1、人力资源三级重点整理第一章和第二章企业人力资源管理师三级重点整理第一部分 本章习题总结第一章 人力资源规划1.简述人力资源规划的内容以及与组织规划的关系。人力资源规划的内容:（1）战略规划。人力资源战略规划是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。（2）组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置。（3）制度规划。企业人力资源管理制度规划是保证人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理
2、制度体系建设的程序、制度化管理等内容。（4）人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员定额、人员需求与供给预测、人员供需平衡等。（5）费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。人力资源规划与企业其他规划的关系：人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。2.简述企业组织机构的概念、组织机构设置的原则和企业组织结构的类型。企业组织机构的概念：是保障其生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部分的总称。包括经营体制和职能体制两个层次
3、。【综合分析】企业组织机构设置的原则：（1）任务目标原则。组织的调整、增加、合并或取消都应以对实现目标是否有利为衡量标准，首先要对企业的目标和发展战略作深入的研究，明确企业发展方向和战略部署，这是组织设计的大前提；其次对于各个机构来说，要明确每一时期该机构应达到的目标和应完成的任务。（2）分工协作原则。组织设计中要坚持分工与协作的原则，做到分工合理、协作明确。首先要搞好分工，使分工粗细适当；其次要强化协作，在企业中树立整体意识。（3）统一领导、权利制衡原则。统一领导是指无论对哪一项工作来说，一个下属人员只接受一个上级主管的命令，权力制衡是指权力的运用必须受到监督。（4）权责对应原则。为了实现组
4、织目标，各项工作必须明确责任。要承担责任，就必须要有相应的权力。（5）精简及有效跨度原则。精简是指组织机构、人员和管理层次在保证功能有效的前提下，尽量减少办事程序及规章制度，力求简单明了。提高有效管理跨度就要调整好领导者能力、被领导者素质以及部分业务的复杂性和所需协调的工作量的关系。（6）稳定性与适应性相结合的原则。一个企业的管理机构应保持相对稳定性，避免情况稍有变化就使系统出现混乱而影响正常工作秩序；同时，随着客观条件的变化，组织必须随目标和战略进行相应调整，以保持对外部环境和组织目标的适应性。企业组织结构的类型：（1）直线制。又称军队式结构，是一种最简单的集权式组织结构形式。（2）职能制。
5、又称多线制，按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式。（3）直线职能制。一种以直线制结构为基础没在厂长领导下设置相应的职能部门，实行厂长（总经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。（4）事业部制。也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。“集中决策、分散经营”的总原则。3.简述企业组织机构与组织结构图绘制的方法。企业组织机构的概念：是保障其生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部分的总称。包括经营体制和职能体制两个层次。组织结构图绘制的方法：（1）框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示。（2）
6、功能、职责、权限相同机构（岗位或职务）的框图大小应一致，并列在同意水平线上。（3）表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框图中间或两端横向引出线相接。其高低位置，表示所处的级别。（4）命令指挥系统用实线，彼此有写作服务关系的用虚线。（5）具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方。4.简述工作岗位分析的内容、作用和程序。工作岗位分析的内容:（1）在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先对岗位存在的时间和空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括
7、。（2）根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格和条件。（3）将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。工作岗位分析的作用:（1）为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。（2）为员工考评、晋升提供了依据。（3）是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。（4）是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提。（5）是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业单位薪酬制度的重要步骤。此外，员工充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己的工作性质、任务、职责
