1、中级经济师人力资源管理知识点人力资源管理知识点1、动机的要素包括：决定人行为的方向，即选择做出什么行为；努力的水平，即行为的努力程度；坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力程度坚持自己的行为。2、外源性动机是指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。3、内源性动机是指人为了获得物质报酬或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。4、马斯洛需要层次理论由低到高依次是：生理需要安全需要归属和爱的需要尊重的需要自我实现的需要。（越是低层次的需要，对人们行为所能产生的影响越大。）5、马斯洛需要层次理论在管理上的
2、应用：考虑员工不同层次的需要，并为每一层需要设计相应的激励措施。考虑每个员工的特殊需要，从而相应地为该层次需要的满足提供条件。满足低层次需要的投入效益是递减的（低层次需要满足后，原来的激励方案效果会变小）6、马斯洛的理论并不十分可靠和准确，五种层次的需要并不严格呈阶梯关系。该理论不完全适用于复杂多变的实际环境。7、麦克里兰三重需要理论认为人有三种重要的需要：成就需要、权力需要、亲和需要。8、成就需要高的人有三个突出特点：选择适度风险、较强责任感、喜欢能够得到及时反馈。（从实际情况看，往往在大公司里杰出的总经理都没有很高的成就动机。）9、权力需要高的人喜欢支配人、影响人，十分重视争取地位和影响力
3、。高权力需要是高管理效能的一个条件，甚至是必要条件。10、亲和需要指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望，亲和需要强的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系，但在管理上过分强调维持良好的关系会干扰正常的工作。11、从弗洛姆的期望理论中，我们得到的最重要的启示是：应该把目标效价、期望值、工具的估计值进行优化组合。12、纵向比较包括：组织内自我比较同一组织中，自己的过去和现在相比较；组织外自我比较自己在不同组织中的状况相比较；13、横向比较包括：组织内他比本组织内，自己与他人比较；组织外他比本组织内的自己与其它组织的他人相比较；14、感到不公平的员工可以采用以下几种方式来恢复平衡：改变自己的投
4、入产出。改变对照者的投入产出。改变对投入或产出的知觉。改变参照对象。辞职。15、目标管理四要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。16、目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。目标管理是一个自上而下和自下而上的双向的过程，这使得每一名员工都有明确可行的，与部门和组织目标紧密相连的目标。17、参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。参与决策可以使参与者对做出的决定有认同感，有利于决策的执行。参与工作可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣，更有意义。参与管理有时被推崇为治疗士气低落和生产力低下的林
5、丹妙药。是否实行参与管理需要考虑员工对参与的需要，有些员工渴望参与，有些则相反。18、质量监督小组是一种常见的参与管理模式。对于小组提出的各种建议，管理层有最后决定权。作为小组成员的前提条件是：分析和解决质量问题的能力、与他人沟通的能力、宣传策略的能力。19、参与管理实例：奇异电子公司、东方航空公司、美国保险公司USAA。20、在美国，参与管理落后的原因是各级管理人员对与经理人分享权力这样的制度，在观念上与许多美国人的权威性格和阶层意识相冲突。越是位高者，越不容易接受参与管理的领导风格。21、绩效薪金制通常采用的方式有：计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。22、行为矫正是强化理论在管理实
6、践中的应用。23、双因素论中，激励因素指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。保健因素指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。保健因素相当于需要层次理论中的低层次需要，这些需要的满足仅能消除不满，但不能导致满足。激励因素相当于需要层次理论的高层次需要，这类需要的满足才能真正导致员工的满意，有效充分地激励员工。24、奥尔德佛ERG理论：生存需要E、关系需要R、成长需要G。他提出了“挫折退化”的观点：如果较高层次的需要得不到满足的话，对满足低层次需要的欲望就会加强。25、关于目标设置理论的说法：困难的目标比简单的目标更容易导致高水平的绩效。提供绩效反馈有利于产生较高绩效。有
