1、47001.31.5亿H344001.11.3亿H441000.91.1亿H538000.70.9亿H635000.50.7亿M12800万以上M224002800万M3320020002400万M4290016002000万M5260012001600万M623008001200万固定工资数额F124001300万以上F2200010001300万F316007001000万F41200400700万F51000100400万F6800100万（2） 2003年一线和管理销售人员固定工资级别按2002年实际销售额，根据上表确定（3） 2004年起，管理人员各级别固定工资对应的核定销售额按公司
2、总体销售目标增长率同比增长；管理人员固定工资级别按各分子公司和片区上一年度实际销售额，根据调整后的核定销售额确定以H级为例：假定2004年和2005年公司总体增长率目标分别为20%和25%，则H层各级固定工资核定销售额变更为：2004核定销售额2005核定销售额1.8亿以上2.45亿以上1.561.8亿1.952.45亿1.321.56亿1.651.95亿1.081.32亿1.351.65亿0.841.08亿1.051.35亿0.60.84亿0.751.05亿（4）一线销售人员固定工资核定销售额视需要进行调整，保持相对稳定；若进行调整，一线销售人员固定工资级别按上年度实际销售额，根据调整后的核
3、定销售额确定2、浮动工资销售系统人员的浮动工资全部采用销售额提成方式，但一线销售人员和管理人员的提成方式不同。采用提成方式后，一线销售人员和管理人员都不再享受原来设定的绩效工资和超额奖励（1） 销售人员的浮动工资 1、一线销售人员按每单合同金额提成2、销售人员提成由底价提成与差额提成两部分构成，通过差额提成鼓励销售人员多做优质合同：提成总额=产品底价底价提成比率+差额提成差额提成比率差额提成=产品销售实际价格底价产品实际销售价格=合同总额运费多送配件金额回转费多送配件和回转费按公司现行规定严格控制 3、销售人员个人具体提成分为销售人员独立做单和协助片区经理做单两种情况：销售人员独立做单：提成1
4、00%协助片区经理做单：提成30%4、提成比率：底价提成对不同产品按不同提成率计算，以公司产品发展战略和产品利润率为主要考虑因素，结合产品单价具体核定若产品实际销售价格高于合同底价时，按照下表中规定的比例提成若产品实际销售价格低于等于合同底价时，按照下表中规定的比例的1/2提成差价提成：比率由公司研究决定，建议在差价的20%-30%之间利润高中低大规模扩张产品提成比率泵、塔机5泵车3大规模发展产品摊铺机3.5市场培育型产品铣刨机、水平定向钻沥青搅拌站2维持型产品压路机5、销售人员提成在满足回款要求的前提下及时发放：合同回款率高于等于50%低于70%： 提成按40%发放合同回款率高于等于70%低
5、于80%： 提成按50%发放合同回款率高于等于80%低于90%： 提成按70%发放合同回款率高于等于90%低于100%：提成按80%发放合同回款率等于100%： 提成按110%发放6、绩效考核：1、销售人员提成每做成一单且满足回款要求时及时兑现，其提成不与绩效考核成绩挂钩2、绩效考核目的是加强销售人员的管理，在公司扩张的战略前提下，把原来只具有单纯的销售职能的销售人员能转变为能够提供市场信息与客户管理的复合性人员，适用于以下操作模式：a） 销售人员年终绩效考核分低于70分时，69分罚款3000元；69分以下，每低1分，加罚200元；罚款从下期提成中扣除b） 销售人员年终绩效考核分低于50分时予
6、以辞退c） 销售人员年终绩效考核分高于70分时，71分奖励2000元；71分以上，每高1分，加奖100元；奖励在考核后立即兑现3、销售人员绩效考核每年两次，具体流程参看中联重科绩效考核手册4、绩效考核指标：销售员业绩考核指标组成表指标类别考核指标信息来源考评人权重考评标准业绩指标销售计划完成率财务部直接上级35%按照公司销售政策执行，包括本年销售任务完成率（50%）、旧款回收率（50%）本项得分：考评末期得分*本项权重系数市场信息表内容片区市场信息表单20%内容包括：重点工程信息搜集、市场信息收集、竞争对手数据搜集考核末期衡量因素：工程信息搜集全面准确（30%）、市场信息收集全面准确（30%）
