1、销售人员的人力资源管理体系设计与运行申报论文（高 级）题目：销售人员的人力资源体系设计与运行 单 位：姓 名：课题方向：人力资源管理（绩效考核）2009 年 7 月 20 日摘 要透视组织的职能流程：销售、采购、人事、工程、技术等环节，不难看出，销售是企业经济源泉的核心环节，通过销售活动实现企业利润或产品增值，销售人员构成了销售活动的主体，贯穿于整个销售系统中，决定并制约着销售目标实现。如何管理销售队伍，如何调动、激励销售人员的主动性、积极性，成为企业发展并决定战略目标实现的关键因素。本文分析了公司目前销售现状，基于战略角度，从绩效管理、薪酬激励、职位胜任、培训设计等方面建立销售人员的人力资源
2、管理体系。关键词： 销售人员，人力资源体系，设计目 录摘 要 II绪 论 1一、公司现状及销售中存在问题 2二、公司销售的特点 2三、设计思路及原则 3四、设计重点环节 4五、绩效管理体系设计 51、被考核人员、考核项目、考核指标设计 52、考核周期 63、关键指标定义 64、绩效沟通反馈 6六、薪酬福利结构再设计 7、薪酬结构设计 72、福利结构设计 8七、职位管理设计 91、建立销售人员的能力素质模型 92、建立销售人员的职业资格管理体系 11八、培训管理设计 131、建立培训课程体系 132、建立培训配套资源体系 143、重视培训需求挖掘与培训反馈 15九、人力资源管理系统运行效果 15
3、参考文献 16 绪 论企业生存和发展来源于市场的竞争，即以客户为关注焦点的价值链管理结果，公司的销售人员作为代表企业形象的一线人员，是外部客户和公司产品（服务）的纽带，因此一个优秀的销售团队对企业的持续发展起到决定性作用。如何建立公司销售团队的激励和约束机制，提升销售人员的业绩，稳定销售队伍，成为公司管理中关键环节所在。分析公司现状、销售特点、行业性质出发，搭建起一整套系统的人力资源管理解决方案，有效地解决了目前的销售管理中存在的问题。一、公司现状及销售中存在问题 公司是一家致立于卷烟行业从事工业用中央通风空调系统、自动化控制系统集成及建筑节能服务的高新技术小型民营企业，通过不断为客户提供优质
4、的工程技术服务和能源管理项目解决方案，逐渐改善空气的品质，为人类提供健康、舒适的生活环境的使命。目前，销售中存在的主要问题：1、销售管理体系不系统、不健全。虽然建立了绩效考核制度，都根据项目完成情况进行提成考核，但考核管理设计中没有有效与公司战略、目标相结合，没有形成一种激励约束性配套的绩效管理文化。没有建立起系统地与之相配套的薪酬、职业晋升、能力培养等机制，没有真正达到绩效管理得作用。2、销售人员工作积极性和主动性不高，公司整体销售业绩呈现波动，甚至出现下滑趋势，重点项目落标，销售成本急剧增加，个别骨干员工流失等消极状况严重影响了公司销售管理工作。二、公司销售的特点1、计划性：卷烟行业为国家
5、计划宏观控制管理重点行业之一，实行高度的行业统一领导、垂直管理、专卖专营集中统一管理，实行严格按国家计划性指令和市场需求相结合原则的组织生产、销售、项目技改等，保持产、供、销、技和谐均衡发展。随着国家“十一五规划”的实施，为加强国内同行业企业与国际企业竞争水平，提高企业技术实力和装备，提升企业产能，增创行业知名名牌。卷烟行业技术改造项目必须根据行业发展规划，组织计划申报，经国家有关部门审核、批准后纳入当期计划后统一进行，具有宏观计划性强、工程施工周期长（项目周期通常为2-4年）等特点。2、项目性：公司作为一家为卷烟行业提供工业通风空调及自动化控制系统设备的集成商，其销售模式参与工程项目投标，为
6、各烟厂提供技术服务。在具体的销售管理中遵循项目管理的基本原则，即销售工作过程中收集、分析、筛选客户需求信息，通过不断的与客户进行交流，策划销售，最终确定项目的立项、洽谈、招标、投标、中标、签订合同、施工、验收、收款等环节，完成销售项目。3、复合性：公司为客户提供的产品或服务包括但不仅仅是单纯的产品或服务的销售，而是作为有形硬件产品（中央通风空调机组相关设备）、无形软件产品（工业自动化控制软件）相结合的集成系统。通过融入公司科研技术人员自主开发的核心技术，是为客户提供一种具有高附加值的增值服务产品。三、设计思路及原则针对公司目前现状及销售中存在的问题，结合公司销售的特点，通过调研、重点访谈、会议