7、一定难度但具体明确的目标，比没有目标或目标模糊更能导致高绩效。26、工作丰富化可以通过以下手段实现：任务组合、构成自然性工作单元、与客户建立联系、赋予员工一些职责和控制权。27、斯肯伦计划融合了参与管理和绩效薪金制两种概念，被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。该计划主张：组织应结合为一体，不可分崩离析；员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法和建议的；效率提高后所增加的获利，应与员工共同分享。28、传统的特质理论认为，领导者具有某些与生俱来的固定特质，只有先天具备这些特质的人才可能成为领导。后来心理学家研究发现某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但是并不存在一种特质能保证领导
8、者成功。29、特质理论不足的表现：忽视了下属的需要（某些特质的领导适合管理某些下属，而不适合管理另一些下属）；没有指明各种特质之间的相对重要性（成功的领导者可能需要具备许多特质，但是其中某些特质最为关键）；忽视了情景因素（忽视了工作的结构性，领导权利大小等）；没有区分原因和结果（并不能解释某些特质导致成功，还是因为成功才建立了这些特质）；30、伯恩斯把领导分为交易型和改变型。31、交易型领导（平庸的）特点：强调一个人在组织中与位置相关的权威和合法性。强调任务的明晰度、工作的标准和产出。关注任务的完成和员工的顺从。更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。32、改变型领导（导致组织超额绩效）特点
9、：通过更高的理性和组织价值观来激励追随者。为组织制定明确的愿景，通过自己的领导风格来影响员工和团队绩效。33、豪斯魅力型领导理论假定领导者具有个性化风格，其追随者认同他们及其任务，对其高度忠诚和忠心，效法其价值观和行为，并从自身与其的关系中获得自尊。34、路径目标理论由罗伯特豪斯提出，该理论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向的思路，并同激励的期望理论相结合。35、路径目标理论认为，领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导。36、路径目标理论中，豪斯确定了四种领导行为：指导式领导、支持式领导、参与式领导、成就取向式领导。豪斯假定领导者具有通变性，能够随机表现不同的领导行
10、为。37、路径目标理论提出了两个权变因素作为领导的领导行为与结果的中间变量。一是下属控制范围之外的环境因素（工作结构、正式的权力系统、工作团队等）；二是下属的个人特质（经验、能力、内外控）；38、费德勒的权变理论认为，团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。（“最不喜欢的工作伙伴”量表）39、费德勒认为情景因素可以分为三个维度：领导与下属的关系、工作结构、职权。通过这三个维度的互相组合，可以产生八种不同的情景。40、领导成员交换理论（简称LMX）认为，团队中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分为“圈里人”和“圈外人”的类别。41、俄亥俄模式两个主要维度：关心人和工作管理。4
11、2、密西根模式两个主要维度：员工取向和生产取向。43、与俄亥俄模式相比，密西根模式在维度的数量和性质上极其相似，因而这两种模式能互相印证，具有很高的效度。44、在已有的领导风格理论中，最有代表性的是布莱克和莫顿的管理放歌理论以及赫塞和布兰查德的生命周期理论。45、赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合，得出四种领导风格：指导式（高工作低关系）推销式（高工作高关系）参与式（低工作高关系）授权式（低工作低关系）46、领导者的三种主要技能是：技术技能、人际技能和概念技能。管理层级越高，工作中技术技能所占比例越小，而概念技能所占比例越大。47、西蒙认为决策活动可以分三个阶段：智力活动、设计活
12、动、选择活动。48、明茨伯格的决策阶段：确认阶段、发展阶段、选择阶段。49、决策模型：经济理性模型、有限理性模型、社会模型。50、经济理性模型过于理想化，并不能很好描述现实的决策行为，但是该模型对于有效决策还是有着重要的贡献。有限理性模型更加接近现实。51、人们有坚持错误决策的倾向，又被称之为“投入的增加”。产生这个现象的原因如下：项目的特点（投资回报的延期、临时问题的处理等）；心理决定因素（信息加工错误、置身其中负面信息被忽略）；社会压力（同伴压力、维护面子）；组织的决定因素（组织中沟通体系失效、政治体系的破坏以及拒绝变革）；52、决策风格：指导型较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技术本
