1、（1）职能结构（2）层次结构（3）部门结构（4）职权结构三、组织结构设计1.组织结构设计的原则组织结构设计的原则主要有以下九项原则（1）目标、任务原则（2）专业分工与协作相结合原则（3）有效幅度与合理层次相结合原则（4）统一指挥与分权管理相结合原则。（5）权责一致原则（6）稳定性和适应性相结合原则。（7）择优选拔与最佳组合相结合原则（8）决策执行和监督机构分设的原则。（9）有效实现目标与机构精简相结合原则。2.组织结构设计的程序组织结构设计的程序如下:（1）确定设计的方针和原则（2）进行职能分析和职能设计（3）设计组织机构框架（4）建立联系与规范（5）人员配备与培训3.横向结构设计组织的横向结
2、构设计，主要解决组织内部如何按照分工协作原则，对组织的业务与管理工作进行分析归类，组成横向合作的部门问题，即划分部门问题部门划分的方法有:按人数划分部门按时间划分部门按职能划分部门按产品划分部门按区域划分部门按顾客划分部门按工艺流程（设备）划分部门。4.纵向结构设计组织的纵向结构设计，首先，根据企业的具体条件，正确规定管理幅度;其次，在这个数量界限内，再考虑影响管理层次的其他因素，科学地确定管理层次;在此基础上，进行职权配置，从而建立基本的纵向结构。（1）管理幅度与管理层次格兰丘纳斯（V.A.Graincunas）的论证公式： =n（2n-1+n-1） 表示管理者需要协调的人际关系的数量；n表
3、示下级人员的数量。管理幅度 管理幅度是管理学中的基本概念，是指一个行政主管所能直接领导的下属人员的数量。 在确定管理幅度时，应综合考虑以下几方面的因素。 1）处理问题的复杂程度和工作量的大小 2）管理者及其下属的素质水平 3）标准化和授权成度 4）信息沟通技术管理层次的含义管理层次亦称管理层级，是指组织的纵向等级结构和层级数目。管理层次是以垂直分工和权力的等级属性为基础的。不同层次的管理所包含的内容、范围、任务、目标，甚至方法也不尽相同。各个管理层次担负各自不同的管理职能。管理幅度与管理层次的关系 管理层次是指一个组织自上而下分为多少层级。由于内容简单，通俗易懂，因而在这里不再详细论述。 当组
4、织的规模一定，管理幅度与管理层次之间就呈反向变化关系，或者说是相互制约的关系。管理者的管理幅度大，组织层次就少；管理幅度小，管理层次就多。随着组织规模的扩大，进行一定的管理层次划分是十分必要的。但层次过多，会给组织带来以下问题：信息传递时间长，效率低，并且容易失真；同时，还会增加管理人员和费用开支。（2）管理幅度与管理层次设计（3）高层结构与扁平结构第二节 组织结构的类型一、集权型组织结构集权型组织结构的形成较早，当时的企业规模一般都不太大，经营环境相对稳定。虽然集权型组织结构的具体形式存在着明显的区别，但在制度安排上都是以高层管理者大权独揽为基本特征，各职能部门和直线部门都只具有执行权力。集
5、权型组织结构主要有直线制、职能制和直线职能制三种组织结构。1.直线制组织结构直线制组织结构是最古老、最简单的组织结构形式，最初广泛应用在军队中，后来推广到企业中。2.职能制组织结构职能制最早由泰罗在工厂管理一书中提出。所谓职能制，是指一种以职能分工为基础的分级管理结构，每一层级都设有相应的职能机构，这些职能机构在自己的业务范围内，都有权向下级下达命令指示。3.直线职能制组织结构直线职能制组织结构既吸收上述两种结构的优点，又克服了它们的缺点。其特点是以直线制组织结构为基础，在各级直线主管之下，设置相应的职能部门，即设置了两套系统:一套是按统一原则组织的指挥系统，另一套是按专业化原则组织的管理职能
6、系统。二、分权型组织结构随着企业规模的扩大和竞争的日益激烈，组织经营环境变动性加大，集权型组织结构日益不能适应企业的发展需要，一些在多个业务领域和不同地区经营的大型企业开始产生分权型组织结构。分权型组织结构主要有事业部制与矩阵制两种结构类型。1.事业部制组织结构事业部制组织结构首创于19世纪20年代，最初是由美国通用汽车公司副总经理斯隆创立，又称“斯隆模型”。这种组织结构的特点是:组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自负盈亏的一种分权管理组织结构。是在总公司领导下设立多个事业部，各个事业部有各自独立的产品和市场，拥有充分的战略和运营决策的权力，实行独立核算，即总公司
