1、行的状况。先进先出执行率=抽检执行批次/总抽检批次*100%品管部仓库先进先出抽查记录表、部门绩效考核统计表、品质周报、月报每月一次，但每周要提供一次数据。3备料及时率（权得40%）：指一个单位周期内给生产部门备料的及时率。备料及时率=准备备料总批数/应备料总批数*100%计划、物控。物料跟催表、生产命令单每月考核一次绩效考核办法，但每周要提供一次数据。四、仓库绩效考核的数据收集1账物卡准确率：记录表单：仓库绩效考核账物准确率统计表相关流程：盘点制度、绩效考核管理办法步骤：物控员：物控员依据各仓库物料种类的20%以上进行抽查，物控员每周对各材料仓账抽查一次（不定时）物控员每周根据抽查结果统计出
2、总抽查项、错误项，经责任仓管员确认后上交仓库主管确认。物控员将每月进行一次汇总,统计,报物控部主管审核绩效考核办法,报总经理批准。物控员将经总经理报准后的相关数据交给人事行政总汇总。财务会计：记录表单：材料/半成品进仓单、领料单、退补料单、盘点清单、仓库台账、抽盘统计表、收发存报表、绩效考核统计表、部门绩效考核统计表 相关流程：财务部每月25日组织盘点，整理出盘点数据（仓库须于盘点后次日提供“盘点清单”至财务部，会计对账目、实物、卡进行抽盘，抽盘后统计账、物、卡完全准确一致的批次及抽盘总批次绩效考核办法，抽盘批次应不少于实物总批次的20%，会计整理出的抽盘统计表，会签责任仓库员，仓库主管后，交
3、部门经理审核。会计平时对当期库存物资的收发存作出明细准确统计。会计月末结出财务账面结存数量，与盘点数相核对绩效考核办法，计算出准确率。计算完成后交仓库主管确认，确认后交财务经理批准。财务部经理每月按绩效考核管理办法的要求进行数据提报、传递到人事行政部门。2先进先出执行率：仓库先进称出抽查记录表、品管周报、部门纯净考核统计表仓库绩效考核管理方法品管部主管安排来料检验组织来料检验品管、制程品管或巡检、成品品管每周分别对物料仓、成品仓进行一次抽查，并记录抽查批次及合格批次、不合格批次。成品仓的抽查采取各车间成品品管抽查的方式。各品管面在抽查时，须边抽查边记录，抽查结果记录在仓库先进先出抽查记录表上。
4、对于发现异常的，品管员要详细记录异常现象，并要求责任仓管或其主管当场签字确认。品管员负责每周、每月分别进行一次汇总，经仓库主管家、计划物控主管确认后，交经理批准。品管部主管在每周的品管例会上通报抽查结果。品管部主管每月按绩效考核管理办法的要求进行数据提报，传递到人事行政部门。3备料及时率：绩效考核统计表、部门绩效考核统计表仓库绩效考核管理办法物控部主管安排物控员每周分别对每个物料仓进行一次抽查，并记录抽查备料批次及不及时批次。物控员在抽查时，须边抽查边记录，抽查结果记录在绩效考核统计表上。对于好现异常的，物控员要详细记录异常现象，并要示责任仓客或其主管当场签字。物控员负责每周、每月分别进行一次
5、汇总,经仓库主管计划物控部主管确认后交经理批准.物控部主管每月按绩效考核管理办法的要求进行数据提报传递到人事行政部门。4人事行政部考核汇总：记录报表：账物卡准确率，先进先出执行，备料及时率。仓库绩效考核管理办法、品质会议管理办法、绩效考核管理办法人事行政部按照绩效考核的计算方法进行汇总计算。人事行政部将绩效考核计算结果报总经理批准。经本月的绩效考核计算结果在管理会议公布后，并提效财务部。计算方法：账物卡准确率绩效=账物卡准确北*30%*产能系数*500（账物卡准确率低于95%时此项为0）先进先出执行率绩效=账物卡准确率*30%产能系数*500（先进先出执得率低天95%时此项为0） 备料及时率绩
6、效=制程检验合格率*40%*产能系数*500（备料及时雍低天95%时此项为0）制造型企业成本控制方案4成本控制实施草案一、成本管理现状我看了四月份的实际费用以后，深有感触，可以看出我公司整体的成本工作存在很多缺陷，由于我对实际各部门成本控制上了解有限，只能可以大致归纳如下几点：1、成本控制无体系，公司大部分员工都有一定的节约意识，但缺乏系统的控制体系。2、成本统计、核算不够科学、全面、细致、准确、缺乏具体的费用分析和建议。3、没有建立材料、工时等费用耗费标准或计划的实施、跟踪及控制，致使处于失控状态。4、各部门基础数据相对较差，并且相互的协作意识欠佳。5、没有建立成本数据系统，信息的收集、反馈