13、身。分析型较高的模糊耐受性以及很强的任务和技术取向。概念型较高的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。行为型较低的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。53、作为发言人，管理者要向外部提供信息，这时领导者扮演的角色是信息角色。54、团体极化是指团体决策时更倾向于冒险或保守。55、团体决策可以增加决策的合法性。56、团体决策技术中，所有决策成员同时参加的是：头脑风暴法、德尔菲技术、具名团体技术。不是所有成员同时参加的是：阶梯技术。57、领导者的日常沟通行为包括阅读文件。58、西蒙的有限理性模型认为：在选择备选方案时，决策者试图使自己满意，或者寻找令人满意的结果；决策者所认知的世界是真是世界的简化模型
14、。采用的是满意原则而非最大化原则。可以采用相对简单的经验启发式原则或者商业窍门，以及一些习惯来进行决策。59、组织结构的变革是指对企业原有组织结构进行的再设计。60、静态组织设计组织结构的设计。61、动态组织设计组织结构和运行制度的设计。62、组织结构的本质是企业员工的分工协作关系。设计组织结构是为了实现组织的目标。组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。63、组织结构的主要内容：职能结构、层次结构（纵向结构）、部门结构（横向结构）、职权结构。64、组织结构三要素：复杂性、规范性、集权性。65、组织结构设计的参数包括特征因素和权变因素两个类别。特征因素包括：管理层次和幅度、专业化
15、程度、地区分布、分工形式、关键职能、集权程度、规范化、制度化程度、职业化程度、人员结构。权变因素包括：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期。66、行政层级组织形式在复杂/静态环境中最有效。职能制的组织形式在简单/静态的环境中效果较好。矩阵组织形式在复杂/动态环境中较为有效。67、职能制结构的特点：职能分工、直线参谋制、管理权力高度集中。68、矩阵组织形式的主要特点：一名员工有两位领导、组织内部有两个层次的协调、产品部门所形成的横向联系灵活多样。69、事业部制实行相对的独立经营，单独核算、自负盈亏，并设有相应的职能部门。70、事业部制的优点：有利于总公司高层摆脱具体食物
16、的管理，集中精力于战略决策和长远规划；增强企业的活力；有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。71、事业部制的缺点：容易使各事业部只顾自身利益，减弱整个公司的协调一致性；职能机构重复，会增加费用和管理成本。72、团队结构形式打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。73、虚拟组织形式，“可以租用，何必拥有？”，如戴尔计算机公司。74、无边界组织形式，通用电器公司。75、战略管理是将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。76、战略管理的第四代资源说核心是将企业的竞争能力由外部环境来源转向企业内部资源确定。77、沃纳在1984年首次完整地表达了企业资
17、源与组织竞争优势之间的关系，提出企业的资源和能力是异质的，这种异质性决定了同一个行业中不同企业的绩效差异。企业可以通过提高所占有的资源质量或通过比竞争对手更有效地使用资源来获得竞争优势。78、巴尼指出带来竞争优势的企业资源需要具备四个特点：能够给企业带来价值（价值）、稀有的或者是独特的（稀缺性）、不能为竞争对手所模仿（不可模仿性）、不能为竞争者所有的资源所替代（不可替代性）。79、人力资源不可替代性的含义有：随着人经验、阅历的增加，其价值越大，使用期等于人的寿命；专用性；报酬递增性（其它资源是边际报酬递减）；80、德文娜、冯布伦和迪奇于1984年发表的文章“人力资源管理：一种战略观”标志着战略
18、性人力资源管理的开端。81、战略性人力资源管理将组织的注意力集中于：改变结构和文化，组织绩效和业绩，特殊能力的开发以及管理变革。82、战略性人力资源管理的目的是：通过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工，使组织获得持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力，依靠人们实现组织目标，依靠核心人力资源建立竞争优势。83、战略性人力资资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源：将人力资源视同物质资产，关心人力资源购置或开发费用的风险与回报。84、企业计划考虑是否承担某一新的培训计划费用时，组织需考虑：此次培训的直接支付费用，相关的机会成本（工作时间的损失），支出与培训的潜在收益进行衡量（提高工作绩
