1、标，体现推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括员工满意度、人才流失率等。2. 工作目标设定 （GS），用于衡量不易量化的结果， 由上级根据被考核人的表现来评分。（二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见附录一表1-1。第九条绩效指标设立的原则（一）可控性： 指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；（二）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；（三）重要性： 指标项不宜过多， 注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为 36 个；（四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；
2、第 4 页 共 24 页（五）挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；（六）民主性： 所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。第十条绩效指标的设立（一）考核期初直接上级根据公司或部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划；（二）将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从 考核附件：绩效指标参考中选取或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；（三）工作计划和考核指标的更改需经被考
3、核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。第十一条考核等级一般员工个人绩效考核结果按部门分组，所有部门经理编为另一组，各组按照分数排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，第四章个人季度业绩考核第十二条季度考核对象为各部门经理及以下的员工。调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。第十三条季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤：启动考核： 各部门经理在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动。（二）确定绩效目标1. 在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权
4、重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核表。对于易量化考核的内容采用35 个关键业绩指标进行考核（参见绩效指标），对于不易量化考核的内容采用重 要工作计划（任务）及工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份， 作为本季度的工作指导和考核依据。2. 计划执行过程中， 考核双方及时沟通。 被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整， 须重新填写相应的绩效考核表 ，并向上一级主管报请批准。（三）收集资料，考核任务绩效考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资
5、料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写绩效考核表中考核评分部分。（四） 统计汇总考核结果各部门经理收集本部门被考核人的评分资料，人力资源部收集公司的考核评分资料，汇总考核结果。（五）审批考核结果第 5 页 共 24 页各部门经理的考核结果由公司总经理质询、审批；各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。（六）考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。考核表设计及填表说明见附录二部分。第十四条季度考核结果的用途季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接
6、影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见薪酬管理办法。第 11 页 共 24 页第五章个人年度业绩考核第十五条 年度业绩考核范围年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度业绩考核，考核结果视为中。第十六条个人年度业绩考核流程（一）每年元月 110 日，人力资源部组织公司内部的满意度调查，调查表格参见绩效指标参考 。（二）各级人事行政责任人员在每年元月10 15 日汇总被考核人的评分。（三）每年元月 15 日前各部门将考核结果报公司人力资源部，通过年度业绩考核会质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议
