1、建筑毕业论文我国施工项目成本管理存在的问题及对策分析目 录1选题背景、目的及意义 21.1选题背景 21.2选题目的 21.3选题意义 32施工项目成本管理 42.1施工项目成本的概念以及分类 42.1.1施工项目成本的概念 42.1.2施工项目成本的分类 42.2施工项目成本管理的概念和一般内容 53施工项目成本管理现状及存在的问题 83.1建筑施工企业基层项目部各部门职能的设置与职责 83.2我国施工项目成本管理现状 83.3施工项目成本管理中存在的主要问题 94施工项目成本管理中存在问题的对策分析 124.1建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制。 124.2确立以项目经理为主
2、的成本控制的核心 134.3适时考核，奖罚到位 134.4实行作业层与管理层的分离 134.5推进施工项目成本管理的信息化 145结论 16序 言改革开放以来，特别是我国加入WTO之后，国内经济已逐步融入世界经济。建筑工程企业必须直面国际建筑市场的人才、资源、技术方面的竞争，面对机遇与挑战，国内建筑施工企业在我国经济体制改革的大背景下正在全面推进改革创新，企业在市场中求生存求发展，企业自主性增强的同时企业面临的风险也在加大。建筑企业要在竞争中寻求突破，实现跨越式发展，站在更高的视角制定自身的发展战略。提升成本管理水平是企业提升自身竞争力，取得更大的经济效益并在竞争中取胜的重要途径。施工项目作为
3、建筑产品的基本单位，是建筑施工企业最根本的工程管理实体，也是企业的能量和竞争实力最根本的体现。正因为如此，建筑施工企业将其管理中心向施工项目下沉，全面推行了施工项目管理，以工程项目管理为核心的企业生产经营管理体制己基本形成。施工项目成本管理作为项目管理的重要组成部分，正在成为施工项目成本管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容，体现了施工项目管理的本质特征，具有重要的意义和作用。目前我国一些企业正在努力结合自身在成本控制方面的经验与现代成本控制方法相融合，提出项目成本控制的措施和方法，建立健全项目成本控制体系。从全球建筑企业项目管理来看，我国还处在初级阶段，主要体现在大部分建设企业尚未建立完
4、善的项目成本控制体系，成本计划没有起到实际作用只是应付了事，施工现场实际成本数据记录不完全、不准确，信息化普及率低，成本分析与考核也是粗略计算，在项目成本控制中存在的问题严重妨碍了我国施工建设企业的发展，因此要进行施工建设成本控制研究，提高我国施工企业成本管理的整体水平，使我国建筑施工企业在以后发展中能更好地进行成本管理，提高企业的经济效益，在市场竞争中取胜。随着我国建设事业的迅速发展，为了加强建设工程施工管理，提高工程管理的质量，规范施工管理行为，严格控制管理成本控制。强化施工项目管理，改变以往在施工管理上陈旧的管理思想、管理方式和管理方法，根据建筑工程的特点，确保建筑工程在实施过程中进行有
5、效的科学管理，本文试就对建筑工程的施工管理成本问题作一下浅表的分析。1选题背景、目的及意义1.1选题背景在社会飞速发展，尤其是市场经济的大力发展下，各个施工企业之间的市场竞争也愈加激烈。我国的企业已逐步成为相对独立的经营实体，那么怎样在竞争中能够生存下来，甚至在众多企业中脱颖而出呢？首先，必须要能够创造出利润。利润是企业生存的前提，是企业长期发展的动力与源泉。有了利润，建筑施工企业才有能力购买先进的机械设备，扩大生产规模，为企业增加活力。施工企业为了获取利润而在竞争中取得一席之地，,除了依靠打造精品工程、降低产品价格、提供良好的售后服务、提高企业信誉等因素外,每个施工企业和建设部门都有着这样的
6、最终目标-提高企业经济效益、降低工程造价的成本，通过降低成本的方法来拓宽企业利润的空间。那么完成这样的目标有什么宗旨可循吗？答案是肯定的，大多数企业都会综合运用成本、质量、技术和速度等方法来合理控制工程成本,这同样也是取得企业最佳效益的基础。也就是说，控制好施工项目成本问题在企业竞争中占据着至关重要的地位。施工项目的成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。【1】项目从投标报价、合同的签订、项目部的成立到施工方案的设计、材料
7、采购计划的制定、人员和机械设备的调控、质量和安全设施的落实、现场的布置、都应当充分考虑成本问题，要充分的节约成本，充分有效的利用成本资源，用最少的成本办最好的项目，因为施工过程中劳动生产率的高低，材料物资使用率的高低，设备运转的好坏、资金周转的快慢等都能通过成本来反映出来，只有充分的做好施工项目的成本控制，制定切实可行的管理措施，才能够做到人尽其才，物尽其用，将成本控制在合理的范围内，从而获得相应的利润。1.2选题目的为了做好成本控制，项目经理要根据成本目标并结合施工项目的具体情况来制定一张详细而具体的成本计划。这种成本计划成为执行施工任务的依据，具有极其重要的指导作用。由于项目管理是一次性行
