1、主持人：大家好！在人力成本大幅度攀升背景下，如何做好人力成本的优化，对于企业的生存发展来说至关重要。因此，今天我们选择了这个话题进行探讨。一个不容忽视的事实是，近年来，特别是今年以来，我国劳动力价格出现了大幅度的增长，对于企业来说，其后果就是人力成本大幅度攀升。当然，不同行业、不同发展状态的企业会有差异，但总体上这个判断是有共识的。作为企业，如何消化这一人力成本的攀升，最终实现企业的健康发展，是一个摆在几乎所有企业面前的问题。今天我们着重谈论的，是如何进行人力成本的优化，这意味着我们并不是简单地谈论如何减少人力成本问题，而是在探讨如何在维持既有水准甚至略高于现有水准情况下，如何使这种人力成本的
2、投入产生更大的绩效，最终达成使企业和员工都获益的结果。为此，我们今天请来了各位嘉宾，这中间既有企业经营者，也有HR，可以说是首席执行官与人力资源总监的一次对话。下面我们就直奔主题，谈谈应该如何通过优化人力成本来消化人力成本攀升的问题？首先请史济民先生来谈谈这个话题。史济民：谈论如何优化人力成本这个话题，要避免两种误区。一种误区是，一说人力成本优化，就会去想如何降低用工成本，但在现实的条件下，用工成本其实是降不下来的。人往高处走，一降低用工成本，员工自然不满意，能走的都会走掉，就算勉强留下来的，还能指望他们创造更多的绩效吗？人家心都凉了，工作还会很投入吗？另一种误区，就是努力地去打政策的擦边球，
3、比如，社保缴费基数能不能算得低一点啊，这种思维其实也是有问题的，如果违反了法律法规，迟早会受到经济惩罚的，可能还会带来不好的社会影响。史庆新：史先生说得对。其实，面对如此局面，所有经营者都知道，经济发展的客观规律肯定是如此，而劳动力成本的上升是必然的趋势，努力适应是所有企业唯一的选择，无法降低绝对值就只能选择降低相对值提高组织绩效降低经营成本，绝对不是简单地压低劳动力成本，关键还是要从各个角度着手提高劳动生产率。目前的态势并不意味着我们劳动力优势的丧失。我国毕竟是一个劳动力丰富的国家，从现实国情来看，在今后相当长的一段时间内，劳动密集型产业肯定还是我们的一个优势，但必须要从传统的劳动密集型向新
4、型劳动密集型转变。实际上，随着劳动力成本的上升，劳动力的素质也在提高，经济腾飞的过程中，我们培养了大批量的熟练工人，工程技术人员等，国内工程师的数量远远多于国外同类企业中工程师的数量，而且和国外的工程师相比，我们人工价格还是比较低的，完全有条件以中高级的劳动力来吸引产业链的中高端环节。在此基础上，国内众多企业已经开始着手进行提高技术支持力，改善基础设施，提高机械化和自动化的能力。比如，随着全球先进制造业陆续转移到中国，以及中国制造业人力成本的逐步增加，富士康科技集团就计划用3年时间，产出100万台机器人，用于协助人工进行生产。富士康员工总人数近120万人，随着机器人的投产使用，人力将被转移到更
5、高的附加值上。富士康的年轻人将重新学习操控机器人软件、应用和维修，变为机器人的应用工程师和软件工程师，通过操作机器人的手和关节来完成生产，从而提高劳动生产率，保持竞争优势。又比如，在连锁餐饮业竞争越来越激烈的今天，标准化、工业化也必然是中式餐饮发展的趋势。据了解，一茶一座、俏江南等知名企业均在运筹帷幄，积极建立“中央厨房”（中心厨房、大型厨房）。“中央厨房”为餐饮业降低流程、控制运营成本、提高组织绩效从而赢得竞争优势，提供了一条最为优先的途径。就我们多样屋来说，目前也面临着同样的困扰。多样屋是一家零售连锁的家居用品品牌公司，主要竞争力在于设计研发和市场渠道。而组织中有一个非常重要的部门仓储物流