7、，由公司总经理批准执行。（四）部门一般员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。（五）直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈， 确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。（六）考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第十七条个人年度业绩考核结果的用途个人年度业绩考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（一）职务等级升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。年度绩
8、效考核为“不合格”的员工、连续两年考核为“基本合格”的员工给予岗位调整直至待岗处理；两次年度考核为“不合格”的员工将被解除劳动合同或待岗。（二） 工资等级升降年度绩效考核为“优” 的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为“不合格”的员工岗位工资下降一档。（三） 年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。（四） 岗位职务聘任年度绩效考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。（五） 培训针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由人力资源部结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第
9、六章个人年度能力考核第十八条考核周期能力考核按年度进行。第十九条考核范围同年度绩效考核。第二十条能力定义不同考核对象的考核主体、能力指标不同。能力考核分为：团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1-4 。第二十一条考核目的年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。第二十二条考核流程与办法可参见年度业绩考核第七章年度部门业绩考核第二十三条
10、部门业绩考核目的部门业绩考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人业绩考核针对个人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门业绩考核，可以促进从部门经理到一般员工都充分重视部门直到整个公司的整体业绩。部门业绩考核将作为个人年度考核的内容，以不同的权重计入年度考核。第二十四条考核周期部门考核为年度考核，考核周期与个人业绩考核相同。第二十五条 考核关系由公司考核管理委员会作为考核负责人。考核期开始时，公司考核管理委员会指派经营管理部分析上一考核期公司业绩状况和本期的经营目标，提出当期各部门考核指标、权重等方案，考核管理委员会通过后执行。第二十六条 考核流程考核流程与办法可参见个人年度业
11、绩考核。第二十七条考核指标及权重考核指标分为以下四类：（一） 公司整体经营指标（二） 满意度指标（三） 财务指标（四） 关键能力 /重点工作指标第八章附则第二十八条考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。第二十九条本办法由人力资源部提出制订、修改建议，公司总经理审批。公司人力资源部负责解释。第三十条本办法自颁布之日起实施。附录一：能力考核指标定义表附表 1-1员工能力指标定义表此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。人际交往能力超出目标达到目标接近目标远低于目标关系建立：5432易与他人建立
12、可信能够与他人建立可较为自我，不易与刚愎自用, 不易与赖的积极发展的长信赖的长期关系他人建立长期关系他人相处，自我封期关系闭团队合作：善于与他人合作共能够与他人合作共团 队 合 作 精 神 不不能与他人很好合事，相互支持，充事，相互支持，保强，对工作有影响作，独断专行分发 挥 各 自 的 优证团队任务的完成势，保持良好的团队工作氛围解决矛盾：巧妙地和建设性地能够解决已发生的解 决 矛 盾 手 法 生遇到矛盾不知如何解决不同矛盾矛盾，不致对工作硬，影响工作顺利解决产生大的负面影响进行敏感性：对他人较关心，容能关心他人，体谅有时能关心他人，不太关心他人，对易感 知 别 人 的 想他人，领会他人的体
13、会人的苦衷他人的需求毫无感法，体谅他人，善于领 会 他 人 的 请请求，有时帮助想办法解决觉求，并付之于适当的言行影响力团队发展：易于与他人沟通，能够根据公司要求尚能与人合作，但无法与人协调积极 促 进 团 队 协作，在团队中是自努力促进团队的协作和沟通，使工作协调不善，影响工作然的核心人物，并顺利开展能引导团队达到组织目标说服力：能够表述自己的主能说服下级、 同事、说服别人比较困难无法说服别人，或张、论点及理由，上级接受某一看法咄咄逼人，或逃避比较容易的说服别人接受某一看法与与意见退让意见第 12 页 共 24 页应变能力：高目标低待人处世很灵活，善于审时度势，很待人处世较灵活，能 够 根