8、为，它的管理对象只有一个工程项目，且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。在施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举，别无回旋余地，有很大的风险性，为了确保项目成本必盈不亏，成本控制不仅十分有必要，而且必须要做好。1.3选题意义建筑企业在施工过程中必须要以成本控制为核心，以求得最大的效益。而随着市场经济的发展，在施工项目成本控制方面的问题极大地阻碍了我国施工企业的发展，同时也减慢了我国施工企业加入国际承包市场的进程，不能够使得我国的施工企业在世界的竞争中处于有利地位。因此及时开展成本控制方面的研究，像国外一些优秀的企业看齐，吸取经验和先进的技术思想，同时结合我国的施工企业的实际情
9、况来应用于我国的施工实际是必要和迫切的，这对于增强我国施工企业管理成本的综合水平具有十分重要的意义。2施工项目成本管理2.1施工项目成本的概念以及分类2.1.1施工项目成本的概念施工项目成本，是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用，周转材料的摊消费或租赁费，施工机械的使用费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等，以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。在传统的建筑施工企业成本管理中，由于我国施工企业的发展不完善，需要很大程度的提高，在很长的一段时间里仅对施工中消耗的人力、材料、机械成本等方面进行控制，然而随着我国市
10、场经济体系的建立、招投标制度的实施使得施工成本的范畴发生了改变。现在一个施工企业获得工程的主要途径是参加招投标。为获得工程，施工企业就必须有为获得招投标信息的专门人员并编制招投标文件，在这个过程中必然会发生费用的支出。众所周知，建筑产品在生产过程中有三大目标，即：工期目标、质量目标及成本目标；与之相关的诸如为保证工期、质量所发生的一切必要的费用或因工期、质量未达合同约定要求而蒙受的索赔等损失；再如施工项目为解决施工扰民所支付的扰民费及市容环卫、交通等部门的罚款等。这些费用在施工过程中直接或间接发生，所以这些费用也应计入施工企业成本，使得施工企业成本的定义更加完整。2.1.2施工项目成本的分类表
11、2-1 按生产费用计入成本的方法来划分直接成本直接耗用于并能直接计入工程对象的费用间接成本非直接用于或者无法直接计入工程对象，但为工程施工所必须发生的费用表2-2 从成本的发生时间分类:承包成本（预测成本）施工图由全国统一的工程计算规划计算出来的工程量，全国统一的建筑安装工程基础定额和各地区的市场劳务价格、材料价格信息和差价系数及施工机械台班并按照有关取费的指导性费率进行计算。计划成本是施工项目经理部根据计划的有关资料，在成本发生前预先计算的成本实际成本施工项目在报告期内实际发生的各项生产费用总和表2-3 按生产费用与工程量的关系来划分固定成本在一定的范围和一定工程量的范围内，其发生的成本额不
12、受工程量增减的变动而相对固定的成本。变动成本发生总额随着工程量的增减变动而成正比例变动的费用。表2-4 施工项目成本的构成：直接成本人工费：直接从事建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用材料费：施工过程中耗费的构成工程实体的各种材料费用机械使用费：施工过程中使用机械所发生的费用其他费用间接成本工作人员薪金：现场项目管理人员的工资、资金、工资性质的津贴等职工福利费：现场项目管理人员工资总和的14%提取的福利费劳动保护费：现场管理人员按照标准发放的劳动保护用品购置费等办公费：现场管理的办公用品等费用差旅交通费：因公出差的费用等固定资产使用费：现场管理以及试验部门使用的属于固定资产的设备维修，折旧
13、，租赁等费用工具用具使用费：现场管理使用的不属于固定资产的工具设备以及检验等费用保险费：施工管理的财产，海上作业等特殊工种的安全保险等工程保修费：工程施工交付使用后在规定的保修期内的修理费用工程排污费：施工现场按规定缴纳的排污费用其他费用2.2施工项目成本管理的概念和一般内容 国内学者普遍认为施工项目成本是指建筑企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造价值的货币形式。在此基础上，施工项目成本管理是指对企业生产经营过程中发生的成本、费用通过一系列方法进行施工项目成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核等的管理工作。施工