8、、权限和职务晋升路线。工作岗位分析的程序:（一）准备阶段：具体任务是了解情况，建立联系，设计岗位调查方案，规定调查的范围、对象和方法1.根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2.设计岗位调查方案（5点）（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。调查对象是指被调查的现象总体，调查单位是指构成总体的每一个单位。（3）确定调查项目。所包含的各种基本情况和指标。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。3.做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。
9、4.根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5.组织有关人员先行一步，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。（二）调查阶段：主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。（三）总结分析阶段：最后的关键环节。首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。5.简述劳动定额水平的概念和衡量方法。劳动定额水平的概念：劳动定额水平是在一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定的劳动定额在数值上所表现的高低松紧程度。按综合程度分为：工序定额水平、工种定额水平以及零件或产品定额水平。按考察范围分为：车间定额水平、企
10、业定额水平、行业或部门定额水平。按定额种类分为：现行定额水平、计划定额水平和定额标准水平。劳动定额水平的衡量方法：（1）用实耗工时来衡量。比定额工时能反映生产员工实际完成定额的情况。（2）用实测工时来衡量。选择具有平均技术熟练程度的员工，在正常的技术组织条件下，经过现场测定及必要的评定而获得的工时。（3）用标准工时来衡量。依据时间定额标准制定的工时，国家部门批准的定额标准。（4）通过现行定额之间的比较来衡量。与条件（如生产技术组织条件、生产类型、生产的产品等）相同的企业的定位水平或本企业历史上先进的定额水平相比较。（5）用标准差来衡量。采用标准差综合评价某部门定额水平平衡的情况。6.简述劳动定
11、额定期与不定期修订的内容和方法。劳动定额定期与不定期修订的内容:企业一般都使现行定额保持一段时期的稳定，采取定期修改的办法，只是在特殊情况下，才采取不定期的修订。（一）劳动定额的定期修订的内容：1.新产品的定额应在试制完成以后，随着图纸工艺等技术文件的整顿而进行必要的修订。修订后的定额适于小批试制。2.在小批试制后要转入成批生产时，要随着图纸工艺技术文件的定型，再修订一次定额。3.专业生产或成批轮番生产的产品，修改间隔期一般是1年。4.对某些工艺操作方法业已定型、生产潜力不很大的老产品或标准件，以及质量较好较高、工时定额比较稳定的时间标准，可以每年定期进行一次检查，全面修改的期限可以适度延长。
12、5.由于定额制定质量不高，定额水平参差不齐，可先进行内部调整，这种调整也应列入定期修订的计划内。（二）劳动定额的不定期修订的内容：1.产品设计结构发生变动。2.工艺方法改变。3.设备或工艺装置改变。4.原材料材质、规格变动。5.劳动组织和生产组织变更。6.个别定额存在明显不合理。劳动定额修订的方法：P34页，可能考计算题7.简述实耗工时统计汇总和劳动定额完成程度指标的统计与分析方法。实耗工时统计汇总的统计与分析方法：（原始记录或抽样调查）（一）以各种原始记录为根据的产品实耗工时统计：1.按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时，适用于生产比较稳定、产品品种少、生产周期短的企业。2.按产品投入批量统
13、计汇总实耗工时，适用于生产周期短、投入批量小的企业。3.按照重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时，适用于生产周期长、产品结构和工艺加工过程比较复杂的企业。4.按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时，适用于生产稳定、大批大量生产企业。倒算的方法，求得本单位或个人加工某产品的实耗工时：实耗工时=制度工时-缺勤工时-停工工时-非生产工时+停工被利用工时+加班加点工时注意直接计算法和间接计算法的异同直接计算法：式中，间接计算法：式中，定额完成系数=按产品分工种计算的综合平均数（二）以现场测定为基础的产品实耗工时统计：（直接观察）1.工作日写实：对生产工人整个工作日中工时利用情况进行观测。2
