1、绿地房地产集团营销人员考核及薪酬管理办法绿地集团营销人员考核及薪酬管理办法为了进一步完善集团营销队伍的考核及薪酬管理制度， 使薪 资水平和考核发放方式与市场相适应， 通过“招人、 育人、用人、 留人”打造出一支队伍稳定、能力过硬、业绩突出的强而有力的 销售团队， 进一步提升集团营销队伍的综合实力， 为有效完成集 团的房地产营销目标提供有力保障。 特制定 绿地集团营销人员 考核及薪酬管理办法 。一、考核及薪酬管理办法适用范围 绿地集团营销体系中所有以底薪 +提成方式取酬的正式在编 员工。二、案场职位等级与薪资结构（一）案场职位等级划分 案场管理人员：案场经理助理、案场副经理、案场经理 案场销售人
2、员：置业顾问助理、置业顾问、高级置业顾问、 资深置业顾问、首席置业顾问。对于新录入的销售人员， 根据其专业能力原则定岗在置业顾 问助理、 置业顾问二个职位之间， 资深置业顾问与首席置业顾问 的比例不得超出营销人员总数的 30%。（二）薪资结构1、岗位工资：根据总裁室批准的上海绿地（集团）有限公司房地产市场营销部请示函 （2002.5.8 ）及人力资源市场的现行状况确定销售人员的岗位工资，详见表 1。2、绩效工资：（1）绩效工资计提办法：销售人员绩效工资以提奖形式实 现。销售总提奖比例各事业部根据具体项目的地点、规模、市场 状况等情况控制在合同销售金额的 2.5 %。以内。（2） 奖励提取的顺序
3、为：1） 20%-30首期款到位可提取提奖标准的 30%；2） 房款到位总比例达到 90%以上，可再提取提奖标准的 60%；3） 剩余 10%在每季度末根据本人能力和工作态度等综合情况，由案场经理报主管部门审批、备案后，进行一次性奖励；（3） 提奖办法：1） 项目正式对外发售前各事业部要根据项目的情况、市场 的情况，制定项目的销售业绩考核办法。其中营销人员（包括管 理人员、销售人员、贷款服务人员）每月须完成一定数量的销售 指标。2） 销售指标以签署正式合同且首付款到帐、合同内容及付 款情况输入销售管理系统作为考核依据；3） 销售过程中须完成客户接待、签署订单、签署购房合同、 签署贷款合同和收齐
4、相关资料以及按约回笼房款等工作。 如因服 务态度、 操作程序等发生违规或遭遇投诉， 各事业部应视情况制 定奖罚措施；4）如因销售员原因造成资金逾期回笼超过五天或合同签定 后五日内未收齐贷款资料的， 对责任销售员处以每日不高于该部 份可提奖额 3的处罚，直至房款或贷款资料收回之日止。5）已提的奖励如遇客户“退房” ，须在当月的提成奖励数中 予以扣还。（4）案场贷款服务人员 案场贷款服务人员可根据案场的实际情况分为两级， 主管及 服务人员，基本工资分别为 1200元/月、 1000元/ 月，并按合同 金额的0.02 %。-0.05 %。或按件计提奖金。案场贷款服务人员需按 时完成楼盘表搭建，预（出
5、）售合同的审核、备案登记，贷款合 同的审核、抵押登记，费用的收取、贷款信息的即时电脑输入工 作；与贷款银行、交易部门的沟通等工作，确保贷款资金的到帐 速度。贷款人员的考核以贷款办理周期为考核依据， 按放款周期、 电脑信息输入完整的每笔贷款可计发奖励；提前完成 / 延期放款的应制定相应的奖罚措施。3、能力、态度考评工资（1）考评内容与考评工资基数 能力考评指被考核人完成各项工作所具备的特殊能力和岗 位所需要的素质能力。 态度考评指被考核人对待工作的态度和工 作作风。此项考评工资基数为提成奖的 10%部分。以季度考评为准。（2）考评工资实施办法季度结束后，下季度开始三日内，相关人员分别填写置业 顾
6、问绩效考核直接上级评分表 （参见后页附表1）、置业顾问 态度考核同级评分表（参见后页附表2），由直接主管汇总填写 置业顾问考核统计表（参见后页附表3），并将考评分数折算 成奖金系数上报主管部门及领导审核后，下发执行季度奖。表1绿地集团营销人员薪资结构构成表类别案场管理案场销售备注职级助理副职正职顾问助理顾问高级顾问资深顾问首席顾问岗位工资可 根据当地市 场情况在+20%范围内进行调整。薪资岗位1300160020008001000120014001600绩效 2.5 %。，具体细则能力态度考评折算系数（填写评分表后各营销人员将有对应的分值， 由各事业部根据实际状况及激励效能制定分值对应的提奖措