14、项目成本包括直接成本和间接成本。其中，直接成本包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费等；间接成本是指实施工程过程中发生的管理费和临时设施费，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。施工项目成本管理是对工程项目建设中所发生的成本，有组织、有系统地进行预测、计划、实施控制、计算、分析和考核等一系列的科学管理工作。其目的在于组织和动员施工企业管理人员和基本工作人员，在保证工程项目质量的前提下，发掘降低成本的潜力，提高生产技术、采用先进设备、提高管理水平等，达到在保证工程质量的前提下，尽可能缩短工期，减少人工、材料、机械成本的目的，以最少的生产耗费取得最大的生产成果。施工项目成本控制流程图见图
15、2-1。 图2-1 施工项目成本控制流程图3施工项目成本管理现状及存在的问题3.1建筑施工企业基层项目部各部门职能的设置与职责（1）工程部：负责组织工程施工。组织工程实施及工程技术、进度管理。 （2）合同部：负责合同，预算，结算等管理。（3）财务部：负责项目财务管理，会计核算工作，资金管理，成本的归集，核算，分析和考评工作。应收应付账款管理，银行，税务等业务的相关工作，财务档案管理。（4）安全部：负责项目职业健康安全，环境保护，交通消防等工作，制定安全环保，消防管理等安全制度，并监督落实。（5）质量部：负责质量监督，创优管理工作，编制工程质量策划方案，包括质量目标，单位，分部分项工程划分，创优
16、计划和工程质量检验计划等，并组织实施。（6）物资设备部：负责物资和设备的采购，租赁及管理。（7）对外协调部：负责对外协调，联络及相关资料的管理，与政府有关部门和业主建立工作联系。（8）办公室：负责文秘，信息，人事，接待，后勤等管理。3.2我国施工项目成本管理现状目前在我国施工企业的工程项目成本管理还不成熟、不完善,存在着很多问题。主要有以下表现: （1）施工行业的不完全竞争现象制约着成本管理的发展。我国施工行业虽然起步晚,但发展很快,当前的施工建筑市场具有明显的不完全竞争现象。（2）施工项目工程成本管理工作的难度大。主要表现在:施工工程项目的技术含量高,工艺复杂；新材料、新技术应用推广更新速度
17、快；以及工程材料品种、规格多,材料质量、档次、价格相差大,定量分析和预算、编标口径较难统一。（3）成本责、权、利落实不到位,兑现不及时造成成本责任感不强。主要是由于工程工期长,即使是工程竣工后,但业主往往拖延结算办理的时间,或长期拖欠工程款,致使成本节约奖无法兑现,严重挫伤了项目管理人员的积极性。由于工程项目的施工周期相对土建项目要短,有时难免使得成本统计工作滞后,致使检查成本时缺少依据,造成成本失控。（4）工程材料采购品种繁杂、环节太多，很多材料无法从厂家直接采购,并且新材料层出不穷,使得价格不宜控制,加大了材料成本。（5）随着近几年建筑施工行业工程量清单计价的实行,对施工企业成本管理提出了
18、新的更高的要求。3.3施工项目成本管理中存在的主要问题（1）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效。成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事长)负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失X万元，结果
19、因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了1X万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。 工程成本管理是一个全员全过程的管理，需要通过施工生产组织实施过程来实现。成本管理的主题是施工组织和直接生产人员，而不是财务人员。长期以来，有些企业的经理一提到成本管理就觉得这是财务部门的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管或财务人员。其结果是
