1、企业案例分析答案整理上海商学院一、【你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？】因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。二、【你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。】郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等
2、能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。三、【如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？】所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略你、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。一、【假如你是杨纪强，应该如何实施公司的股份制改造？】改革发起人规则：不仅要限定发起人人数还要限定发起人的最高和最低出资比例以及发起人之间不得存在关联。（2）完成各公司治理机构的董事会设置：董事会设置是决定公司治理结构的核心内容，董事会的台理设置，并不仅仅是保证制约和监督经营管理者
3、为大股东服务，还包括为全体投资人服务并提高资源配置效果。形成通过市场选择企业家的机制 杨纪强过分依赖主观判断。虽然企业家的职能是多方面的，但对投资人而言，企业家应该是人格化的资本，其作用是使所运用的资本收益达到最大，判断一个经营者是否为合格的企业家，应该是市场而非投资人的主观愿望，民营企业要实现转制的目标在选择经营管理者时，应通过市场选择那些合格的企业家。（4）建立出资人的脚投票制度：即根据企业经营管理者以及企业的市场表现选择自己的投资行为。二、【黄河股份公司上市之初，为了实现向现代企业的转制。采取了引进独立董事等非出资者董事占据董事会多数席位的做法。你认为是否合适？】现行法律制度下，这些做法
4、常常流于形式，董事会成员的选聘，从某种意义上讲，只是控股股东所做的一种人事安排而非制度安排。因此，这种安排不但没有改变原有的集权制管理模式，反而造成不同团体利益的激烈冲突 如果一个家族企业不改制，不上市。可以沿袭家族式管理模式，但一旦成为一个上市企业，必须按现代企业制度的要求去规范和管理一、【是什么原因使总源从一个吸引金凤凰的“梧桐树”变成了一个留不住人才的“秃树”，甚至他的5个女婿也先后辞职？】用人不当，聘用了虽然有丰富的工作经验，但不具备一个领袖人物才略，突然大权在握却显得有些不知所措的中川。过于相信自己选的人，当出现问题时，没有及时找出原因，且不听别人的意见和劝告，而是任由问题继续发展，
5、以至于问题越来越大。轻率的用人和盲目的信任，终使总源埋下了危机的种子。企业内部存在着许多问题：管理不善，帐目不清，回扣现象严重等问题，这样不利于公司的良好运作。由于前次用人的失误，这必定给陈书友带来了很大的精神压力。对职员的戒备心势必会加重，对员工势必会有过分的不信任。而企业能否向前发展，这跟用人的正确与否是紧密相关的。二、【陈书友认为，要使总源公司管理现代化，并参与国际竞争，就必须采用先进的管理方法，使所有权和经营权分离。你认为这一说法对吗？】我认为这一说法是正确的。企业所有权和经营权分离最大的优点就是可以使企业资源与经营管理人员达到最优的组合，发挥最大的效益，为所有者带来最大的利润。至于缺
6、点自然是经营者有可能利用其经营管理有关资产的有利地位谋私利，从而损害所有者的权益。但从总体上来看，所有权和经营权的分离是符合现代市场经济的最优模式，利大于弊。三、【假如你是陈书友，你该怎么做？】在用人方面，我会格外警惕，选拔一些出色的人才：要具有丰富的工作经验，具备领袖的才略，大权在握时能够挥洒自如，具有雄才伟略；此外，要充分熟悉中国传统文化和中国企业的管理，对自己所积累的管理经验能结合具体实际，将其发挥到极致。但又对自己的任用的人不盲目信任，充分监督，当发现有一些问题时，及时指出，并给予指导。完善企业监督体制，尽量防止管理混乱、账目不清、回扣现象严重等问题的出现；在使用学习发达国家的经营权与