14、据 公 司 要对公司的变化或角色 的 转 变 不 太 适待人处世刻板，适应性差容易适应岗位、职求，认可公司变化应，工作开展有困位或管理的变化所带来的冲击，并能所带来的冲击，并能顺利的完成转变难顺应其变化很快适应环境，取得主动影响能力：能积极影响他人的能以自己积极的言有时能影响他人对他人几乎无影响思维方式和发展方行带领大家努力工力或完全操纵利用向他人领导能力评估：能合理评价他人的能较为合理的评价能够按公司要求对无法正确评估他人技能和绩效，使下他 人 的 技 能 和 绩他人作评估属心服口服，并能使下属明确努力方效，指出其不足反馈和培训：善于 了 解 下 属 需能 够 根 据 实 际 情不能很好的利
15、用反对下属的工作无反要，通过一对一的况，通过培训和反馈和培训的手段馈和培训反馈和培训以帮助馈帮助他人成长和他人成长和发展发展授权：善于分配工作与权能够顺利分配工作欠缺分配工作、权不善分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部与权力，有效传授工作知识，完成任力及指导部属之方法，任务进行偶有力，缺乏指导员工的方法，内部时有属完成任务务困难不服怨言激励：了解他人的需求，善于引导下级积极有制度，能够利用奖励和表彰等方式有一定的制度，但不 能 充 分 发 挥 作工作主要靠命令与指示主动地工作，用奖提高员工积极性用，无改进措施，励和表彰等方式提高积极性，并使员员工积极性不高工积极努力地工作第 13 页
16、共 24 页建立期望：善于与员工沟通，能够与员工沟通，能够给下属订立工无法给员工建立期给下属订立明确合给下属订立明确的作标准和分配任务望理的工作目标和标准并建立合理的期期望目标和标准责任管理：能够充分与下属沟能够与下属沟通，虽能与员工沟通但放任自流通，督导员工的工注重过程管理，指缺乏对员工的指导作进展及时反馈和导和协助员工完成和协助培训，让下属对自任务己的工作担负责任沟通能力口头沟通：简明扼要，具有出抓住要点，表达意语言欠清晰，但尚含糊其词，意图不色的谈话技巧，易于理解图，陈述意见，不太需要重复说明能表达意图，有时需反复解释明倾听：能够很好的倾听别能够注意倾听，力能够倾听，有时一不注意倾听，常
17、常人的倾述，很快明求明白知半解不知对方所云白倾述人的想法和要求书面沟通：表达清晰、简洁，几 乎 不 需 修 改 补文章不够通顺，但文理不通，意图不易于理解，无可挑充，比较准确的表尚能表达清楚主要清，需作大修改剔达意见意图判断和决策能力战略思考：能透 过 现 象 看 本能够根据现状，了主要忙于事务性工对公司的将来不太质，把握组织面临的挑战和机会，兼解组织面临的挑战和机会作，有时也会注意公司的前景和对策关心，也不注意工作上可能出现的机顾短期和长远目标等问题会和挑战创新能力：工作中能不断提出新想法、新措施，工作中能够努力学习，提出新想法、安步就班，很少提出新想法、新措施因循守旧，墨守成规善于学习，注
18、意规新措施与新的工作与新的工作方法避风险，锐意求新，在工作中有较大创方法并有风险意识新第 14 页 共 24 页解决问题的能力：能迅速理解并把握问题发生后，能够发生问题，能够去遇到问题，束手无复杂的事物，发现分辨关键问题，找想解决办法，但有策明确关键问题、找到解决办法到解决办法，并设法解决时抓不注关键推断评估能力：对所做决策有良好大致能作出正确的对事物有大概的判对日常工作经常判的权衡和判断评估判断和评估断和评估，缺乏方断失误，耽误工作法和手段，结果不进程能十分可信决策能力：善于 确 定 决 策 时善 于 确 定 决 策 时能 够 确 定 决 策 时遇事优柔寡断，缺机，提出可行方案，机，但很少提
19、出可乏主见合理权衡，优化选择，对困难的事处但在权衡、选择时偶有适当，大多数行方案，常求助于幕僚理果断得当日常事务处理果断得当计划和执行能力准确性：能够按照计划严格能按照计划执行，能 大 致 按 计 划 执工作无计划， 随意，执行，并确保在每比较注意细节，偶行，不太注意细节，常出差错个细节上减少差错有差错发生并能迅速改正偶有差错发生效率：时间和资源的利用达到最佳，工作效工作效率尚可，能分清主次，能够按工作效率较低，需要别人帮助才能完工作不分主次、效率低，经常完不成率高，完成任务速时完成工作，基本成任务度快，质量高，效保证质量益好计划和组织：具有极强的制定计能 根 据 公 司 的 要制定计划和组织
20、实做事无计划，缺乏划的能力，能自如的指挥调度下属，求，制定相应程序和计划，在权限范施有难度，需要别人帮助方能进行组织能力通过有效的计划提围内配置资源，明高工作效率，以最确目标和方针，以佳的结果为目的及确保供应的保障第 15 页 共 24 页客户服务了解客户需求：善于 与 解 客 户 沟能够与客户沟通，与 客 户沟 通 有 困通，准确 、敏锐的了解客户需求，为为 推 销 产 品 而 努难，不能很好的了把握客户的真实需推销产品而维持良力，但不能准确、解客户需求求，有广泛的人际好的关系敏锐的把握客户的关系，商品不卖人真实需求，情在客户管理：通过完善的客户管有 较 好 的 客 户 管有 简 单 的 客
21、 户 管无客户管理，不了理控制客户信用风理，能够引导客户理，能够与客户建解客户信用状况，险，引导双方关系，提高销售成功率期望，注意客户信用立关系，未能分析客户资信状况与客户建立良好关系谈判能力：较高的谈判技巧，掌握一定的谈判技谈判中表现努力，无谈判技巧，致使善于 把 握 对 方 风格，控制情绪，引巧，积极促成谈判成功但不够灵活耐心，有时因谈判技巧不谈判失败导谈判进程，成功足无法促成谈判成率高功市场开拓能力：系统的分析市场状有市场开拓能力，有市场开拓意识，无市场开拓精神，况，研究潜在客户，能 够 收 集 市 场 信能够开发新客户，不掌握市场开拓方善于发现新业务机会，不断总结市场息，竞争对手情况，维持老客户开发新但 不 注 意 总 结 经验，市场开拓方法法，不能够保持老客户开发新客户开拓经