20、技术人员只负责技术和工程质量，施工人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和检验、发放工作。唯独没有了成本管理责任。如果施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备，必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费；如果材料管理人员现场数据不精确,必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施,必然会使工程成本增大。由此可见，财务人员只能算作是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识的误区，就不可能搞好工程成本管理。施工中的成本管理认真做好图纸会审工作。在图纸会审时，对于结构复杂，施工难度高的项目，要加倍认真，要从方便施工，有利于加快工
21、程进度，确保质量，又能降低资源消耗，增加工程收入几方面考虑，积极提出修改意见；对一些按定额取费明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代措施，争取发展商和设计单位的认可。优化施工组织设计。施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周转材料变成工程实体的过程。施工方案不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生费用也会不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。编制时应在技术标基础上，做好优化细化工作，编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案，均衡地安排各分项工程的进度，按照平面流水，主体交叉的作业原则，合理确定施工网络，保证工作面不闲置，工序作业
22、不间断，土建和安装的各班组协调有序地作业。安排中要选择最适合项目施工的施工机械，在最大可能地满足施工要求的同时，要考虑经济性。要综合考虑台班费、进退场费和设备基础费用，同时严格控制进退场时间；要合理调度周转材料，杜绝积压、闲置、浪费；要精心布置场布图，避免材料二次搬运和水电重复布线，临设要考虑生产高峰时需求，一步到位。确定适宜的质量成本。工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平，对一些基本项目和涉及主体、竣工验收的必保分项工程适当提高质量要求。经过综合考虑质量成本各方面因素，
23、使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。（2）施工项目成本过程控制不严，控制体系不健全过程成本控制不严是造成项目成本失控的主要原因。“重施工管理，轻成本控制”是目前建筑公司项目管理的一个普遍现象。只有工程干成功了，得到了业主的认可，获奖了，项目盈利多少都不是很重要的。主要表现在：施工组织设计阶段忽视施工准备，人员、机器设备的安排、调度和衔接对成本的影响。由于缺乏科学的计划组织，施工阶段普遍出现了人员窝工、材料浪费、设备闲置现象，加大了工程项目的成本支出。一些项目前期准备不充分，三通一平不到位，边修路边进点的现象屡有发生，施工单位为了保证工程进度，一有条件便匆匆备料，材料进场
24、后不能合理堆放，验收、领用制度不健全，节约、奖惩措施不力，由此导致了材料的大量浪费。一些项目经理部对设备配置不做合理分析，希望设备越多越好、越先进越好，造成了设备资源的浪费。设备使用当中，一些单位缺乏维修保养，导致设备完好率差、使用率低。这些因素均增加了折旧费用和保管费用的支出。施工阶段忽视成本的中间控制，尤其不太重视质量成本和工期成本。由于施工企业推行项目法施工，各工程项目分散于不同的施工区域，企业管理层属于利润中心而不是成本中心，无法对工程成本施加影响。成本控制中心在项目。对于项目而言，由于深受工期和超期罚款等合同条款的约束，在保证工程生产方而易于达成共识。对工期成本及项目盈亏却无暇顾及。
25、工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加，效益向生产低头的典型表现。施工后期忽视成本分析、评价与考核。目前建筑公司的财务主管严格来说仅仅是会计主管，而诸多会计人员也仅仅满足于成本核算，而对成本的超支（结余)的项目、原因不做分析或分析不详，没有意识到自己应该为决策人员提供有针对性的成本管理依据或意见。4施工项目成本管理中存在问题的对策分析4.1建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本