7、沟通等方式，透视了公司发展的历史背景，了解了公司近3年的发展及市场情况，通过数据收集，资料整理，筛选分析，高层领导研讨，最后达成共识，只有建立以价值链（价值创造-评价-分享）为核心，以双赢（公司与员工同成长共进步）为模式，以业绩管理为中心，搭建起一整套科学、系统地销售人员的人力资源管理体系，才能真正发挥好激励和约束机制的作用，才能实现公司的战略目标，最终实现公司的可持续发展。以下为销售人员的人力资源体系设计的基本原则：1、结构的系统性：人力资源管理体系是一个管理系统，是由各相关联功能模块组成的有机整体，包括人的招募（招聘、选拔、录用）、培育（教育、培训、培养）、激励（薪酬、绩效）、配置（转岗、
8、晋升、淘汰）等各人力资源管理模块相协调、互相作用、相互补充形成的整体。因此，体系设计中须遵循系统性原则，避免缺乏系统性，使整体功能不能很好发挥。2、价值链为核心：人力资源管理的重要任务之一是通过有效、合理的资源配置，实现企业目标价值最大化。而员工是企业的价值创造的源泉，只有充分激励和发挥好企业员工的动力，才能为企业源源不断地创造出更多的价值。同时与使用价值融为一体的员工，当然享有公司价值分配的权利。公司建立人力资源价值评价体系绩效管理体系，根据员工各岗位承担的职、责、权、利及对公司的贡献程度，相应地、科学、合理地分配剩余价值给员工，为实现价值再循环创造了条件。价值创造价值评价价值分配构成了企业
9、人力资源管理体系的价值链。3、企业文化为先导：企业文化是企业的精神灵魂，使企业精神、宗旨、使命和价值观核心体现，是企业凝聚力的集中体现，使推动企业可持续发展的源动力。公司销售人员的人力资源体系设计须充分体现业绩管理为中心的理念，通过提高员工自己的业绩，不断提升组织效率和绩效。4、科学性：人力资源管理作为一种管理学科中的管理工具和理论方法，其来源于实现实际并指导实践工作。在管理体系设计中，根据企业的实际情况和管理现状，应着手于从人力资源管理的专业知识、工具方法、实用技术、工作流程等方面考虑，按照科学管理的规律实事求是进行，在科学的理论与原则的指导下，务实地搞好管理实践工作，提高企业实际管理水平和
10、能力。四、设计重点环节1、通过SWOT分析法：通过分析企业内部资源因素的优势（strength）和劣势（weakness）与外部核心机会（Opportunity）和威胁（Threat）进行综合考虑，在以原点O为中心的坐标系第I 、II 、III、 IV区域中形成WT、ST、SO、WO四种战略匹配策略，根据公司发展的具体目标和阶段性要求，明晰战略目标及关键行为事件，依据目标管理的原则，对公司的发展战略目标进行定以及层层分解，建立清晰的目标体系，为公司业绩管理提升奠定基础。2、依据SMART原则：业绩考核关键指标设计必须符合具体（Specific）、可量化（Measurable）、有挑战性（Att
11、ainable）、相关联（Relevant)）、规定时间实现性（Time-based）等特点，依据关键指标的重要性、可实现的难度、复杂程度设置指标比例权重，准确定义考核项目，明确考核部门或责任人，严格按照绩效管理文件执行。3、采用PDCA(计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、处理（Action）)戴明循环，识别、分析、评价人力资源管理体系中的关键因素，控制关键过程及执行结果，通过及时的信息反馈沟通，确保人力资源管理体系各模块系统在实际运行中发挥出良好效果，促进人力资源管理系统中的选、育、激、用能自然顺畅地构成一个稳定的有机链条，通过制定相应的管理制度和措施，对员工流入源头的招募
12、，中间环节的培育、激励，退出等的控制，使人力资源管理体系能根据企业实际需要不断循环、逐渐完善并持续改进。五、绩效管理体系设计 1、被考核人员、考核项目、考核指标设计（1） 销售总监： （见下表5-1）序号考核项目指标目标权重评分标准考核人1项目毛利2008年度实现销售毛利3,000万元40分毛利3,000万元，得40分；2,500万元毛利3,000万元，得30分；2000毛利25,00万元，得15分；毛利2,000万元，得5分；总经理财务部2项目回款依据销售合同确认的付款方式收回工程进度款30分每延迟1天，扣1分，扣完为止。总经理财务部3下属销售毛利每位高级销售经理完成销售毛利400万元，销售
