1、4、 最终确定流程 第五讲流程的再造与推动 1、 流程再造的难点 2、 流程再造的设计 3、 流程再造的推动 4、 如何避免失误 第六讲流程再造与管理信息化 1、 运用现代管理手段管理流程 2、 流程再造与管理信息化的关系 3、 管理信息化系统的运用【内容摘要】第1讲 流程再造管理的第三次革命【本讲重点】流程再造（BPR）的概念与产生背景流程再造的意义流程再造的基本原则在变革的世界中与时俱进。安达信公司宣言1概念20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克哈默（ ）教授和管理顾问公司的董事长詹姆斯钱皮（ ）提出了管理流程再造（BPR，即 ）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计
2、，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。【案例1】假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过调查
3、发现，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。由于手术室有很多非常昂贵的设备，一个小时的折旧费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，这样一来，手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。原来每天可以做四个手术占用十六个小时，现在可以完成五个手术。假如一次手术收费5000元，那么现在一天就可以多收入5000元。【案例2】福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就设立了一个拥有500名员工的货款支付处。后来福特公司发现，日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货款支付处，但只有5名工作人员，福特公司非常奇怪，派人去考察。
4、经过调研，发现是由于马自达的信息管理自动化程度很高的原因。于是福特公司强化了自动化管理，把员工人数从500人缩减到125人，节省了一大笔资金。2流程再造的背景当前企业面临的“三”挑战（因为顾客、竞争和变化这三个词的英文字头都是，所以我们叫做“三”挑战）：来自顾客的挑战。顾客越来越精明，要求也越来越高，他们需要个性化的服务，因此要求企业研发个性化的产品，满足不同层次的客户需求。来自竞争的挑战。中国加入给企业带来非常严峻的挑战。企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。来自变化的挑战。世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展，企业要及时调整发展战略，增强竞争优势。3.目的提高运
5、行效率。例如原来的流程需要10天才能完成，在对中间某个环节做出某些调整和改革后，7天就可以完成流程了。提高经济效益。例如经过改造后，原来500元的成本现在只需要300元就足够了。以顾客为中心。顾客的青睐是企业的财福。只有最大限度地满足顾客，才能赢得市场。以价值为导向。流程再造的最终目的是提高经济运行效率。以人为本。流程再造过程不是某个人的个人行为，而是整个团队共同努力进行整合的结果，所以要坚持以人为本的团队式管理。【自检】关于流程再造的思考：_（1）你的企业是以职能为核心的传统企业吗？是 否（2）简述你的企业来自顾客、竞争和变化三方面的挑战。（3）你现在能想到你的企业有哪些地方需要并有可能进行
6、改造吗？【本讲小结】流程设计的基础是企业发展战略、组织结构设计、职能的分解、岗位设置、岗位描述。流程再造的意义就是企业对原有的业务流程进行重新塑造，包括对一些资源重新进行整合；更重要的是通过流程的再造，把原有的以职能为中心的传统管理转变成以流程为中心的新型管理，提高经营效率和效益。对价值链改造的核心实际上是流程改造。因为价值链除拥有主导流程外，还有一些辅助流程，这些流程都需要重新进行整合。实施价值链管理的目的也是提高运行效率。业务流程是为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。【心得体会】第2讲 流程再造的前提和条件流程再造的组织条件管理团队的建设员工激励机制的重建组织发