7、所有权分离的管理方法时，应选用合适的人，结合实际。广泛吸收众人的意见，对企业高层管理进行有效的监督。一、【你认为北京钟表公司扭亏为盈的主要原因是什么？】面向市场、转变观念是企业扭亏为盈的前提条件深化改革、转化机制是企业扭亏为盈的根本出路加强管理，练好内功，提高经营管理水平，是企业稳定发展的根本保证。造就一大批企业家是企业扭亏为盈的希望所在。二、【要是企业持续稳定发展，应该采取哪些有力措施？】产品质量要合格稳定，品种要根据市场不断调整。企业目标持续稳定发展，要依据实力与市场调整。投入要按市场张力持续进行。信心要持续发展。 一、【要想成为一名成功的管理者应当具备什么素质？】首先需要你时刻保持不断学
8、习的能力，保证个人素质以及行业经验的领先。 第二，不断的了解并且掌握行业信息以及不断丰富行业经验，能在面对行业问题时保证你的理性判断对公司的发展以及员工的发展起到有序的经营。第三，自制力，己所不欲勿施于人的道理希望你时刻谨记。第四，作为管理者需要具备很强的策划能力，培训能力，组织能力，这些是必备基础技能。第五，你需要具备一套行之有效的复制方案，就是将你的个人技巧能力等可以复制下去，让你的员工能够紧随你的脚步，跟上公司的脚步。二、【包玉刚得以成功的经验是什么？】持之以恒，坚持自我的原则。一、【青岛模式和温州模式的区别在哪儿?】企业类型不同：青岛经济靠大企业支撑；温州则靠小企业。经济组织形式不同：
9、青岛企业内部的 行政协调代替了企业之间的市场协调；而温州经济是企业之间的市场交易代替企业内部的行政协调。管理者的区别：青岛企业多靠车间主任和分公司经理管理；温州企业则由老板直接管理。管理的区别：青岛的企业管理层次多，职能划分比较细，管理讲究严谨、协作。强调战略规划、资本运营和总体控制；而温州企业主要强调生产、财务等系统管理。二、【根据现代企业制度的要求分析青岛模式和温州模式的优缺点。】青岛模式：优势：企业开发能力强，具有融取外资、赚取外汇的能力，在市场竞争中具有抗御风险的能力；企业管理机构分工明确，专业性强，内部控制严格；有浓厚的企业文化，企业有长远的品牌规划和品牌文化建设；大型企业拥有良好的
10、信誉；企业下乡政策充分带动了青岛农村的经济发展，使得青岛的三农问题得到切实的解决，对整个城市发展有很强的影响力。劣势：民营企业不发达，市场经济活力不足，大型企业受到挫折时的损失大；人们受传统儒家的“重本抑末”、“官本位”思想意识的影响，打工者多，老板少，市场培育不成熟，市场经济不发达。温州模式：优势：人们的经济活动遵循着市场交换的规则，市场机制全面调节经济运行和资源配置；民营企业发达，大多数经济活动都是由这些中小企业来进行，人人争当老板，的工作动力、积极性强；对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力，其内部技术创新也有较强的针对性和实用性。劣势：民营企业大多是家族式企业，在人力资源发面较弱，管理相
11、对简单，未能建立起现代企业管理制度，因而企业普遍较小，很难做大作强；在管理方面，由于注重生产和销售，面临的市场选择性较大，容易忽视管理；组织成本、生产规模和人才资源等方面的限制，管理机构非常简单，专业性很不强，内部控制较弱；温州的民营企业大都重视利润的实现，而对企业文化重视不足，员工缺乏凝聚力和主人翁意识，企业难以健康持续发展。三、【请你为中国企业选择一个发展模式。】大型企业与小型企业取长补短，共同发展。（1）对于小企业发展模式的建议：补偿模式：通过市场细分找出市场上需求尚未被满足的竞争又小的补缺市场作为目标；避免与大企业的直接竞争选择由于需求竞争变化大导致大企业不敢涉足的领域；选择大企业不屑
12、于涉足的领域。共生模式：小企业应甘当大企业的配角，寄生于大企业身上。这样回充分利用大企业的优势弥补自己本身定单少资金少等问题。集群模式：同行业之间应紧密合作建立联盟，避免恶性竞争。关系模式：充分打开关系网，牢牢抓住老客户。品牌模式：树立品牌观念，立足企业长远发展。?（2）对于大企业的建议：加强国家宏观调空，积极科学地发挥政府作用，营造的良好外部环境，解决好企业发展中的共性问题和企业自身难以解决的问题，推动企业健康成长。企业自身，努力突破影响企业可持续发展的经营理念、核心能力、管理水平、人才队伍建设等方面的瓶颈，创新企业发展模式，。应该树立现代管理理念；着力提升资源整合能力；切实提高企业自主创新