6、的发展一直困扰着经营层，虽然目前的管理能够确保业务发展的支持，但是，从管理专业度、资源整合面、资金支持力、员工发展和技术延展性等，均已到达一定的瓶颈，无法确保对于物流部门的全力投入和高效产出。因此近两年来，我公司一直在评估第三方物流，准备把原来属于自己处理的物流活动委托给专业物流服务企业，通过战略联盟、服务联盟、创新联盟、技术联盟、品牌联盟降低物流成本，公司自己可以集中精力做好主业，物流员工则将有更广阔的专业发展空间，从而最终达到提高企业人效的结果。据美国权威机构统计，通过第三方物流公司的服务，企业物流成本会下降11.8%，物流资产下降24.6%，办理订单的周转时间从7.1天缩短为3.9天，存
7、货总量下降了8.2%。所以，这不能不说是企业提高组织绩效的有效方法之一。高先生是跨国职业经理人，长期担任跨国公司CEO，站在您的这个角度，如何看待这些问题的呢？高阳：谢谢主持人！其实，站在企业的角度，作为老总来看，客户和员工其实是企业最重要的两个方面。劳动力成本正在上升，抛开一些中国特有的因素看，劳动力成本逐步上升也是不可避免的，任何国家在经济发展过程中都无法避免。因此，作为CEO，从企业最终决策人的角度，有三点可以跟HR们共同探讨。第一，和企业的最终决策者一样，HR也需要有前瞻性，要善于站在其他业务、运营、财务等部门甚至老总的角度看待一些问题，并且要主动和老总讨论这些问题，不要认为这不是我H
8、R的范围。其实，企业老总是很欢迎这样的讨论的。例如，大家都在说富士康宣布若干年之内要用多少万台机器人代替人工，这其实需要一个很有前瞻性的思考在里面的。有些人谈论这些问题时，首先考虑的是，如果现在我用机器代替人工，能给企业省下多少钱，但用机器一次性的投入会比较大。这其实是一个误区，因为用工成本必然会上升，会逐渐侵蚀企业的利润。如果有一定的前瞻性，选准临界点，及时实施以机器替代人工的战略，哪怕一时的投入会比较大，却可以避免未来人力成本急剧上升时所带来的被动。如果非要等到人工成本上升到企业已经承受不了，利润已经侵蚀殆尽，那时候再上机器，恐怕财务上已经没有这个能力了。这就隐含着企业老总们的一种期待，就
9、是很希望HR们能够提供及时的建议。比如，影响人工成本上升的因素中，哪些是跟政策有关的，比如国家的立法、地方某些政策的变化，还有哪些是跟劳动力市场行情有关的，等等，这些情况都是老总们不太清楚的，是HR需要关注并及时向老总反馈、沟通的。第二，员工们的想法其实是各种各样的，作为HR，要对员工特别是一些核心员工的想法有一些了解。比如，有些员工觉得一份补充医疗保险可能是他最需要的，而另一部分员工则不一定这么认为。如何设计出让大多数员工满意的福利政策，也是人力成本优化的一个重要方面，但前提是对企业里面大部分员工，至少是所有核心员工的想法要有一些初步的了解。另外，在很多企业里，经常会有这么一个问题：谁将会是
10、目前这个职位的下一位继任者，这实际上是一个员工在企业内的发展空间问题。HR也好，员工所在部门的负责人也好，经常会告诉一些员工说公司很看重他，说他在这个公司里是很有前途的，等等。然后一旦猎头找到他，或者他想要跳槽时，比如人家给的待遇要高于他现有的待遇时，他往往可能希望这种愿望能够直接在自己公司得到满足，他可能会主动跟HR谈论这个事情。这总比他最终走了，在外转了一圈，然后企业又要以更高的待遇把他请回来要好些吧。第三，要注重人力资源的最佳配置。我是长期在制造型企业工作，在制造型企业，可以考虑去生产部门看看，如果人动机器不动、或者机器动人不动，这都说明制造流程还有优化的空间，最佳状态是人在动、机器也在