13、经理完成销售毛利200万元。10分全部完成为10分，否则最高为5分。总经理财务部4客户关系资源建立良好人际关系并引见重要项目关键负责人。10分发生一个不满意项目扣2分，扣完为止。总经理5人才培养每年培养至少1名高级销售经理、1名销售经理。10分培养1名得5分，最高10分。人力资源部（2） 销售经理：（见下表5-2）序号考核项目指标目标权重评分标准考核人1项目毛利每位高级销售经理完成销售毛利400万元，销售经理完成销售毛利200万元。50分每少完成10%，扣10分，扣完为止。总经理销售总监财务部2项目回款依据销售合同确认的付款方式收回工程进度款30分每延迟1天，扣1分，扣完为止。总经理财务部3客
14、户资源建立良好人际关系并引见项目技术负责人。10分发生一个不满意项目扣2分，扣完为止。总经理销售总监4自我学习独立编制商务标书并运作标书10分完成1个为5分，最高为10分销售总监（3） 技术支持工程师：（见下表5-3）序号考核项目指标目标权重评分标准考核人1系统配置、询价满足招标文件及公司标准化投标文件规范要求30分每出现一个重大偏离（失误）且影响了投标文件质量，扣10分，扣完为止。销售经理2方案编制满足招标文件及公司标准化投标文件规范要求40分每出现一个重大偏离（失误）且影响了投标文件质量，扣10分，扣完为止。销售经理3其它技术支持满足具体标准文件要求15分每出现一个重大偏离（失误）且影响了
15、文件质量，扣5分，扣完为止。销售经理4自我学习精通投标类、办公类制图工具、软件运用15分每掌握一种得3分，最高15分销售总监销售经理2、考核周期 以项目为周期，每6个月为一个基本考核周期，每一年进行一次年度总结算。3、关键指标定义 （1） 项目毛利=销售合同额-采购成本-招标服务费-销售费用支出。（2） 项目指按公司业务区域划分，由销售经理全程负责跟踪、策划、投标、施工、验收、催款等全过程。4、绩效沟通反馈（1）从目标分解、计划制定、指标设计、绩效执行、结果反馈各环节都必须进行充分有效地沟通，通过沟通员工能很好地理解绩效管理目标，并达成共识，通过制定有针对性地计划，实现组织和员工绩效目标。（2
16、） 及时的绩效跟踪和反馈，便于发现绩效管理中存在的问题，通过分析和解决存在的不足，尤其是绩效执行结果的沟通，为员工薪酬调整、职位晋升、培育、任用等提供了客观有效的证据，同时为公司和员工下一阶段发展目标确定，提供了现实的决策参考。六、薪酬福利结构再设计、薪酬结构设计（1） 销售总监实行年薪制完成任务或得分80分（含）年薪为100万，其中底薪为年薪的40%，绩效奖励为60%；每超额完成任务10%，年薪总额增加30%；任务每少完成10%，年薪降低5%，保底年薪为20万。（2） 销售经理薪酬由底薪+提成构成，底薪根据年度销售毛利确定，按月发放。底薪对应如下： 年底根据下一年度目标计划，协商底薪标准，6
17、月份进行半年度结算。（见下表6-1）职级年度销售毛利区间对应底薪1700（含）850万元10,000元2550（含）700万元8,500元3450（含）550万元7,000元4350（含）450万元6,000元5250（含）350万元5,000元6200（含）250万元4,000元7150（含）200万元3,500元8100（含）150万元3,000元9100万元以下2,500元绩效提成比例：总原则依据付款方式及收到回款进度提取并结算：（见下表6-2）序号付款方式提成比例关键指标1预付30%，货到30日内付50%，验收后一个月内付15%-20%，质保金一年后一个月内支付项目毛利3%预付30%货
18、到30天内50%2预付20%，货到30日内付40%，验收后一个月内付30%，质保金10%一年后一个月内支付项目毛利2.5%预付30%货到30天内40%3预付10%，货到30日内付50%，验收后一个月内付30%，质保金10%一年后一个月内支付项目毛利2%有预付款货到30天付至60%4无预付款，提货前或货到30日内50%，验收后一个月内30%-40%，质保金10%-20%一年后一个月内支付项目毛利1.5%无预付款货到30天内50%验收30天内30%（3） 技术支持工程师薪酬由岗位工资（由考核级别确定）+项目毛利（一般为0.5%）提成构成。（4） 推行年功工资依据员工在企业的实际工作年限，每满1年，