7、施）福利详见相关规定4、福利（1）四金：根据各事业部所在地区规定的相应标准在当地缴纳。（2）津贴：各事业部录用的以底薪+提成取酬在编职工都应 根据集团2006第2号集团岗位职级与薪酬调整办法的规定 或各事业部当地薪酬标准确定其对应岗位职级， 按集团标准对应享受相关津贴，如：高温津贴、国定假日福利费用、年休加班津贴、医疗补贴待遇及其他津贴。（3）其它待遇及补贴：工作满一年的每年可享受五天带薪 休假、服装清洗费等。（4）购房基金：按集团制定的现行规定标准符合与执行。三、考核及晋升1、月、季、年度考核均以绩效考核为主，季、年度考核辅 以能力与态度考评。2、置业顾问的晋升以其工作绩效、 能力与态度考评
8、为基准， 本着“公平竞争、能上能下”的基本原则。每半年进行集中考核 置业顾问， 业绩及考评分数连续三个月排行第一且完成销售任务 的可考虑晋升一级； 连续三个月排行垫底且没有完成销售任务的 予以解除劳动合同。四、其它1、各事业部可根据各地市场人力资源状况进行相应调整， 并报集团营销管理部与人力资源部及主管领导审批。2、有关商业物业的管理因各地市场状况等诸多因素影响， 很难界定统一标准， 故各房地产事业部可根据实际情况自行制定 相关规定，并报集团营销管理部与人力资源部及主管领导审批。2、本办法由营销管理部、人力资源部制定并负责解释。3、本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法 有抵触的规定
9、一律以本办法为准。4、本办法自下发之日起实施。上海绿地（集团）有限公司二00六年六月六日附表1置业顾问绩效考核直接上级评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核 人姓名部门岗位季度态度25%1积极性6.25%2协作性6.25%3责任心6.25%4纪律性6.25%能力50%指标/权重要素ABCD人际交往能力10%建立关系团队合作敏感性影响力10%说服力应变能力影响能力沟通能力10%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力10%创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力10%准确性效率计划和组织考核人签字：年 月 日备注：此表由被考核人的直接上级填写。附表2置业顾问态度考核同级评分表考核期间： 年 月
10、至 年 月考核人姓 名部门岗位季度态 度25%序 号指标/权重同级一：同级二：同级三：同级四：同级五：ABCDABCDABCDABCDABCD1积极性6.25%2协作性6.25%3责任心6.25%4纪律性6.25%考核人签字：年 月 日备注：附表3置业顾问考核统计表考核项上级评分同级评分本项得分态度50%积极性12.5%协作性12.5%责任心12.5%纪律性12.5%加权合计A1 =B1 =F仁A1+B1能力50%人际交往能力10%影响力10%沟通能力10%判断和决策能力10%计划和执行能力10%加权合计A2=F2=A2总分=F1+F2备注：冋级人员的态度评分取置业顾问态度考核冋级评分统计表中
11、的平均分。考核评分表填表说明1、 考核人在对被考核人评分时必须参照评分标准进行评分 （参见附表4、5、6）2、 考核评分标准如下：附表4置业顾问考核评分标准表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100857050附表5置业顾冋态度考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习业务 知识；对于额外任 务能主动请求并且 能高质量完成；工 作中善于发现问 题，并经常提岀新 思路和建议。主动学习业务知 识；主动承担一般 的额外任务；工作 中有时能够提出新 的思路和建议偶尔主动学习业务 知识；有时主动完 成一般额外任务； 能提岀个别的新思 路和建议基本上不主
12、动学习 业务知识；很少主 动请求承担额外任 务；不能提出新思 路和建议协作性ABCD主动协助同事岀色的完成工作能够与同事保持良 好的合作关系，协 助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事 的请求或者协作任 务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守工作规定与标准， 有非常强的自觉性 和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作 规定和标准，基本 能够遵守纪律，但 有时岀现自我要求 不严的情况不能遵守工作规定 和标准，经常发生 违规情况，自觉性 和纪律性差附表6置业顾