11、动，并且能够保持同步。如果不是那种好的状态，就意味着可以尝试减少或者调整人员结构。谢谢高先生！高先生从一位CEO的角度谈到了他对HR在优化人力成本中如何发挥作用的期待以及方法，特别是作为长期在制造型企业工作的老总，和我们分享了如何在生产部门优化人机组合的经验，这对很多没有在生产部门工作经历的HR来说，是很有收益的。我们的嘉宾中有两位老总，另一位老总就是张秀琳女士，我们请张女士也和HR们分享些她的经验吧。张秀琳：总体上，我们是从外部和内部两个不同维度来思考并解决这些问题的。从外部来说，我们是尽可能地采用模块化、集成化的作业方式，就是将很多可以在工厂里做成的部分先在工厂里完成，然后在现场进行装配。
12、这样的做法是尽可能利用现代化机器设备的高效率来减少作业现场对人工数量的依赖，从而省下很大一部分人工，减少了总的人工成本。从内部角度来说，我们着重考虑的是调薪。为什么这么做呢？大家都知道，每年的下半年，HR都会做一个薪酬调研，了解市场上同行的薪酬行情，然后在年底做出本企业来年的预算计划，然后在年初进行调薪。这是很多年来都这样做的一种习惯。目前的问题是，由于行业竞争激烈，人才需求量大，很多员工喜欢跳槽，然后就可以跟下家开个更高的薪酬。最近有一位只做了四五年的设计师来我公司应聘，应聘时开出的薪酬居然是每月25000元。这已成为一种常规现象。所以，就在最近，我跟我们的HR说了，要求他们根据半年来绩效考
13、核的情况，按照目前市场薪酬行情做一个测算，评估一下我们内部人员该如何调薪。原因是，通常我们都比较喜欢本企业自己培养起来的人才，这样对他的忠诚度和专业程度都比较了解，容易认可。我们采取主动加薪的做法，这样做的目的首先是要让自己员工的薪酬跟市场行情有一个接轨；其次，也是为了留住优秀员工。如果员工老是跳槽，一来影响业务，二来也增加了招聘成本，以及新员工的薪资成本。所以，与其员工不断离职、公司不断地去招聘高价员工，不如我们自己主动做一点什么，让员工有一种归属感，看到希望。我做了多年HR，现在做老总，我跟高先生有同样的看法就是，HR也应该站在经营者的角度去思考一些问题。很多情况下，老总的决定其实来自于H
14、R的建议，因为HR更了解市场薪酬行情，如果同时也了解本企业业务状况和盈利状况，就可以站在老总的角度去思考一些问题，提出一些建议，只要有理有据，老总其实是会考虑的。谢谢张女士！看来，优化人力成本，对于企业、对于HR来说，其实是可以做很多努力的。比如，可以通过组织架构的优化来优化人力成本。纵向上，精简机构，裁掉不必要的中间层，采用更加扁平化的管理模式。横向上，将内部机构缩减、合并。又比如，现在发奖金要缴很多税，那么有没有可能通过税务筹划来实现合法、合理的避税，从而减少奖励的成本。再如，最大限度地稳定员工队伍，降低员工流动率，也可以实现人力成本的优化。有一家餐饮企业，其员工流动率一度高达200%。在
15、这么高流动率的背景下，HR其实也别想做其他的事情了，就一天到晚忙着做好招聘，能够保证企业的用工需求，那就很不错了。想想看，这需要多大的招聘投入啊！后来，这家企业采取了很多措施，极大地稳定了员工队伍，招聘成本也因此大幅度降低了。如果这些仍然不能帮助企业消化快速上升的人力成本，那么，对于单纯的制造型企业来说，也可以考虑将企业搬迁到人力成本相对比较低廉的地区。除此之外，其实还有很多操作方法，这里就不一一展开了。接下来，我们将着重从HR管理的层面就这一话题做更加深入的讨论，会有更加生动的案例与大家一起分享。我们请王桐先生来跟我们分享一些思想和经验。王桐：我主要从减少员工离职率角度来谈谈我的观点。互联网