7、集中决策，各事业部独立经营。2.矩阵式组织结构矩阵式组织结构在横向上按专业化分工设置各职能部门，纵向上依照产品或项目设置产品组或项目组，纵、横两个系列结合，就形成了一个类似数学里的矩阵形式。所以这种组织形式借用数学术语称之为“矩阵结构”。是指将按职能划分部门和按产品、项目或服务等划分部门结合起来组成一个矩阵，使同一成员既同原职能部门保持组织和业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。该结构最显著的特点是多重指挥结构 。三、创新型组织结构随着经济全球化的发展，企业的经营规模和资源配置范围都大大扩展，跨国公司和特大型企业发展迅速，适应这种新的经营环境的需要，组织结构形式也有了新的发展。1.网络型组
8、织结构网络型组织结构是在业务外包的基础上发展起来的新型组织结构，也称为“虚拟组织”。网络结构是一种利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构，是基于契约关系的新型组织结构。网络结构是小型组织的一种可行选择，也可以为大型公司所采用。还有些大公司发展了网络结构的变种，将某些职能外包出去。这些公司所做的就是创设一个关系网络，与独立的设计者、制造商、代理商等联系，按合同执行相应的职能。如图5-10所示。2.团队型组织结构所谓合作团队，是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体3.无边界组织结构无边界组织首先要通过引入跨等级团队，让员工参与决策等手段，取消组织垂直界限，使组织扁
9、平化，将等级关系降到最低限度;其次是以多功能团队取代职能部门，消除因为职能部门带来的组织水平界限。4.学习型组织结构学习型组织是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关的问题的识别与解决的运动之中，从而使组织形成了持续适应变革能力的这样一种组织。学习型组织的主要特征表现在四个方面:一是组织设计上有利于协作和学习二是共享组织信息三是有合格的领导者四是具有自由、坦诚、开放、舒畅的企业文化氛围第三节 职权配置一、职权概述1.职权的概念职权是管理人员在职务范围内所拥有的管理权限，是履行管理职能的前提。2.职权的类型职权有直线职权、参谋职权和职能职权三种主要类型。二、职权配置1.职权配置的含义职权配置是
10、指为有效履行职责，实现工作目标，而将组织的权力在各管理部门、各管理层次和管理职位中进行配置。2.职权配置的类型职权横向配置。即依目标需要而将职权在同一管理层次的各管理部门和人员之间进行合理配置。职权纵向配置。即依目标需要而将职权在不同管理层次的部门或人员之间进行配置。三、集权与分权1.集权与分权的含义集权与分权反映组织的纵向职权关系，意思是指组织中决策权限的集中与分散程度。集权意味着决策权在很大程度上集中在较高的管理层次;分权表示决策权在很大程度上分散到各较低的管理层次。2.集权与分权的优缺点集权的优点是有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制;缺点是会加重上层领导者的负担，从而影响重
11、要决策的制定质量，并且，不利于调动下级的积极性和主动性，难以适应外部环境的变化。而分权的优缺点则正与集权相反。3.影响集权与分权的主要因素影响集权与分权的主要因素有组织因素、管理者与下级因素和环境因索四、授权1.授权的含义组织是依靠指挥链来运行的。职权在组织中的各个职位上的分配或配置，或者说指挥链的建立，是通过授权来实现的。2.授权的过程授权是一个过程。进行授权的第一步是分派职责，第二步是委任职权，第三步是建立责任3.授权的原则授权需要遵循以下主要原则:（1）责任不可委任原则（2）统一指挥原则（3）权责对等原则（4）授权明确原则第四节 人力资源管理一、人力资源管理的内容和原则1.人力资源的含义
12、人力资源，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和2.人力资源管理的含义人力资源管理，是指一个组织运用现代化的科学方法，对其人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。3.人力资源管理的内容人力资源管理的内容很丰富，主要包括以下几方面的工作:（1）基础业务（2）战略规划（3）核心业务（4）其他工作4.人力资源管理的原则人力资源管理应遵循以下四项原则:（1）优化原则（2）竞争原则（3）激励原则（4）开发原则二、人员选聘1.人员选聘的含义与原则人员选聘是指管理者在确定组织结构及职位之后，依其需要，选择、配备适当人员的工作过程。具体有以下原则:（1）公开原则（2）竟争原