14、.测时：以工序为对象进行现场观测。3.瞬间观察法：对现场操作者或机器设备进行随机的瞬间观测，调查各项作业活动事项的发生次数及发生率。劳动定额完成程度指标的统计与分析方法：依据产量定额和工时定额两种形式，适用于考核生产班组和生产者个人的定额完成情况。1.按产量定额计算2.按工时定额计算多种产品情况下，综合反映劳动成果：8.简述企业定员的作用、原则，企业定员的基本方法与最新核算方法。企业定员管理的作用：1.合理的劳动定员是企业用人的科学标准。合理利用人力资源，提高劳动生产率。2.合理的劳动定员是企业人力资源规划的基础。编制企业各类员工的需要量计划。3.科学合理的劳动定员是企业内部各类员工调配的主要
15、依据。开发人才，人尽其才。4.先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。激发员工钻研业务技术的积极性。企业定员的原则：1.定员必须以企业生产经营目标为依据。2.定员必须以以精简、高效、节约为目标。产品方案设计要科学，提倡兼职，工作有明确的分工和职责划分。3.各类人员的比例关系要协调。直接生产与非直接生产人员的比例，基本生产员工与辅助生产员工的比例关系，以上人员内部各工种的比例关系，各种关系做到最佳比例，使企业获得最佳效益。4.要做到人尽其才、人事相宜。分析了解劳动者的基本状况，并进行工作岗位分析。5.要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外部环境。6.定员标准应适时修订。随着业务变动、技术发展
16、、组织完善、水平提高，应不断调整。企业定员的基本方法：（5种传统）1.按劳动效率定员：根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤率计算定员人数。适合于有劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的工种，其中劳动效率=劳动定额乘以定额完成率，包括工时定额和产量定额两种。一般来说，某工种生产产品的品种单一，变化较小而产量较大时，宜采用产量定额来计算人数：如计划期按年规定，产量定额按班规定可采用以下公式式中，出勤率可替代，用制度工时利用率=出勤率作业率2.按设备定员：根据设备需要开动的台数和开动的次数、员工看管定额以及出勤率计算。属于按效率定员的一种特殊形式，看管定额被视为劳动效率。主要适用于机械操作为主，使用
17、同类型设备，采用多机床看管的工种。3.按岗位定员：根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小和员工劳动效率来计算。适用于用连续性生产装置或设备组织生产的企业，如冶金、化工、炼油、造纸、玻璃制瓶、烟草以及机械制造、电子仪表等各类企业中使用大中型连动设备的人员。（1）按设备定员。适用于在装备和设置开动的时间内，必须由单人看管或多岗位多人共同看管的场合。具体定员时，考虑以下几个方面：看管的岗位量；岗位的负荷量；每一岗位的危险和安全程度，员工所须走动的距离，设备仪器仪表复杂程度，需要听力、事理、触觉、感觉以及精神集中程度；生产班次、倒班及替班的方法。多人一机共同操作的岗位定员人数为：（2）按岗位定员。适用于
18、有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员，如检修工、检验工、值班电工、茶炉工、警卫员、清洁工、文件收发员、信访人员等。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来计算。4.按比例定员：按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例来计算。如炊事员与就餐人数、保育员与入托儿童人数、医务人员与就诊人数等。适用于企业食堂工作人员、托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员的定员，对于企业中非直接生产人员，辅助生产员工、政治思想工作人员、工会、妇联、共青团脱产人员以及某些从事特殊工作的人员，也可参照此种方法确定。5.按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人
19、员的定员。一般先定组织机构、定各职能科室，明确各项业务及职责范围以后，根据各项业务工作量的大小，复杂程度，结合员工的工作能力和技术水平确定。企业定员的最新核算方法1.运用数理统计方法对管理人员进行定员。2.运用概率推断确定经济合理的医务人员人数。3.运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。4.运用零基法确定二、三线人员定员人数，即零基定员法。9.简述人力资源费用审核的方法与程序。人力资源费用审核的方法注意：人力资源费用包括人工成本和人力资源管理费用两个部分：（一）审核人工成本预算的方法：1.注重内外部环境变化，进行动态调整。（1）关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线、预警
20、线（上线）和控制下线来衡量本企业生产经营状况，确定工资增长幅度，维护双方合法权益。（2）定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动力工资价位的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下线，对本企业的工资水平比较分析。（3）关注消费者物价指数。2.审核下一年度的人工成本预算时，先将本年度的费用预算和上一年度的费用预算，以及上一年度费用阶段和当年已发生的费用结算情况统计清楚，然后比较分析，从预算与结算的比较结果分析费用使用趋势。3.预算人工成本在企业经营预算中的额度，以保证企业的支付能力和员工利益的实现。（二）审核人力资源管理费用预算的方法：首先要认真分析人力资源管理各方面活动及