16、资料显示，一般企业的员工平均3至4年就会换一次工作。对用人单位来说，员工正常的流动可以为企业带来新鲜的血液与思想，但是，如果离职率偏高，就会引起企业人力资源管理成本的提高，给企业的人力资源管理工作带来诸多方面的挑战。首先是招聘成本提高。员工离职后，空缺岗位势必要重新招募。几轮面试会占用人力资源管理者与企业管理人员大量的时间与精力，如果企业选择猎头咨询公司所推荐的人选，招聘成本一般为员工3至4个月的工资，成本更为高昂。其次是培训成本提高。新员工入职后，对企业业务知识的学习、对业务流程的熟悉需要一个过程，需要人力资源管理人员与员工直线领导对其进行专门的培训。第三是存在着新员工对企业能否适应的风险。
17、新员工人职后，对企业文化的适应有两种，一种是很快认同并适应，这种情况下员工的工作积极性很高，工作效率事半功倍；另一种情况是不能认同和融入，这时就会被企业文化排斥，导致员工工作效率低下，甚至离开企业。那么，该如何降低离职率以规避由离职率而引起的人力资本攀升呢？我认为以下几点是比较重要的：第一，把好招聘关。招聘时，通过人才测评、情境面试、胜任力模型等手段，甄选企业真正需要的人才。在企业“人口”严格选人，宁缺毋滥，这样可以避免出现员工入职后无法胜任工作再付补偿金辞退的现象。同时，除了对应聘者的严格挑选，还应向应聘者坦承企业的现状，使应聘者对企业有一个尽量全面的认识，以避免员工由于期望值无法实现而引发
18、的离职。第二，利用好薪酬工具。要做好市场调查，把握好内部公平与外部公平，使薪酬对外有竞争力能吸引到优秀的人才，对内有一致性能使员工有公平感。匹配好薪酬的固定与浮动、短期与长期的比例关系，充分利用好薪酬工具的激励作用。第三，营造以人为本的工作环境。比如，一些企业设有咖啡厅、台球室，按摩室，这样员工在工作之余可以得到休闲放松，企业也会以较低的成本使员工感到关怀和得到满足。第四，合理的提升与认可。有的员工离职并非因为不喜欢公司和工作，而是因为长期得不到提升而引起挫败感，觉得企业对其工作不能认同。因此，对于表现优秀的员工，要在合适的时机进行提升与认可。注意，这里不一定是职务的提升，也包含一次性的奖励、
19、精神上的鼓励与认可。第五，加强对员工的关爱。目前企业的工作压力普遍偏大，很多企业设立了员工帮助计划，使员工能找到合适的渠道释放和舒缓心理和工作压力。如有些企业专门聘用心理医生，对员工的心理和行为问题进行辅导。第六，营造合适的企业文化。我认为，企业文化是一种企业管理层对工作的认知态度和解决思路。这种态度和思路一经形成，就会在行为上影响其下属的工作方式，成为一种企业的行为规范和准则。如果企业的高管非常尊重员工，尊重客户，这个企业的大部分员工的行为也势必沿袭这种态度。同样，如果企业的高管属于“客户至上型”，这个企业自上而下也会将这一态度贯彻于工作中，因此，企业文化应该自上而下地培养。如果员工能在一个
20、平等、尊重、竞争的企业文化氛围中工作，其生产力和工作态度必然是令人欣慰的，在这种环境下工作的员工，能够在工作中实现自我价值，又怎能舍得离开呢？王先生从减少员工离职率这个特定角度讲了应该完善的六个方面，非常精炼。站在企业的角度，简单地讲，每个企业都可以依据本企业特点以及行业特殊性，通过人力资源管理职能进行人力成本优化。苍松女士，你会从什么角度探讨这一问题？苍松：我是将这个话题细分为人力资源优化和人力成本优化两个方面来谈的。从人力资源优化角度讲，第一是招聘。合理和有效的招募，为企业增添新鲜血液，支持和配合业务部门达成企业的经营目标。其可采用“适用、够用、好用”原则，根据企业所在不同发展时期招纳人才