7、、竞争对手数据搜集全面准确（30%）、市场竞争策略合理化建议（10%）考评末期得分（百分制）*本项权重系数（20%）客户管理表内容本岗位提交表单考核期末提交此报告：分析内容包括：客户付款能力、客户需求、合同签定进度、销售货款回笼计划、客户档案报告各部分内容全面性（40%）、内容真实性（30%）、内容有效性（30%）本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制）*本项权重系数（20%）及时递交市场信息表、客户管理表单片区市场信息表单，客户管理表单15%表单每日必须递交分公司一份，片区保存一份每月1次不按时递交扣10分，2次扣20分，3次扣40分，4次或4次以上当月分数为0分平均每月得分（百分制）*本
8、项权重系数（15%）遵守销售纪律上级经理记录10%工作时间内不得做与工作无关、违反销售规章制度的事情每月发现1次扣20分，2次扣40分，3次或3次以上当月为0分。平均每月得分（百分制）*本项权重系数（10%）（2） 管理人员的浮动工资：适用于片区经理与分子公司经理层级1、 2003年管理人员浮动工资首先根据核定销售额基数和对应的绩效工资基数确定各级别的绩效提成系数如下：核定销售额基数绩效工资基数绩效提成系数1.5亿22万1.471.3亿20万1.541.1亿18万1.640.9亿16万1.780.7亿14万2.00.5亿12万2.42800万10万3.572400万9万3.752000万8万4
9、.001600万7万4.381200万6万5.00800万5万6.252、2003年各管理人员适用的绩效提成系数按2002年实际销售额，根据上表确定3、管理人员浮动工资=管辖范围内实际完成销售额4、年初确定的绩效提成系数无论实际销售额多少，当年保持不变，当年实际销售额作为下一年度确定工资级别和绩效提成系数的依据5、2004年起，管理人员核定销售额基数根据公司总体销售目标增长率同比增长；绩效提成系数随之变化：以H层为例：假定2004年和2005年公司总体增长率目标分别为20%和25%，而绩效工资基数保持不变，则H层各级绩效提成系数变更为：1.8亿1.222.45亿0.901.56亿1.281.9
10、5亿1.031.32亿1.361.65亿1.091.08亿1.481.35亿1.190.84亿1.671.05亿1.330.6亿0.75亿1.66、发放办法：管理人员浮动工资在满足回款要求的前提下发放：合同回款率低于60%： 不发放提成合同回款率高于等于60%低于70%： 提成按90%发放合同回款率高于等于90%低于95%： 提成按100%发放合同回款率高于等于95%低于100%：提成按105%发放7、绩效考核：管理人员绩效考核每年两次，浮动工资结合绩效考核时间，每年发放两次，具体流程参看中联重科绩效考核手册发放金额=（考核期间内实际销售额浮动工资比率）绩效考核分数回款率绩效考核指标：分子公司
11、总经理业绩考核指标组成表50%销售完成率=实际销售数额/销售任务产品购销合同质量报告签定产品购销合同每单产品购销合同存档，考核期末统一评分考核末期合同衡量因素：合同价格（30%）、合同付款方式（30%）、合同评审执行情况（40%）考评末期提交报告得分（百分制）*本项权重系数（15%）市场营销工作总结报告本岗位提交报告片区调查了解考核期末提交此报告，内容包括：市场拓展、网络建设的阶段成果、营销政策合理化建议、产品销售统计、回款情况分析、竞争对手情况分析、分公司区域内异动情况分析、区域内市场营销情况布置、重点工程开工情况分析、下一步开展工作计划、相应改进建议报告上交及时（10%）、报告各部分内容全