21、其过程，然后确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持（如人力资源、财务资源、物质资源）。注意书上P65页的某公司人力资源部管理费用项目统计表。人力资源费用审核的程序：人工成本预算的基本运作程序，管理费用基本相同1.在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。（工资项目、基金项目、其他项目）2.在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工权益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。10.简述人力资源费用控制的作用与程序。人力资源费用控制的作用：（1）人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切
22、身利益、使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。（2）人力资源费用支出控制是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。（3）人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。人力资源费用控制的程序：（1）制定控制标准。制定控制标准是实施控制的基础和前提条件。（2）人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实在各个项目，在发生实际费用支出时看是否在既定的标准内完成目标。（3）差异的处理。经分析得出的预算结果，如果和实际支出出现差异，要尽快分析差异出现的原因，要以实际情况为准，进行全面的综合分析，找出差异出现的项目，并作进一步调整，尽量消除实际支出与标准之间的差异。
23、第二章 人员招聘与配置1.员工招聘渠道有哪些？简述各种员工招聘渠道的特点。员工招聘渠道：内部招募和外部招募两个方面。（一）内部招募的主要方法1.推荐法：可用于内外部招聘。它是由本企业员工根据企业的需要推荐其熟悉的合适人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。成功概率较大，满意度高，比较主观。2.布告法：确定空缺岗位的性质、职责及其所要求的条件等情况后，将这些信息以布告的形式公布在企业中一切可利用的墙报、报告栏、内部报刊上，尽可能使全体员工获得信息，所有对岗位感兴趣具备任职能力的员工均可申请。用于非管理层人员的招聘，适合于普通职员招聘。优点在于为员工提供机会，促使主管有效管理，缺点在于花费时
24、间较长，岗位长期空缺，员工可能盲目变换失去原有工作机会。3.档案法：从档案中了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，帮助用人部门与人力资源部门寻找合适的人员补充岗位空缺。（二）外部招募的主要方法1.发布广告：最常用之一。大众媒体上发布岗位空缺信息，吸引对岗位感兴趣的人应聘。关键在于选择广告媒体和设计广告内容。信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富吧、单位的选择余地大，内容要注意维护和提升其对外形象。2.借助中介：人才交流中心（针对性强、费用低廉，热门、高级人才不理想）、招聘洽谈会（应聘者集中、单位选择余地大，高级人才不理想）、猎头公司（获取高级、尖端人才，经济高校）3.
25、校园招聘：上门招聘。由企业单位的招聘人员通过到学校、参加毕业生交流会等形式直接招募人员。最常用的是人才供需洽谈会，应届生和实习生采用招聘张贴、招聘讲座和毕业分配办公室推荐三种，主要选拔工程、财务、会计、计算机、法律以及管理领域的专业化初级水平人员。4.网络招聘：成本较低，方便快捷，选择幅度大，涉及范围广；不受地点和时间限制；应聘者的申请书、简历等重要资料的存贮、分类、处理和检索便捷化和规范化。5.熟人推荐：通过单位的员工、客户、合作伙伴等熟人推荐人选。对候选人的了解比较准确，工作更加努力，招募成本低，但是可能形成裙带关系，不利于政策落实。各种员工招聘渠道的特点（一）内部招募的特点1.优势：准确
26、性高；适应较快；激励性强；费用较低。2.不足：因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利影响；容易造成“近亲繁殖”；有可能出现裙带关系的不良现象；培训有时不经济；管理者的内部提拔，可能产生一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向。（二）外部招募的特点1.优势：带来新思想和新方法，鲶鱼效应；有利于招聘一流人才，节省培训费用；起到树立形象的作用。2.不足：筛选难度大，时间长；进入角色慢，增加培训成本；招募成本大；决策风险大；影响内部员工的积极性。2.对应聘者进行初步筛选的方法有哪些？简述各种筛选方案的特点。对应聘者进行初步筛选的方法及特点：（一）筛选简历（5个要点）1.