13、能力；通过规范的绩效管理提高员工职业化素养；逐步建立中国式管理的模式；要争做履行社会责任的表率；继续推进国际化以寻求战略突破。窗体底端一、【你同意哪个人的意见？他们的观点有什么不同？】 本案中的四个人物，海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位，所担负的工作内容和职责不同，所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点与结论迥然不同。 乔从事销售管理工作，可能更关注产品的信誉，、质量、价格等问题，因而他力图从系统理论中的内外因素相互联系与作用的观点来考虑销售。萨利从事生产管理工作，可能更注重生产过程的连续性、规范性、程序性、纪律性，因而更同意权变理论，即根据不同的产品设计、工艺、时间、批量
14、等要求来合理安排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。 海伦从事的是销售工作中的推销工作，直接与各种顾客打交道，因而她认为权变理论更为实用，即根据不同顾客的特点采取不同的促销方式。 而汗克则是从事基层生产管理工作的，因而更多的关心激励问题，由于管理对象是第一线的工人，因此许克更赞成X理论观点，即认为工人只为金钱而工作，管理方式上采取奖勤罚懒。二、【如果你是海伦，你如何使汉克信服权变理论？】要说服别人信服系统理论，主要应从系统的特性，即整体性、相关性、层次性、动态性、环境适应性等并结合企业情况来说明。例如：生产过程包括工序、工艺、质量、设备、人员、时间、库存、成本等方面的问
15、题，这些问题都是相互联系的，同时与企业其他部分如营销、计划、财务、考勤、设计开发部都存在着相互关系，所以应以全局优化的系统观点来从事管理工作。一、【智邦公司的组织文化是什么？这一文化是如何影响雇员的？】是一种以人为本的组织文化，并体现了浓郁的艺术氛围。管人员，特别是高层主管人员是企业风气的创立者。他们的价值观影响着企业发展的方向。在许多成功的企业中，在价值观推动下，领导人起了模范带头作用。他们制定了行为的标准，激励雇员们，使自己的公司具有特色，并且成为对外界的一种象征。二、【智邦公司的组织文化，是帮助还是阻碍该组织实现其目标？】帮助。坚持以人为本，才能培育出独具特色的优秀企业文化，提升企业竞争
16、能力坚持以人为本建立的企业规章制度，是优秀企业文化赖以建立、保持和发展的重要条件坚持以人为本，吸引员工积极参与到企业文化建设中来一、【什么是企业文化？企业文化的价值体现在哪里？】（1）企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观核对企业内外环境的基本看法，是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。（2）价值：企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业文化具有使企业
17、成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生影响。企业文化的传播将帮助树立企业的良好公众形象，提升企业的社会知名度和美誉度。优秀的企业文化也将对社会文化的发展产生重要的影响。品牌功能二、【企业文化变革的条件】企业文化要支持企业技术和观念意识的发展变革，与时俱进。但文化有很强的惯性力量，变革过程中会遇到各种障碍和阻力，因为现存的价值取向、行为模式、管理作风和基础结构都可能成为变革的目标。企业文化变革是人的变革，是人的观念和行为的改变。变革对员工意味着未来的不确定性，
18、与生俱来的对变化的恐惧心理和反抗心理形成的文化惯性阻力；企业中的既得利益集团在利益受到损害为维护自身的利益会反对变革。因此，企业文化的变革会遭遇来自各个层面和各个方向上的阻力。 企业文化变革企业文化的变革阻力是无法完全排除的，但在变革实践中人们探索出一套有效的策略，可以将变革的阻力减少到最小。一、【李志强总经理上任后应该先做什么工作？】要对公司的整体情况有比较全面的了解，包括现状和历史，知道该公司的核心竞争力是什么，了解公司的主要竞争资源及其来源。（2）作为企业的高层领导者，最重要任务就是制定战略，对公司外来的发展方向作出明确判断，为企业制定未来的发展战略。（3）高层领导的轮换有可能带来组织内
