1、根据这个基本原则，结合各厂（部门）的实际，确定推行精益生产方式的总目标。如铸造厂提出了“四无两优一提高”的总体目标和要求。其基本内容是：生产管理追求无库存，质量管理追求无缺陷，设备管理追求无停台，成本管理追求无浪费；优化生产，优质服务；提高劳动生产率。生产管理追求无库存，就是要彻底改变以超量库存保装车的传统做法，变以造型为中心的推动式生产为以清理为起点的拉动式生产。实行期量流或一个流生产方式，逐步扩大看板生产品种，造型生产线实行柔性生产，生产作业计划和生产统计应用计算机管理，大幅度地压缩工序、在制品和成品库存，最大限度地降低资金占用，提高生产组织管理水平。质量管理追求无缺陷，就是要不断提高质量
2、管理和铸件质量水平。质量管理要从“全面质量管理”转向“零缺点管理”，进一步减少不良损失，用精益思想研究和实施质量改进和攻关，提高产品的工艺水平。落实质量责任制，严格厂内奥迪质量评审，严肃工艺纪律，使每个环节、每道工序、每名职工都切实做到精心操作，严格把关，确保铸件内在质量和表面质量达到优质品标准。设备管理追求无停台，就是要提高设备的可动率和开动率，提高工装的工艺水平和使用寿命。要坚持以生产现场为中心，抓好现场巡检，现场维修，实行设备封闭管理。工装采取快速换模方法，满足小批量多品种生产的需求。要通过采用一系列有效措施，不断提高设备工装的技术状态，为保证生产顺利进行和生产优质铸件提供可靠的必要条件
3、。成本管理追求无浪费，就是要狠抓投入产出管理，做到少投入，多产出，优质低耗，降低成本。深入开展三级经济核算，抓好铸件收到率、砂芯使用率、炉料投入、铁水产出、芯砂出芯率、造型成型率、清理合格率等环节的考核。要整顿库房，对原材料、产成品、备品、备件等重新制定最高最低储备限额，做到用最低的储备满足生产的需要，大幅度地降低消耗，减少浪费，活化资金，降低铸件成本。优化生产，就是全厂每个生产环节都要达到整体优化标准，建立起以车间主任为首，以生产工人为主体，以生产现场为中心的现场“三为”管理机制。实施生产要素一体化管理，强化现场“5S”管理和定置管理，现场工位器具标准化、改善生产现场环境，提高现场文明生产水
4、平，使生产要素达到最佳状态。优质服务，就是要强化科室为一线，后方为前方服务。职能科室要切实转变工作作风，提高工作质量、服务质量和工作效率，充分发挥指导服务的职能。要变“找上门”为“走出门”，建立起各职能部门人员和后方辅助服务人员服务到第一线的机制，保证生产正常运转。提高劳动生产率，就是通过采取一系列有效措施最大限度地为企业增加效益。除加强内部管理，提高产量，提高质量，抓好技术改造外、重点是坚持以人为中心，提高人员素质素养，充分发挥人的主观能动性。要改变分工过细的传统办法，加强职工多技能培训，培养一批一专多能型人才，实行多机操作，多工序管理，维修工人应具备机电一体化知识，提高人工作业负荷率和作业
5、班多能化率。（二）由生产管理入手，实现生产过程精益化过去，一汽学习日本的丰田生产方式，偏重于生产制造过程。美国人总结日本经验后提出的精益生产方式，其内涵已经从制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理、企业组织等方面。一汽推行精益生产方式，首先着重于生产制造过程，实现生产过程的精益化。1、全面实行拉动式生产。坚持以销定产的原则，把后道工序作为前道工序的用户，以各条汽车装配线为龙头，以总装拉总成，以总成拉零件，以零件拉毛坯，以毛坏拉材料物资供应，实行拉动式生产。除了转变思想外，主要抓了以下几个环节：（1）努力实现均衡生产。均衡生产是拉动式生产的前提。均衡不仅是数量，而且包括品种、工时、
