到以下条件时视为项目完成。2.8.1、研发项目：项目通过公司组织的技术鉴定。完成各种技术文件，交公司文控并顺利进行小批量生产。2.8.2、非标设备项目：完成技术方案并成功中标；完成项目设计；技术资料完整归档并顺利投产开发成本的考核：开发费用在预算费用0.71.3倍的视为正常，奖金全额发放，超过正常范围的减额发放；开发
10、费用超过预算费用1.3倍时应由主持人提出开发费用追加报告并提交经理办公会审议。其他人对项目的持续改进有明显贡献（性能、质量提高，成本降低等），主持、主研人员在该项目的奖金分配比例应下降，而贡献人应享有或增加分配比例。主持或主研人离开公司，对已基本研究成功的项目，该主持或主研人分配的奖金，一部分给继承研究人，另一部分归公司和相关部门。A、完成技术方案并成功中标；完成项目设计，技术资料完整归档并顺利投产，加之设计进度考核：给予一次性奖励。B、整个项目完成交验后，部门及公司完成对该项目组的各项考核（设计差错、设计更改的归档、设计进度等）核算及项目的财务核算后：每年底利润分成给予兑现。C、有重复销售的
11、项目，该项目带来的年利润总和部分的提成；每年底公司给予兑现。罚：A、由于技术方案的明显过失而造成脱标：由项目组承担一定比例（？）的经济责任。B、设计差错率的考核。C、由于技术方案阶段在成本的估价存在差错而给公司导致损失，项目组承担一定比例（？D、由于出现重大技术方案及设计差错给公司导致重大经济损失，项目组承担一定比例（？1、奖金的种类：一次性奖励、给公司带来的利润部分的分成。2、一次性奖励： 一次性奖金是公司对完成非标设备项目的技术方案设计并成功中标，完成项目设计并顺利投产和新产品的开发和研究课题进行的一次性奖励，既是对项目研究人员新产品开发和研究课题成功的肯定，也是为了激励研究人员加快开发和
12、研究进度的一种奖励。2.1、项目的来源：公司确定要研发的项目、销售部提出要项目组从头参与的非标设备项目及开发的项目、合理化建议提出的项目以及技术部调研提出的项目等等。2.2、奖金来源：公司核定的一次性奖金。2.3、人员的确定：各技术部负责人认定（要按专长性分工原则进行）。2.4、项目的确定：完成技术方案并成功中标及依照项目的开发程序（调研、项目建议书、项目计划任务书）确定。2.5、开发时间的确定：由项目负责人根据开发难度、资源配置等情况提出（非标设备项目必须保证合同时间）,由公司主管领导认定。2.6、奖金额度的确定：261、奖金额度的确定：A、全新非标设备项目按单台套中标金额的（？）；相同的非
13、标设备项目出现再销售时，由于没有后续的设计工作，此部分的奖金额度调整为原标准的（？）；有局部改动的项目，有改动部的奖金额度按此部分中标金额的（？），无改动部分按原标准的（？）。B、研发项目根据项目的先进性、开发难度、开发周期、预测市场情况、开发成本、定型后的产品成本、预期的经济效益等综合因素，由公司领导提出初步意见报总经理审批确定（附项目一次性奖金评定表）。奖金额度的确定时间：奖金额度的确定时间在项目建议书评审时同时进行讨论和确定。2.7、分配比例的确定：由项目主持人根据参与项目人员担当责任的大小、重要性、工作量的大小等提出分配比例，由公司主管领导认定。2.9、项目的考核2.9.1、时间的考核
14、：项目在规定的时间内完成，奖金全额发放；每提前开发总时间的百分之多少奖金增加百分之多少，但不超过100；每延后开发总时间的百分之多少奖金减少百分之多少，直到为零；超过规定时间的，主持人必须说明原因和采取相应措施，否则减少加倍。2.9.2、开发成本的考核：2.9.3、开发程序及技术文件方面的考核：未违反项目开发程序，技术文件全面完成，奖金全额发放，有违反项目开发程序和技术文件欠缺的减额发放。2.10、奖金的发放：项目完成后经考核一次性发放。3、利润分成 把各项目给公司带来的利润，每年年终公司拿出一部分来对应奖励给项目组，作为技术人员的年终奖，是公司对技术部人员全年工作成绩的肯定而在年底一次性发放