19、部的动荡，包括对新任领导能力的质疑与观望，对未来公司变革的担忧，因此，新任领导往往在上任后需要控制大局，稳定民心。二、【李志强总经理的新方案是基于什么理论，为什么这么做？】新方案的推出是基于行为科学理论。以前关于纠纷解决的方式由上级或上级部门裁决，裁决后尽管纠纷各方都服从了，但这样做可能造成员工“面服心不服”的后果，真正的矛盾没有得到彻底解决。因此，他这种做的目的是通过员工间的有效沟通，解决纠纷，建立良好的合作与互动关系，通过自我管理，使员工对纠纷的不满情绪得以更好的释放和沟通，以实现真正的和谐相处。三、【有没有更好的方法来解决员工与部门间因工作产生的矛盾冲突？】可设立团队协作奖，由员工和管理
20、者共同对不同部门间的协作打分，更具分值高低设立不同奖金。四、【行为科学奖将房间布置成这个样子，其目的功效究竟是什么？】查看员工的心里和行为。第一间让员工了解自己、反省自己，是不是自己哪里做的不对；第二间查看员工间的矛盾有多深；第三间用集体荣誉感化员工，消除个人抱怨；第四间目的在于如果员工被感化了就会坐下沟通，解决矛盾，如果直接走出去说明积怨很深。一、【你是否认为教授的上述观点是前后矛盾的？为什么？】不是。因为管理本身就是不同人站在不同角度就会有不同理解，并不存在矛盾之说。二、【在企业管理中，有无可能将管理原则与实践正确结合起来？】管理原则是指导人们从事管理工作的一门科学，但不能为管理者提供一切
21、解决问题的标准答案，它只探讨管理的一般规律，提出一定理论、原则、方法等，而这些理论方法的运用要求管理者必须从实际出发，具体问题具体分析，发挥各自的创造性，灵活机动地处理问题，因此要求管理者必须将管理原则与实践正确结合起来。一、【如果你是顾问,你建议将采取什么步骤,使得公司有效地制定计划?】作为最高管理者，奎因女士必须要有一个总的计划，要将三个部门之间的关系进行协调处理，在保证各方利益的前提下制定。而三个下属的部门要在整体的计划下，有计划，有目的的实施。二、【关于将来的计划期限多长，你将给公司提出什么样的忠告？】计划应该分为短期计划，中期计划，长期计划。根据行业特点和时代发展的需要，电力公司要把
22、短期的计划制定成23年。因为科技发展迅速，需求变化快，电线老化等问题都要考虑到，所以短期计划不宜过长。短期计划已解决眼前的问题为主，而中长期计划就要以公司利益最大化为目标，以满足顾客需求为目标。三、【你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施？】向总经理分析案例背景，介绍计划实施的必要性，这样更有说服力。并根据总经理的性格特点，心态等行为采取适合她的谈话方式。注重沟通技巧，沟通要感情式的沟通，准确表达，让信息接受者准确接收。一、【通过这个案例的分析，能否总结出几条该企业成功的经验来？】东方通信的竞争优势在于一切从用户出发，提供一流的产品与售后服务。为达到这一目标，企业首先做了组织结构的调整
23、，将研究开发、销售及原材料采购均划归事业部或分厂，并进行充分的授权，以保证应对市场的灵活性。其次，注重质量管理。最后，根据例外原则，保证重要产品的市场时机的掌握。东方通信的服务竞争优势是建立在以满足用户的需求为企业的使命，从提供产品的核心、有形和延伸三个层次为用户提供第一流的产品与服务。具体包括：（）树立鲜明的企业形象；（）及时把握市场时机，减少了决策的报批；（）树立锲而不舍的企业文化。（）保证有充分的资金后盾。二、【东方通信以什么样的经营战略挑战世界强手?】发展的动力在于深化改革与转换机制；创造产品和服务的优势；风险决策与锲而不舍一、【你能说出科龙集团采用的是什么样的经营战略么？】运用资本经