6、设备负荷的全部均衡。备、工装始终处于良好状态，材料、毛坯供应准时，工人技术平和出勤率良好、稳定等都是实现均衡生产的前提和保证。各个环节都提供保障才能实现生产的均衡，尤其是在压缩在制品的况下组织均衡生产难度更大、更艰巨。为此，全厂全方位地加了管理，组织了材料（毛坯）、工具、机床备件的准时化供应工作。各方面管理都开始了全神贯注的投入，后勤方面努力提供时化的优质服务，建立准时化生产体系。为实现均衡生产，公司每月按销售要货计划编制装车计划，并根据市场需求，适时调整，做到不畅销的产品迅速停止生产，市场畅销的产品尽快作出安排，初步实现了多品种汽车混流装配，不断提高均衡生产水平。（2）搞好生产作业现场的整体
7、优化。包括调整设备平面布置，合理工艺流程，把一字型生产线改造成U型生产线，大批量轮番生产线改造成多批次、小批量生产线等。生产现场优化是实行看板生产的基础。（3）组织看板生产。目前，厂际之间的看板取送货，在中型车生产上已经比较成熟，但在轻型车和奥迪国产件生产上还没有完全走上正轨，看板生产还只是在部分专业厂和部分生产线上推行。看板生产使在制品储备大量压缩，1994年全公司在制品比1993年下降40%，一些推行精益生产好的单位比推行精益生产前，在制品储备下降60%-80%。（4）计算机辅助生产管理。一汽正在进行两项工作：一是在生产处应用计算机进行全部技术文件管理、整车计划管理，零部件计划管理和生产统
8、计、分析管理。这项工作已基本完成，并准备与销售、供应、协作、财务等部门联网，实现资源信息共享。二是总装配厂和个别专业厂试行计算机对生产过程的作业控制，逐步实现多品种平准化生产，整车与总成、总成与零件的同步化生产，把拉动式生产真正提高到现代化管理水平上来。2、实行以质量改进为内容的质量体系。坚持实行深化工艺、绿化工序、三自一控、五不流、质量改进为内容的质量体系和奥迪质量评审方法。这个体系经过多年运行已经比较成熟。在任何情况下都坚持把质量放在一切工作的首位。3、实行“三为”机制。建立以现场为中心，以生产工人为主体，以车间主任为首的“三为”机制，有效地组织后方为前方、机关为基层服务。“三为”机制涉及
9、到部门管理方式的改革和思想观念的转变，各单位的做法不完全相同。有些单位把有关后方人员下放到车间、甚至班组实行封闭管理，但多数单位是集中在厂部，面向基层，搞好服务。4、开展“5S”活动，改善现场环境。在生产领域推行精益化管理，一般都是从现场整顿入手的。因为，它往往是评价精益化管理的一个标志。但这项工作涉及到改变现场人员的老习惯、老作风，搞起来容易，坚持下去很难，需要常抓不懈、持之以恒地进行。（三）按照精益思想的要求，深化企业内部改革，转换经营机制一汽的生产方式是50年代从苏联搬过来的，加之长期在计划体制下生存，企业内部机构臃肿，人浮于事，效率很低，严重束缚了生产力的发展。按照精益思想要求，一汽在
10、深化企业内部改革上办了两件事。1、全面推行三项制度改革。从1992年开始，历时两年多，到1994年基本完成了精简机构、压缩定员编制、实行全员合同化管理和实行岗位工资制度等各项工作。压缩了科级机构288个，压缩比例为13.4%；压缩定员编制10970人，其中干部压缩比例为11.7%，工人压缩比例为9.04%。1994年集团公司实现了人员负增长，全员劳动生产率比1993年提高了25%以上。2、坚持“精干主体，剥离辅助”的原则。按照“精干主体，剥离辅助”的原则，1994年集团公司承担社会及生活服务功能的部门已从主体上分离出来，成立了实业开发总公司。准备在扶植一段以后，使他们走上自主经营、自负盈亏的轨