7、展的阶段性危机较高的期望是任何事情成功的关键。萨姆沃尔顿（19181992年），（沃尔玛零售联营商店的创始人）组织上具备一定条件才能进行流程再造。组织条件是指组织结构的设计要以顾客为中心、以流程为导向，建立面向流程的组织结构、人员结构和岗位结构。【举例】房地产公司的工作流程是：买地策划规划设计施工销售物业管理，所以它的部门的设置是：规划部设计部工程部销售部物业部售后服务部。组织结构面向流程，建立面向流程的业务组织基础，这是流程再造的条件。图21房地产公司业务流程与组织结构示意图职能式管理和流程式管理有什么区别？请你在认为正确的选项后“”内划“”。组织结构是否正确（1）职能式组织结构层次比较多？
8、 比较少？（2）管理幅度比较宽？ 比较窄？（3）流程式组织结构层次（4）管理幅度比较宽？关注焦点职能式管理关注的是：流程式管理关注的是：业务机制职能式管理形成局部优化？全部优化？流程式管理形成坚持以人为本的团队式管理。企业从领导到员工，形成非常稳定的管理团队，团队的信仰是以人为本，而不是以钱为本或以物为本。如果管理团队的基本素质不高，就不具备流程再造的基础。通过目标管理，员工能自主地去工作，从“要我做”变成“我要做”，这是企业再造的最高境界，也是坚持团队式管理的精髓所在，具备这种思想境界，才具备了流程再造的基础。流程再造必须建立以人为本的管理团队。优化薪酬与福利。增加员工的工资、生活福利、保险
9、，发放奖金，奖励住房、生活用品。创造学习与晋升机会。培训不仅能提高员工的技术业务水平，更能激发员工学习与进步的欲望。提供合理的晋升机会是公司管理层最重要的工作之一，让有能力的人在合适的岗位发挥最大的作用是提高工作效率的关键。提供优越的工作环境（硬环境、软环境和人文环境）。良好的工作环境能有效地提高工作效率，企业独特的组织文化能使员工融入到企业中去，真正成为企业的一份子。建立员工股权收益机制。高级管理人员的股份期权制和一般员工持股制度，能够最大程度的刺激员工的工作热情。建立员工参与管理、提出合理化建议的制度。提高员工主人翁参与意识。建立合理的奖惩制度。对优秀员工的劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如进
10、行会议表彰、发荣誉证书、在公司内外媒体上的宣传报导和评选星级标兵等；对犯有过失、错误，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工，给予警告、经济处罚、降职、降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。在企业的发展过程中，总存在着一些危机。进行流程再造就是要为企业的员工建立一种危机感，使他们感觉到有很大的压力，必须不断进行管理变革，才能不被别的企业击垮。表21组织发展的阶段性危机表第一阶段领导权的危机第一个阶段企业刚刚建立，只有几个员工。这个时候，哪个人创造力强，就会在这个小的管理团队里起到重要作用，这几个人竞争领导权形成危机。第二阶段自主权的危机第二个阶段企业有了发展，团队相对稳定。部门经理、分公司经
11、理或地区经理想办法能够取得自主权，争夺集权跟分权之间的关系，这时候主要是自主权的危机。第三阶段控制权的危机如果企业再发展大一点，高层领导就要对企业进行全面控制，出现控制权的危机。第四阶段官气的危机企业发展到一定程度，企业就会老化，领导官气十足，这时候，形成一种官气危机。第五阶段其他危机竞争对手给你带来的危机。市场规则变化带来的危机。1建立危机感意义建立危机感是流程再造的前提条件。让员工感觉到，我有危险，我所在的企业有危险。员工就有责任感，主动要求不断进行变革，帮助企业渡过难关，这样的企业将来一定会成为好企业。假如员工没有危机感，企业是很危险的。有的员工对企业不关心，老板发钱就干，不发钱就走。如
12、果70%的员工有这种思想，那这个企业想要建设好是很困难的。如何建立危机感审视经营环境包括外部环境和内部环境，找出危机所在。在公开场合向员工表述这种危机，向员工灌输危机意识。做出行为传递危机信息象征性行为，例如因为经营形势不好，给员工发80%的工资。这样建立危机感，使员工意识到要努力。2每三年修订一次企业长期发展战略规划随着市场变化，不断修改长期发展战略规划。一般企业需编制三年到五年的战略发展规划；而高新技术企业要编制三年的战略发展规划，因为行业环境变化很快。制定的发展规划每年都应该重新分析研究一下，两年做一小改动，三年做一大改动。3企业文化建设流程再造的另一个前提条件是要求有很好的企业文化，或