19、工资增加30元/月，最高增加到300元，提高了员工对企业的归属感。（5） 设置全勤奖有效地保证了工作时间，并强化了劳动纪律，增强了对公司制度的遵守和执行能力。 （6）年度底薪弹性浮动 根据上一年度工作表现和实际业绩水平，结合每个销售人员具体的能力水平，实行年度底薪工资弹性浮动，参考项目执行情况，最终总结算。2、福利结构设计（1）在保证国家规定的缴纳保险基础上，根据销售人员工作性质增加了意外伤害商业保险，保证了员工工作安全，有效缓解并分担了企业风险承担责任程度。（2） 在继续严格贯彻落实国家规定的带薪休假基础上，工作时间上实行灵活的大换休工作制度，根据工作任务自行安排工作时间，不出勤不扣减工资，
20、参考销售目标完成情况，实行年度总结算，较好地调动了销售人员工作热情和工作主动性，提高了工作效率。（3）筛选比较信誉良好的体检机构，为员工购买体检卡，有效地保障了员工的身体健康。（4）制度劳动保护计划，通过定期采购实际工作中需要的劳动保护防护用品，为降低职业中意外伤害事故的发生提供了保证。（5）提供免费的加班餐，创造了一种团结的企业文化氛围，提高了员工对企业的认同感。（6）推行员工紧急救济计划，当员工工作或生活中发生紧急情况，需要资金援助时，可通过特殊申请该计划，提前申请到员工的提成或其他帮助。七、职位管理设计 1、建立销售人员的能力素质模型 销售人员是公司业绩实现的关键人员，把握好影响公司业绩
21、的关键事件，通过胜任力特征分析从知识、技能、价值观、社会角色、特质、动机六个方面考虑，根据销售人员职位不同，从核心通用能力、专业能力、领导力三方面，确立了12个能力要项，并分层次进行了定义、行为描述和分级，确立了销售人员的核心能力矩阵。 （见下表7-1） 职位级别 能力要求销售总监高级销售经理销售经理技术支持工程师通用 能力忠诚敬业专家级专家级高级高级求实进取专家级专家级高级高级团队合作专家级专家级高级高级关注质量专家级专家级高级高级专业 能力销售技巧专家级高级中级初级市场运作专家级高级中级初级客户关系专家级高级中级初级渠道管理专家级高级中级初级领导 能力决策力专家级高级中级初级学习力专家级高
22、级中级中级影响力专家级高级中级初级洞察力专家级高级中级初级（1）以下为专业胜任能力级别描述: （见下表7-2）标识能力级别标准化的能力级别描述Basic初级具备基本的知识或能力，能开展相应工作Experienced中级熟练认识并应对较复杂的工作情况，提出意见或独立应对Advanced高级能掌握并理解复杂工作情况，独立处理或指导完成Expert专家级掌握复杂情况，影响决策并引导实现 （2）以下为忠诚敬业能力内容的定义举例：（见下表7-3）忠诚敬业： 调整自己的行为使其符合组织要求和组织利益的愿望及能力，包括采取行动来推进和保护组织的目标及利益，该素质可表现为优先考虑组织利益，并为次愿意牺牲个人利
23、益。1.融入公司:努力使自己融入公司,组中组织的优良传统,做符合公司期望的事情。2.示范忠诚:愿意协助别人完成他们的工作,尊重并认同上级认为是重要的事情;作为公司一员,表现出自豪、愉悦和忠诚；表现出珍视和维护公司声誉的行为。3.支持公司:以行动支持公司的使命和目标；根据公司的使命和目标来决定自己的工作目标及其轻重缓急；同时积极与他人合作以实现公司的目标。4.牺牲个人:个人利益服从集体利益,支持有利于全局利益的决定和做法,即使它们不受欢迎或者会对本部门的短期利益造成损失。（3）以下为销售人员市场运作能力具体描述举例：（见下表7-4）名称市场运作能力要求定义通过市场分析、定位，确定营销策略，最终实