19、效、促进忠诚度及产生激励作用），培训的风险（提高员工市场价值后，使其成为竞争对手的猎取对象）85、影响人力资源投资的因素有：管理层的价值观、对待风险的态度、员工技能的性质、人力资源服务外包的可能性。86、战略性人力资源管理发生作用的主要机制（重要原则）是匹配或称契合。87、舒勒和杰克逊认为，战略性人力资源管理的匹配包括：外部匹配和内部匹配。88、外部匹配（纵向整合）：人力资源战略和企业战略之间的关系。89、内部匹配（横向联合）：人力资源管理各种政策和实践之间的内在一致性。90、战略管理过程：确立使命说明环境分析（行业环境、政府规章、技术、市场趋势、经济趋势）组织资源自我评价（财、物、人、技术、
20、资本管理体系、文化、结构、权利动机）确定目的和目标确定战略91、组织的总体战略有三种类型：成长战略、稳定性战略（维持战略）、转向或紧缩战略。92、采用内部成长战略的组织关注市场开发、新产品或新服务的开发，往往将资源组织起来强化现有优势。93、外部成长战略通常通过购并竞争对手（横向整合），或购并其他可能提高原材料或作为本组织分销链组成部分的组织（纵向整合），从而扩展资源或强化市场地位。94、对采用稳定性战略的组织重要的是确定关键员工，并制订特殊的人才保留战略以留住他们。95、采用成本领先战略的组织会围绕短期的、结果导向的绩效评价来制定人力资源战略，这些组织中往往采用内部晋升，并建立起具有内部一致
21、性的报酬系统，管理人员和下属的工资差距很大，这类组织往往通过员工参与以及吸取员工提出的关于如何提高生产效率的意见来达到更高水平的效率。96、采用差异化战略的组织的人力资源管理重点是激励创新。这类组织往往期待员工能够与他人合作，有长远眼光，容忍模棱两可的情况，勇于承担风险。组织往往将工作说明书界定得非常宽泛，从而获得更大的创造性，更多地从外部招募员工，并且会向员工提供更为宽泛的职业通道。97、采用聚焦战略的组织的关键因素是培训和保证顾客满意。98、战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比，最大的区别在于：战略性人力资源管理中，人力资源部门能够直接参与组织的战略决策，在明确组织战略前提下，与其他
22、部门协调合作，针对组织内部和外部环境制定策略，共同实现组织目标。传统的HRM战略性HRMHR管理人员职责职能专家业务管理人员焦点员工关系与内部及外部客户的合作关系HR管理人员的角色办事员、变革的追随者、响应者办事员、变革的领导者、发起者创新缓慢、被动、零碎迅速、主动、整体时间短期短期、中期、长期（根据需要）控制等级制度、政策、程序有机的、灵活的、根据成功需要的工作设计紧密型的劳动部门、独立专门化广泛、灵活、交叉培训、团队关键投资资本、产品人、知识经济责任成本中心投资中心99、战略性人力资源管理的障碍：追求短期利益，专注于眼前的工作绩效（人力资源投资回报通常3-5年才可能表现出来）。人力资源管理
23、人员的地位、水平过低，不能从战略的角度思考问题。管理者对人力资源的价值缺乏认识。职能管理人员对技术问题的关注多于对人力资源管理问题的关注。人力资源管理活动的成果难以量化。战略性人力资源管理可能引发变革，会受到传统的抵制。100、战略性人力资源管理的实施面临的障碍大部分根植于组织的文化，组织的历史、价值观及管理规则可能成为实施战略性人力资源管理的阻力。101、密歇根大学大卫乌里奇教授用四象限将人力资源管理者和部门所扮演的角色划分为如下四种： 着眼于未来/战略 战略伙伴 变革推动者 关注过程 关注人员 管理专家 员工激励者 着眼于日常/操作102、2007年密歇根大学和RBL集团归纳了六项高绩效人
24、力资源管理者应具备的胜任力：可信赖的行动家（核心）、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟和日常工作战术家（必要但不需要完全掌握）。103、人力资源专业人员需要具备的特征：专业技术知识、业务知识、管理变革能力。104、人力资源经理属于智能管理者，负责协助生产和销售方面的管理者处理选拔、评估、激励等方面的事务。105、人力资源规划是系统评价人力资源需求，从而拟定一套措施，使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配，以实现包括个人利益在内的组织目标的活动。106、人力资源规划是企业实现战略目标的保证，同时也是企业发展
25、战略的重要组成部分。他着眼于为组织未来的经营或运作预先准备人力，持续和系统地分析组织在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与组织长期效益相适应的人事政策的过程。107、人力资源规划的目标是：防止人员配置过剩或不足；确保组织在适当的时间、地点获得适当数量并具备所需技能的员工；确保组织能够对环境变化作出适当的反应；为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致的标准；将业务管理人员和职能管理人员的观点结合起来。108、人力资源规划的意义是：有助于组织发展战略的制定；有助于组织人员稳定；有助于降低人力资本开支；109、人力资源规划根据时间长短可分为：战略性人力资源规划（三年以上）和战术性人力资源