13、者称为企业的人文环境。企业的价值观。企业要建立一个良好的价值观，要求从高层领导到基层员工，对价值观有着共同的认识。魅力型的领导。企业要有魅力型的领导。比如早上上班，领导来得比谁都早，并主动做一些准备工作，员工一看领导早都来了，绝对不敢迟到。树立以员工为核心的团队管理思想。要建立以人为本的思想管理团队。建立员工间的沟通体系。要建立员工与员工之间、上级与下级之间的沟通体系。建立一个良好的工作氛围。制定员工的行为规范。选择并判断你的企业是否急需进行流程再造，在中用“”选出真实处境。判断是否满足流程再造的组织条件企业内部有稳定的领导团体，注重以人为本的观念。是 否现有的员工激励机制能够有效地调动员工的
14、工作热情。员工愿意主动为公司发展出谋划策，有较强责任感。组织发展到哪个阶段的危机？领导权的危机自主权的危机控制权的危机官气的危机其它危机企业员工能够切实感受到危机感，产生较强责任感。你对企业内部的文化氛围和工作环境满意吗？这一讲主要介绍流程再造的前提和基础，流程再造所需要的组织条件，管理团队的建设，对于员工的激励机制，良好的人文环境，建立员工危机感，经常研究和修订企业发展规划，建立良好的企业文化。管理流程再造的概念扩展到整个企业的再造，所以管理流程再造也叫做企业再造或企业重组。 财务科岗位设置及工作职责财务科下辖三个二级单位：会计室、门诊收款室、住院记账处。担负着科学编制预算、依法组织医院收入
15、、控制医院各项支出，积极筹措并合理运用资金，加强经济活动的控制和监督等任务。具体岗位设置及职责分工如下：一、财务科科长岗位目的：在院长领导下，负责财务科的全面工作,遵守医院财务制度，负责医院财务规划，和管理工作，制定全院的年度财务预算，监督医院财务制度执行，实施经济核算，为医院发展提供有力支持。贯彻执行国家方针、政策和法律法规，遵守国家财经纪律。按照会计法医院财务制度和医院会计制度的要求，建立健全医院财务管理制度和各项内部会计控制制度，并随政策法规的变动及时完善更新，为医院设立规划目标提供准确的财务数据支出、预测及分析；认真履行财务监督职能，对医院所有的经济活动进行督促检查。组织对医院各部门的
16、所有经济活动进行定期或不定期地检查和指导，发现违规违纪行为予以及时制止和纠正，如发现重大问题，及时向院领导或上级主管部门报告；按照医院财务管理需要和内部控制的要求，确定财会岗位设置和人员配备方案；做到岗位设置合理、职权明确、互相监督、互相制约。并对所有财务人员按照各自的岗位职责进行检查考核，奖惩分明，公正处事，促使财务管理和会计核算工作规范化、制度化；4根据医院经营计划，负责编制、执行医院预算并考核员执行情况。负责医院年度预算的编制，并细分解到季度、月度预算，制定财务收支；协助上级领导筹措资金，并监督检查预算的执行情况计划；负责组织分析预算完成情况，并根据完成情况进行考核及预算调整。5组织开展
17、会计核算和所有款项的首付工作。负责组织开展医院的会计核算工作，积极组织所有款项收付工作，负责组织开展对原始凭证、会计凭证的审核、登账工作，做到收费规范合理，有依据、有标准；负责监督编制各类会计报表，并对会计报表进行审定。组织财务管理及分析工作，根据医院发展和财务状况，组织制定资金需求计划，负责所需资金的筹措，并合理调配有效使用资金，运用会计资料，采用科学方法，进行财务分析，预测，撰写财务分析报告，找出经济管理中的漏洞和不足之处，提出改进意见和措施，充分挖掘增收节支的潜力，为领导决策当好参谋。认真贯彻执行行政事业单位国有资产管理规定，建立和完善国有资产管理措施，配合相关的职能管理科室，做好国有资
18、产的管理工作。严格执行财产物资采购计划审批制度，建立并严格执行财产物资的购入、领用、维护、报废、转让制度及财产物资的年终清查制度，确保国有资产的完整和安全。根据医院事业发展计划和年度经营目标，充分估计预期的收益和风险，制定和实施医院长短期融资方案，为医院建设与发展提供优质、高效的资金保障。制订人才培养计划，建设财会人才梯队。制定财会业务骨干的选拔、培养、使用制度，引入激励和淘汰机制，组织和督促财会人员学习政治理论和会计业务，遵守职业道德，不断提高财务人员学历层次和职称等级，着力塑造一支高素质、高水平的财会队伍。积极推进会计信息化建设，在实现所有会计核算及财务管理数据网络化操作的基础上，逐步建立分科室、分项目的固定资产投资分析数据库；收入、成本、结余的效益指标数据库；以及资产、负债、净资产等反映基本财务状况的动态数据库及其分析系统。2、财务科副科长（兼主管会计）