11、道，把企业办社会的包袱逐步转化为不断增进经济效益的一种财富。除此以外，还将把初具规模的总成和零部件专业厂直接推到市场中，成为独立或相对独立的经济实体。前些年，已组建的散热器公司试点取得了成功。1995年，再扩大组建一批，从而使一汽这个母体更加精干。（四）以精益思想为指导，大干产品创新、技术创新国外精益生产企业实行“主查制”，运用并行工程开发新产品取得了很大的成功。一汽的产品开发工作，也曾经有过一些好的做法。60年代曾组织以厂级干部为首的产品设计工作小分队；“六五”换型改造实行提前介入、合理交叉；“七五”轻轿阵地建设充分利用原有基础，实行优化改组、合理改造等等。这些与精益开发思想和原理都是一致的
12、，特别是在产品开发过程中把新试制的汽车定向地送到直接用户中去进行实际使用试验，这是西方任何汽车生产厂家都不能做到的。但总的来看，一汽开发产品的做法，在许多方面还没有完全跳出大量生产方式以及计划经济的框框。所以，年一汽提出要用精益思想大干“三车一机”，即平头车、面包车、小红旗轿车和发动机，以便在实际中探索出一条适合自己特点的精益发展的路子。1、实行主查制领导方式，强化产品开发工作的集中统一指挥。公司成立了三个以副总经理为首的指挥部，分别对“三车一机”中的各个产品从设计试制、生产准备、质量保证、成本控制直至产品投产的整个过程，实行全权指挥，全面负责。汽车研究所结合三项制度改革，把过去按专业分工设置
13、的组织机构改为按产品分工设置，成立了中型车部、轻型车部和轿车部，并设立了主查职务，按产品对设计、试制、试验工作实行统一管理。2、实行并行工程，改变接力棒式工作程序。实行并行工程，改变接力棒式工作程序为各项工作大幅度的平行交叉，加快了产品设计试制、试验和生产准备的进度。比如生产系统提前介入，严格按现生产安排，组织新产品试制，不仅保证了新车的试制进度和质量，而且有利于促进产品设计和工艺方案的最佳配合。在工艺设计的同时进行工艺装备和非标设备的设计和制造。对制造周期长的大梁模在模具设计投有完成时先出毛坯图，并派专人订购模具毛坯进行粗加工，使模具生产周期提前了一年。此外，在新产品开发设计中，采用小型计算
14、机辅助设计和辅助制造，实现了从三坐标测量仪、车身设计到模具制造的一体化。采用微型计算机进行工艺装备的辅助设计和辅助制造等。3、把质量管理从生产制造领域延伸到产品开发领域，抓好投产前质量控制。在确定新产品投产进度的同时，就规定新产品投产前的质量目标；认真分析老产品用户反馈回来的质量问题，对发生频次较多的问题预先组织质量攻关，并把成果列入设计和工艺方案；把新产品试制工作全部列入质量管理和奥迪评审体系，严格把好投产前的质量关；按照公开招标、择优选点的办法选好协作厂家，对质量不好的协作厂家进行整顿，强化协作产品的质量控制。4、坚持内部挖潜，做到少投入、多产出，快投入、快产出，边投入、边产出。一些基层单
15、位对此创造了许多行之有效的办法，比如把单一品种的生产线改造成为多品种混流生产线，可以在一条生产线上加工不同系列、不同规格的产品。通过生产线的合理调整和实行小批量多批次生产等措施，腾出大片生产面积和仓库面积为“三车一机”主阵地建设争得了时间，节省了投资。把简单、容易制造的零部件扩散给附属厂或协作厂，腾出高大厂房生产复杂的、高技术含量的零部件，既充分利用现成的剩余能力，又发挥自身的技术优势，加快实施进度。在技术引进上，只购买生产中必不可少的主要设备，自己动手制造辅助设备，节省了大量外汇。不少单位还坚持以老养新的办法，用生产老产品、出口产品分成得来的钱，用于新产品阵地建设，为公司节约了大批资金。由于
16、将精益思维注入产品开发，1994年一汽产品开发中，打破常规，让产品的设计、试制、工艺、模具制造、质量、成本部门同步介入、合理交叉，使产品开发速度一举提高了24倍。5、坚持开展“协互会”活动，提高协作配套管理水平。一汽1980年学习丰田公司经验，组建了“汽车生产协作互助会”。15年来，每年都开展活动，在加强协作厂对一汽的向心力和凝聚力，保证汽车生产、强化质量管理、加快新产品开发等各个方面都起到了积极作用。协互会的首要任务，是组织和督促成员单位从抓管理基础入手，切实提高协作产品质量。主要工作有：贯彻ISO9000系列标准，开展奥迪质量评审，把一汽行之有效的质量管理经验推广、移植到协作厂家，完善协作