26、计划（三年以内）。110、战略性人力资源规划主要根据企业战略确定人力资源管理的总体目标和配套政策，一般是三年以上的人力资源计划。111、战略性人力资源规划是从实现组织目标的过程中，人力资源应该发挥什么作用的角度来分析组织目标和资源获取过程。企业较多地关注宏观因素影响。112、直接构成战略性人力资源规划的原因有：战略性扩张、战略性收缩与裁员、战略性外包、战略性重组、战略性转移等。113、英特尔和施乐均没有区分人力资源规划和战略规划，他们认为这两种计划的周期是相同的，人力资源问题是企业管理内在固有的。114、战术性人力资源计划（年度人力资源计划）着眼于当前发展，较多地考虑微观的影响因素，常常是战略
27、性计划的具体化和专业化。115、战术性人力资源计划一般包括：晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划、继任规划、职业规划。116、晋升规划对企业来说是把有能力的人提升到适合其能力发挥的工作岗位上，不仅体现了注重能力的思想，也改善了劳动投入产出的经济性。117、培训规划目的在于为企业中长期发展所需的一些职位准备人才。118、配备规划是对中、长期内处于不同职务或工作类型的人员分布状况的规划，是确定组织人员需求的重要依据。119、继任规划服务于两个目的：在组织的重要岗位出现离职时，以利于人员过渡，帮助完成人员替换；确定具有高潜质的员工的开发需求，加强对这些人员未来工作所需技能的开发，帮助他们实现职
28、业发展计划。120、影响人力资源规划的外部环境因素：经济因素：经济增长、利率调整、通货膨胀等因素决定了人力资源的可获得性，对工资高低，加班以及雇佣、裁员等决策都有直接的影响。失业率低的时候，文化水平高，技能高，愿意工作的人大都找到合适为位置，失业率上升时，寻找工作的具备相当水平的员工数量才会增加，企业招聘工作相对容易些；政府影响因素：政府部门是影响劳动力供给的主要因素之一；地理环境和竞争因素：地区的净人口流入、当地其他企业的雇佣需求、竞争对手的招聘策略、该地区受国际竞争的影响程度；人口统计趋势121、影响人力资源规划的内部因素有：技术与设备条件、企业规模、企业经营方向、组织文化。122、在人力
29、资源规划中最关键性的一环是对人力资源需求与供给的预测，预测的质量决定着人力资源规划的价值。123、在供需匹配的环节重要的是确定匹配不当的问题发生在哪些环节。一般需要考虑如下问题：所预测的人力资源供需之间是否存在不平衡？现有生产率发展趋势和薪酬水平对劳动力的水平和成本有什么影响？在某些工作岗位和年龄层是否存在人员流动的问题？是否具有一批符合未来需要的，具有足够潜力的管理者？是否存在关键能力短缺问题？124、在对人力资源规划进行评估时，一要客观、公正和正确；二要进行成本效益分析（经济上没有效益的规划是失败的）；三要征求部门领导和基层领导的意见（他们是规划的直接受益者，只有多数人赞同的规划才是好规划
30、。）；124、人力资源规划的动态性表现：参考信息的动态性、制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性、执行规划的灵活性、具体规划措施的灵活性和动态性、对规划操作的动态监控。125、人力资源需求预测的定量预测法多使用于一个组织在稳定的环境中运营或某一商业要素可以用某种程度的准确性被预测出来时。126、定量分析法中的时间序列分析法是通过分析企业过去五年左右时间中雇佣数据来预测未来人员的需求，该法作为一种初步预测有一定价值。127、与时间序列法相近似的是，比率分析假定生产率不变，如果生产率上升或下降，比率分析法所得到的预测都有可能不准确。128、人力资源需求变化起因于多种因素，可考虑用多元线性回归
31、分析。129、人力资源需求预测的定性预测法中的德尔菲法一般适合于对人力总额的预测。德尔菲法的特点是：吸取和综合了众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；采用匿名方式进行，避免专家的从众行为；采取多轮预测方法，经过几轮反复，专家们的意见趋于一致，具有较高的准确性。130、实施德尔菲法的基本程序：提出要求提出预测问题修改预测进行最后预测。131、实施德尔菲法所使用的专家人数一般不少于30人，问卷的返回率应不低于60%。132、人力资源供给预测之内部预测之人员核查法是静态的预测方法，它不能反映人力拥有量未来的变化，多用于短期人力拥有量预测。133、人力资源供给预测之内部预测之马尔科夫分析法假定转移率是一定的。134、马尔科夫分析法的第一步是做一个人员变动表，表中的每一个数字表明从一个时期到另一个时期两个工作之间调动的雇员数量的历年平均百分比，一般以510年为周期来估计年平均百分比。周期越长，根据过