13、则（3）平等原则（4）级能原则（5）全面原则（6）择优原则2.人员配备的途径人员配备的途径有两种:一是从组织内部提升;二是从组织外部选聘。三、员工培训1.培训的内容员工培训的内容与形式必须与企业的战略目标、员工的职位特点相适应，同时考虑适应内、外部经营环境变化。一般地，任何培训都是为了提供员工在知识、技能和态度三方面的学习与进步。2.培训的组织形式为适应不同的培训目的、不同的培训内容、不同的受训者等，员工培训的组织形式也多种多样。从培训职能部门的组建看，培训有学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织模式五种模式四、绩效管理1.绩效与绩效管理一般认为，绩效泛指企业中所有岗位上的工
14、作人员所取得的工作进展或完成业务情况。2.绩效考核方法绩效考核通常被认为是绩效管理的一部分，即对各级部门和员工的工作行为、表现及其结果是否符合管理者的期望进行的评估。3.绩效考核结果的处理方法绩效考核最终会产生一定的量化结果，为企业的奖惩提供依据。对绩效考核过程中采用各种方法收集到的数据，要根据考核的目的、标准和方法，进行分析、处理、综合。五、人员组合1.人员组合的含义及结构人员组合是指组织内按管理或作业需要所进行的人员配置与合作人员组合包括技术结构和社会结构两个方面的组合2.人员组合的原理（1）同素异构原理（2）技术匹配原理（3）社会心理相容与互补原理3.人员组合的综合效应在人员组合中，当人
15、作为个体，按一定的方式组合以后，会产生相应的组合效应4.最佳人员组合的实现途径要实现人员的最佳组合，最基本的就是处理好组织内部的相容性与互补性第五节 组织的变革一、组织变革的内容组织变革具有互动性和系统性，组织中的任何一个因素的改变，都会带来其他因素的变化。然而，就某一阶段而言，由于环境情况各不相同，变革的内容和侧重点也有所不同。综合而言，组织变革过程的主要变量因素包括人员、结构、任务和技术。具体内容如下:1.人员的变革2.结构的变革3.技术与任务的变革二、组织变革的类型依据不同的划分标准，组织变革可以有不同的类型。本章按照组织变革的不同侧重点，将其分为以下四种类型:1.战略性变革2.结构性变
16、革3.流程主导性变革4.以人为中心的变革三、组织变革的动因组织是一个不断与其环境发生作用的开放系统。其内外部环境因素的改变，必然要求组织作出相应的变革。引起组织变革的因素很多，可归纳为外部环境因素和组织内部因素。四、组织变革的程序为使组织变革顺利进行，并能达到预期效果，必须先对组织变革的过程有一个全面的认识，然后按照科学的程序组织实施。1.解冻阶段2.变革阶段3.再冻结阶段五、组织变革的阻力1.组织变革阻力的种类组织变革阻力分为组织中个人阻力和团体阻力两种。使组织员工反对变革的因素主要有:（1）缺乏安全感（2）既得利益受影响（3）与个人的习惯、价值观冲突（4）缺乏对变革的必要了解使团体反对变革
17、的因素主要有:（1）管理制度滞后。（2）人际关系调整（3）管理层的素质约束（4）环境与文化的影响2.组织变革阻力的管理一些组织变革失败的原因主要不是因为存在阻力，而是因为没有有效地管理变革的国力。客观分析变革阻力，了解变革阻力的变化规律，是变革阻力管理的基本要求。减少变革阻力的具体方法主要有:（1）教育与沟通。（2）参与（3）促进与支持（4）谈判（5）强制第六节 组织文化一、组织文化的概念及特征1.组织又化的概念组织文化是在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，企业在生产与工作实践过程中所创造或逐步形成的价值观念、行为准则、作风和团体氛围的总和。2.组织又化的特征组织文化的特征主要表现在历史性
18、、人本性、复杂性、动态性及有机性等方面。组织文化主要由三个层次构成（1）物质文化层（2）制度文化层（3）精神文化层2.组织文化的内容（1）显性组织文化。所谓显性组织文化就是指那些企业精神的物化表现和行为表现形是人们通过直观的视听器官能感受到的、又符合组织文化实质的内容。（2）隐性组织文化隐性组织文化是组织文化的根本，是最重要的部分。隐性组织文化包括企业哲学、价值观念、企业的道德规范、企业精神几个方面。三、组织文化的功能研究组织文化，其目的是利用组织文化为企业的生存与发展发挥作用。（1）导向功能（2）约束功能（3）凝聚功能（4）激励功能（5）辐射功能（6）调适功能四、组织文化的建设1.组织又化建设的一般原则组织文化建设应遵循以下几项一般原则:（1）必须坚持社会主义方向（2）强化以人为中心（3）表里一致，切忌形式主义（4）注重个异性（5）不能忽视经济性（6）继承传统文化的精华2.组织文化建设的阶段（1）研究树立阶段（2）培育与强化阶段（3）分析评价阶段（4）确立与巩固阶段