17、产品的质量管理体系等等。对经过帮助督促后仍无效的协作厂家，提出警告，直到取消配套资格。由于我国的一些基础产业、材料工业与发达国家相比比较落后，许多协作生产厂家装备条件、人员素质、管理水平都比较低，提高协作产品质量的工作还将是一个长期的任务。6、搞好班组建设，开展群众性的改进改善活动。坚持以人为本，广泛吸收职工参与企业管理、开展技术革新是一汽的传统。早在1985年就提出了“两参一改三结合”的管理原则，在长期实践中积累了一些有益的经验。其主要做法有如下几个方面：（1）确定了班组建设以行政为主、党政工团齐抓共管的领导体制，真正把班组当成企业内部的一个基层组织，切切实实抓紧抓好。（2）开展班组升级达标
18、活动。1983年以健全管理基础工作为内容，全厂首次颁发了（班组工作条例）。凡是达到条例所规定的各项标准的，命名为上条例班组。1987年，围绕着质量总体战，在上条例班组加上了自控班组和信得过班组。以开展质量“三自一控”为重点，以信得过班组为最高档次，开展了“创三组”的升级达标活动。（3）开展群众性的改进改善活动。这项活动是在铸造厂灰清车间带头搞起来的。这里有一个变800吨为80吨的故事。过去有个老观念：工人生产备用半成品越多对企业贡献越大。铸造厂最艰苦的灰清车间是老先进，一度这里的备用铸件高达800吨，用5吨载重汽车装能装满160辆。车间主任通过学习精益生产方式，懂得了过多的备用件实际上是一种浪
19、费。这些堆放在车间里的铁山，长年占用国家资金达150万元，它们正是造成工厂效益低下之源。车间立即发动工人向生产中的无效劳动宣战，通过重新规划车间布局，改进设备、工艺、管理和操作方法，做到全车间工件不落地，生产与下道环节同步进行。这一变革，不仅改变了灰清车间铸件堆积如山、遍地铁砂的旧面貌，并使在制品从800吨降到80吨，资金占用降至15万元，生产能力增加了一倍。他们的经验在全公司推广后，围绕消除无效劳动，减少和杜绝浪费，一汽内部形成了一个群众性改进改善活动的热潮。7、开展业务知识和操作技能的学习和训练。有计划、有组织地开展业务知识和操作技能的学习和训练，培养一专多能的多面手。逐步做到本小组的设备
20、都能操作，并且会保养、会维修、会改进，以解决劳动分工过细所造成的功能障碍，提高生产效率，并使工人的智慧和才能得以充分发挥。培训工作一般由车间组织，以技能操作训练为主，辅以必要的理论知识学习。公司技工学校和共青团委联合举办一汽青年电视学校，对两万多名没有经过职业培训的青年工人进行一汽的发展及技术和管理业务知识的培养，收到了比较好的效果。三、经验与体会通过推行精益生产方式，一汽有以下几点经验和体会。（一）推行精益生产方式是振兴汽车工业的必由之路在汽车工业发展史上，从单件生产方式变革为大量生产方式，再从大量生产方式变革为精益生产方式，这是不以人们意志为转移的客观规律。美国人之所以把丰田生产方式命名为
21、“瘦型”生产方式，是因为他们犯了“肥胖病”，需要来一个“消肿减肥”运动。一汽的生产方式是年代从苏联搬过来的，是大量生产方式加上计划经济体制的产物，也需要来一个“消肿减肥”运动。从这个含义上来看，精益生产方式不仅对一汽，而且对其他工业企业部门都有着普遍的意义。精益生产方式是竞争的产物，是一个弱者战胜强者，在逆境中拼搏、开创出来的路子。日本人在处于战败国的劣势条件下，依靠丰田生产方式加快了本国汽车工业的发展，终于在80年代初夺得汽车工业领先于美国的宝座。美国人在逆境中学习，总结了日本的经验，提出了精益生产的新概念，经过十多年的卧薪尝胆，又于90年代初超过了日本。中国是一个汽车工业后起的国家，如何在