21、，避免人才浪费，以适应企业发展需要。反之，则会造成人财两空，加剧人员流失率，从而影响员工士气和稳定性。第二是员工培训与发展。通过建立培训体系、员工职业生涯规划等，加强员工知识能力、技能培训，协助员工学习发展，不断提升员工的从业素养与工作能力，以满足企业渐进发展和保持企业文化一致性的需要。在这个过程中，有三个关键点值得关注：一是企业内部实行“导师制”，实行员工之间的“传”、“帮”、“带”经验传递等制度，在企业各项业务流程和操作规范形成的基础上，可以无限地、无条件地执行和复制，并最大范围地传递给员工。二是为员工特别是企业骨干员工建立职业生涯发展规划，为他们提供相应的平台，帮助他们最大限度地发挥自己
22、的才华。为人才做个性化的职业生涯规划与培育计划，只有良好的学习与发展规划，能让员工们的“现在”增值，让他们在企业工作的那一段时间里，为企业作出更大的贡献。如果没有培训与发展规划，不但无法指望员工们的“未来”，还随时会有失去他们的“现在”的危险。三是通过对人才分配富有吸引力和具有挑战的工作，赋予施展表现的空间，给予个性化的激励，不但留住人才的今天，更要留住人才的未来。从人力成本优化角度讲，应当是包括了工资成本、政策成本、风险成本、服务成本和优化技术这几个方面，企业需要把人力资源成本优化做到极致，它是关系到企业永续发展的重要方面。整体薪酬奖励制度是作为企业人力资源成本优化的重要部分，它的顺利进行离
23、不开企业人力资源管理系统战略、框架的建立，以及完善的制度管理和流程；与人力资源管理的其他职能，如培训与个人发展、沟通、绩效考核等相互联结、相互促进。当然，在成本优化进程中，企业首先需要考虑的是工资成本；其次是服务；再次是政策和风险成本；最后，优化技术也是不容忽视的一个成本，运用合理及有效的技术可能成为企业发现问题、解决问题和规避各种未来风险的重要手段，可以说是一个企业永续发展的核心和管理工具之一。崔伟：我认为，福利政策的改进其实也属于人力成本优化的范畴。十年前，我们公司是给每位员工发放1200元年作为医疗包干费，规定如员工在当年没有向公司报销医疗费用，则该笔钱奖励给员工；如有报销，则在1200
24、元内抵扣一直到用完，然后才能报销。从效果看，这些钱真正用于医疗的效果并不明显，对于需要看病的员工，1200元并不够用，往往是1200元被用完，公司仍需继续支付高额的医疗费用；而对于没有医疗报销的员工，1200元是笔固定支出，公司并没有达到减少开支的效果，而且在某种程度上会误导员工有病不看，于健康有损，违背了公司的初衷。因此，我们更改了做法，将钱用于购买商业医疗保险，员工看病自负部分在保险公司处可以获得90%的理赔。由于分散了风险以及合理利用资源，成本大幅降低，即便以2011年的价格计算，人均保费在650元年左右，大大低于2000年的1200元。在现时的医疗服务价格下，员工获得的保障大大高于12
25、00元年。这个措施在降低支出的前提下反而提供了员工的福利，受到普遍的欢迎。非常精彩的案例！崔先生讲的是一个从公司内部福利政策改进的案例，是一个花钱少但效果反而更佳的案例，很有说服力！裴女士，您将跟我们分享些什么呢？裴凤：我非常认同前面嘉宾们的观点，我也觉得崔先生分享的案例确实很精彩。我也来说一个案例，这个案例也同样可以帮助说明人力成本优化这个话题，而且更适合那些小企业。我们有一个针对经销商的管理支持项目，其中包括了人力资源管理的支持。我们会选择一些有意愿的经销商，派出专人对这些经销商进行人力资源诊断，从组织架构、招聘政策、薪酬福利政策、绩效管理等各个方面进行诊断，诊断的方法包含了对老板本人以及