15、的奖金，其中也包含了开发产品的积累贡献，维持、改进产品以及各项技术服务等工作所作贡献等等。 3.1利润分成部分奖金的分配原则3.1.1、奖金来源及奖励对象3.1.1.1、奖金来源于项目成果产生的销售纯利润额提成（非标专机项目经其单项独立成本核算后的纯利润提成）。3.1.1.2、奖励对象为非标设备项目组负责人（研发项目主持人）、主设计人（主研人）、辅研人。3.1.2、享有分配权的界定3.1.2.1、从事主持或主研的项目，只要该项目还有销售并产生利润提成，且相关主持或主研人员尚未离开公司，他们永久享有该项目利润提成产生的年终奖的分配权。3.1.2.2、辅研人员只有在为项目服务期间享有分配权，离开后
16、由其他相应技术人员享受。3.1.2.3、主持、主研人员离开项目后享受的比例应下降（用于接手人员的持续改进奖金），离开公司后不再享受。3.1.2,4、如果其他人对项目的持续改进有明显贡献（性能、质量提高，成本降低等），主持、主研人员在该项目的奖金分配比例应下降，而贡献人应享有或增加分配比例。3.1.2.5、主持或主研人离开公司，对已基本研究成功的项目，该主持或主研人分配的奖金，一部分给继承研究人，另一部分归公司和相关部门。3.1.2.6、担任公司领导负责人期间作为主持、主研人的，不享受项目奖分配，但对之前作为主持、主研承担的已基本成功的项目享有分配权。3.1.2.7、项目以外的人对该项目作出关键
17、贡献的，也可享有分配权。3.1.3、分配比例的确定原则3.1.3.1、对项目的关键性作用，即对完成一个完整的产品所作的核心技术贡献或无人能替代的技术组织、把握全面、协调运作等贡献；3.1.3.2、对解决关键技术的作用大小；3.1.3.3、对项目某部分的较独立作用的大小；3.1.3.4、所承担的工作量大小；3.1.3.5、继承项目：主持、主研人在产品基本研究成功离开公司后，对继承项目人员按实际贡献分给一部分奖金比例。3.1.3.6、由部门负责人担任主持、主研的项目（含返还公司和留技术部公共奖金的比例）。3.1.3.7、分配比例通常为项目起动之初确定，年底复审。3.1.4、项目人员的确定及界定主研
18、、辅研及参与人员由项目负责人提出，由技术部确定。3.1.4.1、项目负责人（研发项目主持人）：对项目进行全盘的技术策划、控制、协调及运作或对产品研发的完成有核心的技术贡献。3.1.4.2、主研人：3.1.4.3、辅研人：在主持、主研人指导下从事一般技术设计工作（比如较图、工艺、BOM清单等）。3.1.4.4、参与人：参与项目的简单技术工作（样机制作及实验人员）。3.1.5、异议及申诉对项目负责（主持）、主研、辅研及参与人员的确定和项目奖分配比例有异议的，可向公司主管领导申诉，由其组织相关会议评议和仲裁。3.1.6、其他未尽事宜，由总经办公会决定，并对本原则负责解释。3.2、年终利润提成奖分配方
19、案3.2.1、奖金来源：成果产生的利润提成。3.2.2、提取的时间：从该产品实现销售的当年开始算起。3.2.3、提取的比例：按项目的纯利润额来提取。 A、全新非标设备项目：按该项目所产生的纯利润的（）%提取。在非标设备项目中借用公司标准及其他人员的设计成果的功能单元，应把该部分带来的纯利润额提成部分的（）反回原项目组。公司提倡所有设计师人员标准化、模块化的设计理念。B、研发可重复性量产的项目：由于新产品刚刚推出，市场较小，为鼓励开发尽快完善产品，适应市场，加大开发、推广力度，提取的比例应该较高；随着公司投入的不断加大，市场不断扩大，产品本身的贡献减少，同时为了鼓励技术人员投入其它新产品的开发，提取的比例会逐年减少，确定如下纯利润的提取比例：第1、2、3、4、5、6、7、8、9年依次为（）、（）、（）、（）、（）、（）%、（）、（）。计划任务书规定的完成年份的第二年视按第一年的比例提取，依次按第二年的比例提取，以此类推。若提前完成实现销售的当年按最高比例提取。3.2.4、分配办法：3.2.4.1、由各部负责人提出分配明单，报总经理批准。3.2.4.2、项目的年底考核： C、质量扣罚：出现售后质量故障，属于设计原因的，一次扣100500元，在当事人的利润提成奖中扣出，扣罚部分返回给公司。4、方案的执行时间： 6、1该方案从 年 月 日开始执行。