7、存在一定的障碍，不能及时、有效地进行成本分析。6、管理层成本控制及监控力度欠佳。7、成本控制目前的数据主要来源于财务的事后归集与核算。在此基础上进行明细分列，如果基础数据有误，成本核算如同虚设。鉴于上述情况，我认为建立适应我公司成本控制体系，势在必行。二、实施步骤及措施1、组织建设：首先要将成本控制工作提升到一定高度，建立完善的组织机构。既有高层领导的决策能力，又有具体的操控技能。因此特规定：以总经理为中心；以公司行政隶属划分为单位；各部门总监、部长为首要负责人，以财务部为主要管理机构，形成以点带面的框架组织。2、制度建设：建立公司成本控制规定建立成本控制组各岗位职责明确成本控制组职责分工3、
8、广泛征求意见，发挥团队智慧：要求每个部门负责人针对自己部门成本控制方面提出书面意见，统一收集到总经理办公室，然后针对每个部门所提出的控制要点召开专题分析会，并进行布置任务，开展工作。4、规范流程：凡涉及购入、费用的合同，材料、设备的出入、费用支付等各业务，在原流程的基础上增加审核流程。5、明确方法: 明确各部门职员、主管、经理、部长、总监各自应掌控的范围。6、建立有效的网络支持系统：首先建立ERP数据共享系统，开通材料信息收集、反馈渠道。7、建立财务经济分析会议例会制度：每月一次，由财务组织各部门对上个月生产经营活动进行经济分析，拿出具体的数字结合预算标准进行分析，找出问题，提出改进改进意见，
9、使各部门随时掌握有关成本控制情况，以作改善。8、制订相应的成本标准；成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：（1）计划指标分解：即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。（2）财务预算：就是用制订预算的办法来制订控制标准。财务部门要牵头来制订年、月的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准，采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。（3）定额管控
10、；就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。（4）、监督成本的形成：这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，
11、所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。9、成本日常控制的主要方面有：（1）材料费用的日常控制：车间要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。设备维修要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。仓库部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产计划人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间统计员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。（2）工资费用的日常控制。主要是车间对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率
12、、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产计划人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。部门负责人对上述有关指标负责控制和核算、分析偏差，寻找原因。（3）间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制由各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制逐渐成效。三、组织结构设定成本控制领导
13、小组领导小组组长：领导小组成员：成本分析主管：材料成本核算岗1人费用成本核算岗1人成本统计及分析岗1人成本控制组人员均可兼任四、成本控制组岗位职责（一）、领导小组组长职责负责公司成本控制工作的全面协调及管理。（二）、领导小组成员职责在组长领导下，负责对公司各部门成本控制工作的协调、监督、培训、考核（三）、执行小组成员职责负责各自所属部门成本的控制、管理，按照公司要求逐步推进成本的管控，并不断提升改善效果。（四）、材料成本核算岗位职责1、材料采购合同的保管。2、建立材料采购合同动态明细台账，以便随时记录合同执行情况。3、将采购订单、合同与设计部的采购清单进行核对。4、根据采购合同，对采购部提供的到货通知单或电子邮件及相关质检报告进行审核。对到货异常情况及时与采办部联系，并将