22、激烈的市场竞争中同比我们强大的竞争对手进行较量，推行精益生产方式，就成了我们最好的抉择。（二）推行精益生产方式，主要领导干部必须亲自带头精益生产方式作为生产方式的一次重大变革，在思想观念上遇到的阻力是不能低估的。在推行精益生产方式这场变革中，企业的领导干部，尤其是党政一把手必须带好头。一汽这几年的实践证明，如果一把手不到位，精益生产方式是搞不起来的，最多是小打小闹，成不了什么大气候。一汽对公司专业厂两级领导干部搞精益化管理提出了四条标准：一是对精益生产方式要有浓厚的兴趣，成为精益迷；二是要选择一条最困难的路子去走，自讨苦吃，自己给自己施加压力，把自己推到背水一战，不让自己过得去的地步；三是眼睛
23、内向，要练内功，着眼于提高企业素质，提高企业在市场竞争中的适应能力和竞争实力；四是善于学习，厂长、书记自己要带头学习，而且组织职工学习，形成一支搞精益化管理的骨干队伍。（三）推行精益生产方式与企业的改造、改制、改组密切结合精益生产方式与企业的发展和改造工作密切相关，用精益思想指导产品开发工作，可以缩短产品开发周期，使新产品物美价廉。用精益思想指导老设备改造和平面布置的合理调整，可以使改造后的生产线一投产就达到精益生产的标准。在引进先进技术的同时，引入先进的管理方法可以使先进技术的潜能得到充分发挥。所以，在设计和工艺技术人员当中进行精益生产方式教育和培训具有重要的意义。十多年前，一汽开始学习、推
24、行丰田方式时，由于外部环境和分配政策的制约，许多成果项目没有得到普及推广，有些甚至没有坚持下来。这几年经过深化改革，跟过去相比企业有了较大活力，有些人又不大注意内部管理了。所以，一汽提出转换经营机制须同推行精益生产方式相结合。转换经营机制是解决企业与政府的关系，而精益生产方式是解决企业的市场适应能力和竞争实力的问题。如果只注重经营机制转换，而不在生产方式上来场变革，即使搞活了企业也是进不了市场的。所以，要用经营机制的转换保证生产方式的变革，用生产方式的变革促进经营机制的转换，巩固经营机制转换的成果，两者是相辅相成的。（四）推行精益生产方式必须调动全体职工的积极性充分发动职工群众围绕精益目标开展
25、群众性改善活动，这既是精益生产方式的本质内容，又是推行精益生产方式的重要保证。工人日报在介绍一汽推行精益生产方式中用了这样一句话作为标题：工人是我们国家的主人，这是不容置疑的，工人是国有企业的主人，这也是没有疑义的。然而，只有当工人从生产中解放出来，成为机器的主人，这才是真正的主人。这句话对我们来说并不陌生，但在过去落实得不够好。大量生产方式分工过细，工人每天干单一的重复劳动，使工人不能全面发展自己。精益生产方式把人从简单的重复劳动中解放出来，要求工人不仅会操作设备、保养设备，而且还能参与改善活动，这就给他们提供了一个能够充分发挥工人阶级聪明才智的舞台，使他们进一步学到了本领，提高了素质，增加了乐趣，增强了职工主人翁责任感。他们是一汽推行精益生产方式的主力军。职能部门要站在推行精益生产方式的前列。职能部门的精益化管理至关重要，尤其是那些主管人财物、产供销大权的职能部门，如生产、销售、产品开发、协作供应、计划财务、人事劳资教育等部门，一汽习惯地把他们称之为六路大军。这些职能部门不仅对基层单位的精益化管理起着重要的指导作用，而且关系到企业总体的改革成果和经济效益。但是，职能部门的精益化管理由于涉及到外部环境的变革、系统管理职能转变等问题，远比基层单位搞生产方式变革难得多。因此，搞好职能部门专业人员的思想发动，促使他们积极参与生产方式的变革是至关重要的。