26、管理体制。责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种“干好干坏一个样、干多干少一个样”的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工
27、作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工作项目的垂直管理，即企业管理工程项目经理部；较大些的企业大多数实行分公司对工程项目的垂直管理。规模较小的企业除对公司管理机关费用实施控制外，对工程项目的成本管理应分为两个层次：一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属部门、施工队和班组的管理。规模较大的企业除对公司机关管理
28、费用实施控制和分公司对工程项目成本管理的两个层次外，还要考虑对分公司的管理层次。一般情况下，公司对分公司下达经济指标，分公司再向各工程项目部下达指标，项目部向施工队和班组下达指标。但有时也会出现两个或两个以上分公司共同参与的大型工程项目，就出现了项目部和分公司管理的交叉问题，在这种情况下，要以工程项目为管理主线，即公司直接对项目进行管理。施工企业应根据当年的具体情况，适时地调整自己的管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。分清管理层次后,还应明确各层次的考核指标，即逐级地下达任务。要本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相
29、应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现的目标。指标下达后，就赋予各级成本中心充分的权利，上级对其正常管理工作不应干涉，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。最后，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约,落实到人头。4.2确立以项目经理为主的成本控制的核心认真落实项目经理责任制。项目经理责任制是项目管理的特征之一。实行项目经理责任制，一是明确项目经理责任制的基本内容项目经理受企业法人的委托，代表企业通过对工程项目全过程、全方位、全合同的管理，实现企业在工程项目
30、上的3大目标，即：企业向业主的合同承诺目标、企业对项目经理部下达的成本降低目标和施工现场的管理目标(包括企业的形象宣传、安全管理、标准化现场建设等)。这3大目标应该定位为项目经理责任制的基本内容。二是落实项目经理责任制的基本条件：一是授权；二是机制；三是素质；四是组织。特别是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等全面负责，特别是把成本控制放在首位，因为成本失控，必然影响项目的经济效益，难以完成预期的成本目标，更无法向企业和职工交代。4.3适时考核，奖罚到位责权利明确以后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时
31、间设定方法作出规定，期间费用的考核应以日历期间划分。按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实定，期间费用的考核应以日历期间划分。按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核,考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。在考核的基础上应及时兑现，突出刚性。首先，要强调奖罚兑现的及时性，决不能延期兑现；其次，要突出政策的刚性原则，该奖多少或罚
32、多少，应不折不扣地执行合同规定。4.4实行作业层与管理层的分离实行管理层和劳务作业层的两层分离，是推行项目管理的基本条件。同时对推进项目管理、强化项目成本控制都是非常关键的。对于国有大中型施工企业而言，既不能照搬国外大建筑公司纯管理层的管理模式，也不能沿用过去计划经济条件下形成的“小而全”“大而全”的劳务用工制度而应该结合建立现代企业制度，在人员下岗、分流和再就业过程中，按照项目管理的要求，组建一批“四能”型(能干、能管、能算、能经营)的专业施工队，使专业施工队成为企业劳务作业层主体，成为自主经营、自负盈亏、自求发展、自求生存的劳务组织企业应根据自身的施工特点和发展方向，培育和组织相应的专业施工队，并加强对专业施工队人员的技术培训和素质教育，提高他们的实际操作水平