12、面性（20%）、市场拓展、网络建设现状（40%）、竞争环境分析合理性（20%）、建议合理性（10%）考评末期提交报告得分（百分制）*本项权重系数（10%）管理总结报告片区相应报表考核期内定期提交此报告，内容包括：工作分配、协调销售与服务体系的工作、下阶段工作安排及设想、改进工作效率建议考核衡量因素：报告上交及时（10%）、报告各部分内容全面性（20%）、合同管理合理性（20%）、建章建制合理性（20%）、其它项工作完成质量（20%）、建议合理性（10%）费用控制实际发生费用/费用额度*100*本项权重系数（10%）片区经理业绩考核指标组成表60%销售计划完成率得分=实际销售数额/计划销售数额*
13、100市场信息定期反馈本岗位信息反馈报告报告上交及时（30%）、报告内容全面性（30%）、建议措施的合理性和可操作性（40%）客户档案管理本岗位客户档案记录客户档案的完备性（50%）、客户档案内容的全面性（50%）销售片区内部管理总结报告（3） 分子公司副总经理、总经理助理和技术经理浮动工资子公司副总经理、总经理助理和技术经理浮动工资分别按照1:0.8、1:0.6和1:0.6的比例与分子公司总经理的实际浮动工资挂钩，并结合各自的绩效考核得分发放分子公司副总经理、总经理助理和技术经理绩效考核指标：分子公司副总经理业绩考核指标组成表管辖区域销售计划完成率管辖区域内市场营销工作总结报告25%考核末期
14、提交此报告，内容包括：管辖区域内的市场拓展、网络建设的阶段成果、营销政策合理化建议、产品销售统计、回款情况分析、竞争对手情况分析、分公司区域内异动情况分析、区域内市场营销情况布置、重点工程开工情况分析、下一步开展工作计划、相应改进建议与分子公司总经理工作配合状况分公司总经理由分公司总经理根据分公司经理助理日常工作配合表现印象打分考评末期得分*本项权重系数（10%）管辖区域内产品购销合同质量报告每单产品购销合同存档，考核末期统一评分分公司总经理助理业绩考核指标组成表30%与分公司经理工作配合状况年度工作报告考核末期提交报告，内容包括： 配合分公司总经理完成工作内容、工作完成情况、提高相关工作效率
15、的合理化建议报告衡量因素：报告上交及时（10%）、配合分公司总经理完成工作内容是否全面（50%）、工作完成质量（30%）、建议合理性（10%）考评末期提交报告得分（百分制）*本项权重系数（40%）分公司营销工作汇报考核期内定期向分公司总经理提交此报告重点客户定期拜访、重大投标文件的制作、市场拓展及网络建设的阶段成果、产品销售统计、回款情况分析、竞争对手情况分析、市场促销活动完成情况、重点工程开工情况分析、市场竞争策略合理化建议报告上交及时（10%）、报告各部分内容全面性（15%）、重点客户定期拜访（20%）、重大投标文件的制作（20%）、市场促销活动完成情况（25%）、市场竞争策略合理化建议（
16、10%）技术经理岗位业绩考核指标组成表业绩指标片区技术支持本岗位工作纪录及工作总结根据工作纪录，考核售后服务经理的技术水平和处理疑难故障的能力片区售服人员培训15每年初指定对片区服务人员培训计划，包括次数、培训人数及培训内容本项得分=（实际计划完成次数/计划次数+实际培训人数/计划人数）*50%*15%质量信息反馈质量信息反馈报表质量改进建议考核对产品质量在市场上反馈信息的收集、分析及上报信息的及时性和准确性考核内容： 信息反馈及时性（30%）；信息反馈准确性（30%）;改进建议的合理性及可实施性（40%）； 以上三项得分和*20%服务站工作监督检查定期对各服务站进行工作检查，检查内容包括：服务档案管理、设备档案管理、库存管理。是否完成计划次数（30%）;检查内容是否 全面（30%）；对服务站的改进建议合理性和评价的公正行（40%）本项得分=以上三项得分和*15%服务站三包费用超标率片区台帐考核对所负责服务站的三包费用控制和监督本项得分=实际发生三包费用/计划三包费用*100*20%