24、现市场份额增加.初级了解市场细分方法并能从指定的渠道获得竞争对手资料；了解公司市场定位；了解公司的销售策略及执行方案。中级能分析市场细分特征、公司的优势和劣势，掌握营销策略的确定方法，知晓业内知名公司的营销策略。高级完全分析竞争对手，能选择合适的战略定位、设计营销战略并实现。专家级能战略性地、创新性地细分市场、定位、设计营销战略、方案并影响实现。通过数据分析，结合调研、访谈结果，采用相关方法对初步建立的能力素质模型进行实际数据验证，确定了最终的常模，并开始正式运行。2、建立销售人员的职业资格管理体系 通过工作流梳理，明确了各岗位职责、任职要求，确立了晋升通道和职业发展方向，为更好实现员工个人价
25、值指明了方向。（1） 根据公司组织机构职能设计要求，梳理了工作流程（见下图7-1）控制顾客购买意识 （2）明确各岗位职责，建立了销售人员的任职资格管理制度，销售经理实行年度聘任制。销售总监：协助总经理策划、并领导公司市场销售工作。高级销售经理：全面负责所跟踪项目的联络、跟踪、洽谈，组织并参与编写投标文件，负责项目投标，受总经理委托洽谈并签订合同，款项催收及顾客关系协调工作。销售经理：协助从事项目联络、跟踪，参与方案编写和合同洽谈等工作。技术支持工程师：为投标或商务提供技术支持工作。对销售经理实行年度聘任考核，考核合格的销售经理公司兑现相应的物质激励和精神激励；考核不合格的，纳入培训或淘汰机制。
26、（3）建立销售经理职位晋升制度。公司成立职位晋升管理委员会，管理并指导具体员工晋升工作。明确了销售经理的晋升标准和途径，为公司培养并留住了优秀销售人才，提升了销售团队的整体战斗力，确保了公司销售目标的实现。公司制定的职位晋升条件：以德服人，并认同公司企业文化。岗位业绩突出。学习能力强，达到晋升岗位的培训学时。团队能力强，具备领导管理岗位潜质。无重大违纪或其他不良工作记录。职位晋升流程：直接主管推荐或自荐。主管副总经理审核。人力资源部考察。职位晋升管理委员会评议。申诉。八、培训管理设计1、建立培训课程体系 根据各岗位能力要求，结合组织发展及个人具体需求，形成通用销售类、专业销售类、领导管理三个大
27、项12个方面内容的专门课程体系，统一课程格式，编制了专门课件，并进行了层次分解，构建了完善系统的课程管理体系。（见下表8-1） 职位级别 知识要求销售总监高级销售经理销售经理技术支持工程师通用 课程沟通技巧专家级高级高级中级企业文化专家级高级高级中级商务礼仪专家级高级高级中级时间管理专家级高级高级高级专业销售课程客户管理专家级高级高级中级渠道管理专家级高级中级初级销售技巧专家级高级中级初级谈判技巧专家级高级中级初级领导管理课程团队管理专家级高级中级初级业绩管理专家级高级高级中级人际关系专家级高级高级中级心态管理专家级高级中级初级2、建立培训配套资源体系（1）遴选外埠培训机构并建立公司内部培训师
28、队伍 公司一方面聘请外部专业或资深销售公司（人员）为公司提供专业销售培训，提升了销售人员的专业销售技能；公司认同的选择外部培训机构的准则：在培训行业的知名度和信誉。培训的特色和优势（课程优势、教师优势、组织优势等）。客户满意度。培训费用。 对客户公司行业熟知程度。另一方面出台了公司内部培训师培养和选拔标准，并从多年的工程和管理实践中挑选了一些技术过硬、管理水平高的工程师，担任讲师，提高了销售人员的技术水平和管理能力。公司内部培训师选拔标准：培训的专业领域业绩突出。具有丰富的理论知识并能很好指导实践工作。沟通表达、反应、学习能力强。为人师表。认同公司企业文化。愿意为公司的人才培养做出贡献。（2）
29、完善公司培训场地、设备等硬件资源建立了培训基地，购置了投影仪、培训桌、培训椅、音响等设备资源，为公司员工培训的举行提供了良好的环境和保障。3、重视培训需求挖掘与培训反馈为避免培训目标不明确、培训效果差等现象发生，公司组织针对性的培训需求调研活动，并根据企业实际（组织目标、绩效结果等），结合员工实际情况，定制课程，并采用定期和不定期跟踪考察培训反馈管理模式，确保了培训效果的实现。（1）明确培训对象。根据绩效考评的结果，结合任职资格说明书要求，分析绩效差距的原因，确定培训对象。（2）确认培训需求。制定培训需求调查计划，通过绩效查据分析法，从组织层次、工作岗位层次、员工个人层次三方面，了解员工现状、存在问题、期望及真实想法，分析后撰写培训需求报告。（3）加强培训管理。人力资源部成立培训管理中心，完善了培训工作流程，指定专人负责培训计划落实及总结反馈。（4）强化培训反馈。在培训需求收集完成的同时，可根据需要制定相