27、分析简历结构。2.审查简历的客观内容。（个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩）3.判断是否符合岗位技术和经验要求。4.审查简历中的逻辑性。5.对简历的整体印象。（二）筛选申请表1.判断应聘者的态度。态度是否认真。2.关注与职业相关的问题。3.注明可疑之处。（内容可能存在虚假，尤其是高职低就和高薪低就的应聘者多）（三）笔试提高笔试有效性的三个方面命题是否恰当。确定评阅计分规则。阅卷及成绩复核。笔试的特点：（1）优点：增加对知识、技能、能力的考察的信度和效度；可以对大规模的招聘者同时进行筛选，较少的时间达到高效率；应聘者心理压力较小，容易发挥正常水平；成绩评定比较客观。（2）缺点：不能全年考察
28、应聘者的工作态度、品德修养以及企业管理能力、口头表达能力和操作能力。3.简述面试的基本步骤。（一）面试前的准备阶段确定面试的目的、科学地设计面试问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点等。面试考官要事先确定面试事项和范围，写出提纲，详细了解应聘者资料，发现应聘者个性、社会背景以及对工作的态度、有无法发展潜力等。（二）面试开始阶段从应聘者可以预料到的问题开始发问，再过渡到其他问题，消除应聘者的紧张情绪，营造和谐的面谈气氛，有利于观察应聘者的内外表现，全面客观了解应聘者。（三）正式面试阶段采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。察言观色，密切注意，发现疑点先易后难逐一
29、提出。（四）结束面试阶段面试官问完所有预计问题后，询问应聘者是否有问题要问，是否有补充或修正之处。（五）面试评价阶段面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评估。评语式评估：对不同应聘者不同侧面深入评价，反映每个人的特征，不能横向比较。评分式评估：对每个应聘者相同方面比较，与评语式相反，可以横向，不能反映特征。4.简述面试的技巧。面试技巧是面试实践中解决某些主要问题与难点问题的一些技术，是面试操作经验的积累。问、听、观、评是几项重要而关键的基本功。面试设计技巧：准备基本问题以及应聘者简历、申请表、过去经历的问题。面试提问技巧如下：就问而言，在导入阶段中的提问应自然、亲切、渐进式地进行；同时，
30、面试考官的提问与谈话，应力求使用标准化以及不会被应试者带来误解的语言，通俗、简明地表达自己的问题；并且问题安排要先易后难、循序渐进，先熟悉后生疏，先具体后抽象，让应聘者逐渐适应、展开思路，并进入角色。主要提问方式有以下几种：（1）开放式提问：无限开放与有限开放，面试开始时运用。（2）封闭式提问：是否提问，深入、直接。（3）清单式提问：在众多选项中优先选择，检验其判断、分析与决策能力。（4）假设式提问：鼓励应聘者不同角度思考问题。（5）重复式提问：检验考官获得信息的准确性。（6）确认式提问：鼓励应聘者继续交流，表达关心和理解。（7）举例式提问：行为描述提问。注意申请表内容和以往工作经历。【注意事
31、项】进行面试提问时，注意以下几个问题。（1）尽量避免提出引导性的问题；目的是不让应聘者了解面试官倾向观点，避免迎合。（2）有意提问一些相互矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答，判断是否隐瞒。（3）面试中重要一点是了解应聘者的求职动机，通过对离职原因、求职目的、个人发展、对应聘岗位的期望等方面加以考察，再与其他问题联系起来综合判断。（4）所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提出，并及时做好记录。（5）除倾听应聘者回答的问题外，观察他的非语言行为，从中可反映对方的个性，是否诚实，自信等。5.简述心理测验的分类。（1）人格测试：了解应试者的人格特质，16类。（2）兴趣测试：根据职业兴趣进行人事合理配置可最大限度发挥其潜力，6类。（3）能力测试：测定某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。3项：普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动技能测试。（4）情景模拟测试：语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试。6.简述情景模拟法的分类。包括公文处理模拟法、无领导小组讨论法、角色扮演法、决策模拟竞赛法、访谈法、