26、各个层级员工进行访谈的方式。例如，有一家经销商，我们诊断的结果发现，这家经销商存在着诸多问题。比如公司的职权体系不清晰，有问题总是直接由老板自己来面对，而不管这些问题是否都应当由老板来决定。又如，公司实际给员工的待遇并不低，但员工的满意度却比较低，忠诚度更低。原因在于公司对业务人员实行的是低底薪、高提成的薪酬政策，业绩较差的员工自我感觉风险过大、压力过大，而绩效较好的员工并不认为是公司给的多，而是认为一切都是自己辛勤工作的结果，是自己应得的。所以员工的流动率一直都比较高。为此，我们有针对性地给出了建议，针对第一类情况，我们帮助经销商完善了公司的职权体系，梳理并明确了每个人、每个层级的职责和权力
27、，从而帮助老板从繁琐的事务中解脱出来。针对第二类情况，我们帮助重新设计了薪酬和激励机制，将业务人员的底薪提高，重新设计提成比例。这样一来，公司总的人力成本并没有增加，但是员工的安全感和满意度增加了，员工的忠诚度增加了，流动率则降低了。同时，我们帮助设计的激励机制还对员工超出绩效指标的部分给出更多的奖励，以鼓励员工更加努力地工作。如果员工的绩效超过业绩指标，员工自己可以得到更多的收入，经销商自己其实也从中得到了更大的利益因为公司得到的总是大头。这个案例说明，一家公司在初创时，他的管理松散一点、粗糙一点，是大部分公司都会经历的一个过程，也是可以容忍的状态。但是当一家公司开始初具规模时，维持原先的管
28、理模式，其结果实际上往往会制约公司的进一步发展。我们很多经销商初创时也就是几个人，但是当他们达到一定的规模，人数达到几十人时，管理的变革必须要同步跟进。事实上，我们做的这种项目中，经销商的内部管理已经由人管人进化到了制度管人，使得经销商有更多精力拓展业务，增加效益。而薪酬、激励机制的改造，是在基本没有增加公司人力支出的情况下加强了激励的效果。这其实就是一种人力成本的优化。又是一个精彩的案例。我们谈论人力成本优化，从人力资源从业者的角度看，其实是一个系统的概念，就是说，优化人力成本的努力，应当是覆盖到人力资源的各个模块，以及这些模块相互之间的牵连，并且在这些模块的各个方向上都可以延伸。史女士，我
29、们圆桌谈话栏目经常有你的精彩发言，你就这个话题有什么见解？前面嘉宾已经说得很精彩了，我这里也有一个案例，和大家分享一下。我们公司曾经有一位员工，在我们公司工作了五年之后，产生了去外面闯荡、到其他企业寻找不同体验的想法，于是就离职了。作为人力资源部门，我们对那些表现一贯较好的离职员工仍然会保持跟踪、联系，并且我们公司也一向欢迎那些素质比较好的离职员工回到公司工作。三年后，我们得知，该员工春节期间回故乡待了一阵子（其故乡是沿海地区某省的省城），发现其故乡的经济、社会也已经有了很大的发展，当地的职业发展空间也日益宽广当地同级别职位的薪酬待遇也已经达到了有一定吸引力的程度，而当地的住房以及其他消费的水
30、准则低于上海这个城市，并且其在当地的一些同学故旧的个人职业也都发展得不错，所以就有了回故乡发展的想法。而我们公司在当地的业务也同样获得了长足的发展，原来由业务督导代为管理的管理模式已经不能适应发展了的业务规模，需要设立办事处专门进行管理。但是，几经挑选都没有合适的人选。而这位员工，也希望能够进一家本部在上海且在当地有业务的企业工作，原因是其已在上海工作生活多年，已经适应并且喜欢上海企业的主流文化。而我们公司正好符合该员工的条件，该员工也完全符合我们公司的用人要求一本来就是在我们公司有过多年的工作经历，并且表现一向不错，和我们公司在文化和价值观上的契合没有任何障碍。于是，我们直接向该员工发出了回到公司担任其所在省城办事处负责人的邀请，该员工也非常乐意接受这一邀请，双方可以说是一拍即合。现在的情况是，该员工自身的愿望和价值都得到了满足和体现，工作热情很高，能力也充分得到体现，在其领导下，当地的业务有了明显的提升，给公司也创造了更多的价值。在这个案例中，我们所付出的，只是平时保持跟踪、联系的成本，省下的却是