13、问素质能力考核指标评定表超岀目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立ABCD容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用不易与他人相处，自我封闭团队合作ABCD善于与他人合作共 事，相互支持，充 分发挥各自的优 势，保持良好的团 队工作氛围能够与他人合作共 事，相互支持，保 证团队任务的完成团队合作精神不 强，对工作有影响不能与他人很好合 作，独断专行敏感性ABCD对他人较关心，容 易感知别人的想 法，体谅他人，善 于领会他人的请 求，并付之于适当 的言行能关心他人，体谅 他人，领会他人的 请求，有时帮助想 办法解决有
14、时能关心他人， 体会人的苦衷不太关心他人，对 他人的需求毫无感 觉影响力说服力ABCD能够表述自己的主 张、论点及理由， 比较容易的说服别 人接受某一看法与 意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或 咄咄逼人，或逃避 退让应变能力ABCD待人处世很灵活， 善于审时度势，很 容易适应岗位、职 位或管理的变化所 带来的冲击，并能 顺应其变化很快适 应环境，取得主动待人处世较灵活， 能够根据公司要 求，认可公司变化 所带来的冲击，并 能顺利的完成转变对公司的变化或角 色的转变不太适 应，工作开展有困 难待人处世刻板，适应性差影响能力ABCD能积极影响他人的 思维方
15、式和发展方 向能以自己积极的言 行带领大家努力工 作有时能影响他人对他人几乎无影响力沟通能力口头沟通ABCD简明扼要，具有岀 色的谈话技巧，易 于理解抓住要点，表达意 图，陈述意见，不 太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听ABCD能够很好的倾听别 人的倾述，很快明 白倾述人的想法和 要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通ABCD表达清晰、简洁， 易于理解，无可挑 剔几乎不需修改补充，比较准确的表 达意见文章不够通顺，但 尚能表达清楚主要 意图文理不通，意图不 清，需作大修改判断和决策能力创新能力ABCD工作
16、中能不断提岀 新想法、新措施， 善于学习，注意规 避风险，锐意求新， 在工作中有较大创 新工作中能够努力学 习，提岀新想法、新措施与新的工作 方法并有风险意识按步就班，很少提 出新想法、新措施 与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力ABCD能迅速理解并把握 复杂的事物，发现 明确关键问题、找 到解决办法问题发生后，能够 分辨关键问题，找 到解决办法，并设 法解决发生问题，能够去 想解决办法，但有 时抓不注关键遇到问题，束手无 策推断评估能力ABCD对所做决策有良好 的权衡和判断评估大致能作岀正确的判断和评估对事物有大概的判 断和评估，缺乏方 法和手段，结果不 能十分可信对日常工作经常判
17、 断失误，耽误工作 进程计划和执行能力准确性ABCD能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行， 比较注意细节，偶 有差错发生并能迅 速改正能大致按计划执 行，不太注意细节， 偶有差错发生工作无计划，随意， 常岀差错效率ABCD时间和资源的利用 达到最佳，工作效 率高，完成任务速 度快，质量高，效 益好工作效率尚可，能 分清主次，能够按 时完成工作，基本 保证质量工作效率较低，需 要别人帮助才能完 成任务工作不分主次、效 率低，经常完不成 任务计划和组织ABCD具有极强的制定计 划的能力，能自如 的指挥调度下属， 通过有效的计划提 高工作效率，以最 佳的结果为目的能根据公司的要 求，制定相应程序 和计划，在权限范 围内配置资源，明 确目标和方针，以 及确保供应的保障制定计划和组织实 施有难度，需要别 人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力