24、营与产品经营相结合的方式，实现高速成长。科隆15年的历史，可以分为两发展阶段。从创业之初到1996年6月，科龙主要依靠原始资本积累加以发展，从一家仅有资产9万元的乡镇企业一跃成为中国规模最大的冰箱企业。在H股发行成功之后，科龙进入了以资本经营为主的扩张时期。它通过控股、合资与联合方式，不仅使冰箱生产规模逼近全球第一，而且将自己规划为空调中的老大，加快了“做大做强”的步伐。二、【如何理解科龙集团的“不熟不做”和“做大做强”？】不熟不做。坚持有限多元化经营，将主要业务限于冰箱、空调、冰柜，以取得核心技术的发展与协同运用，取得竞争优势。做大做强。凡事自己经营的业务都务必做好，一是规模要大，二是市场地
25、位要高。这一指导思想充分体现在科龙的近期战略目标“三个第一”上。一、【你认为青岛啤酒公司的经营战略是否正确？下一步还应该怎么办？】前期青岛啤酒的经营战略是正确的，都是基于“做大做强”的战略来进行的。（1)产品策略。使产品线完善，采用品牌渗透的模式，被收购的中低档地方品牌旧瓶装新酒，旧品牌保持不变。使青岛啤酒呈现口味和品牌的“差异化”趋势，使产品既各有特色，又符合当地人的饮用习惯。（2）价格策略。解决运输成本高的问题，以高效有序的物流管理做支撑，切实有效的完成“新鲜度管理”。自己组建销售网络“直供模式”需要较高的成本。品牌形象（3）资产运作策略。收购兼并募集资本用于企业的再投资和经济增长。（4）
26、营销策略。直供+深度分销+与分销商合力开发在全国设立事业部公关策略青岛国际啤酒节二、【你认为企业如何才能做出正确的经营决策？】坚持个性，创造独特。凝聚人气，成就事业。 永葆创业精神，达成长期发展。 把握决策的全局性，注意决策的风险性。一、【泰兴啤酒厂在产品质量方面有哪些成功经验？】泰兴啤酒厂在重视产品质量方面有很多成功的经验。首先是注重强化全员质量意识。厂里明确指出：“谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗”，并且善于利用板报、橱窗等阵地和职工培训班，以多种多样、活泼有效的形式进行质量教育。其次，把质量管理放在企业生产管理的首位。针对每个操作环节，制订和完善了一整套质量标准体系，实施从原料入库到产品
27、出厂的全方位、全过程监控。第三，建立质量反馈机制。厂里在各大市场都设立了质量信息员，对产品消费过程进行跟踪和调查，及时把出现的问题报告到厂，予以改进，尽可能使消费者满意。同时，宣传部门利用新闻媒介，经常就啤酒选择、饮用及安全等方面进行社会公益性的宣传，引导消费，受到同行的钦佩和用户的赞扬。一、【决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？】决策包括内外环境、条件分析、提出问题、确定决策目标、在调研预测基础上提出完成目标的2个以上的可供选择的方案，对方案进行技术、经济、社会比较分析，用多种方法进行评价，从中选择一个最佳方案并组织实施，其关键步骤是决策目标确定和方案的比较选择。二、【科学决策需要注
28、意哪些问题？】 按决策程序办。把民主化引入决策，使决策方案更完善，实施更有主动性、积极性；市场调研、预测是确定决策目标，拟定方案的基础；采用定性和定量结合的决策方法，保持决策的正确性。一、【什么叫企业家的战略思维？它有哪些特征？】战略思维是指思维主体（个人或集团）对关系事物全局的、长远的、根本性的重大问题的谋划（分析、综合、判断、预见和决策）的思维过程。特征：机会在哪里我怎么向这个机会投资我需要什么资源我怎么取得这种资源的控制权什么结构是最好的二、【企业战略管理的基本矛盾有哪些？每对矛盾解决的实质问题是什么？哪个是主要矛盾？为什么】组织与环境的矛盾（2）资源与目标（3）旧业与新业（4）生存与发
29、展（5）专业化与多元化（6）引进来与走出去（7）竞争与合作（8）兴办企业与保护环境。最主要的是资源与目标的矛盾。【竞争与竞合的关系】一方面随着企业内部管理变革的有效进行，从企业内部提高其响应市场变化的能力、提高竞争力的潜力将越来越小，难度越来越大；另一方面，产品交货速度、质量、成本及其服务水平明显受到产品制造商和原材料和零部件供应商、产品分销商等企业之间相互关系的制约。因此，供应商、制造商和分销商乃至竞争对手之间需要跳出传统的企业间划分的界限，借助于信息技术，通过相互借用彼此的核心能力，减少重复和浪费，创造新的机会，并相互照顾到对方的利益，进行合作，将企业间有传统的竞争关系转化为新型的合作关系
30、，从而可以大大降低这些企业之间的交易成本，增强这些企业作为一个整体在市场上的竞争能力。一、【试对兴发集团通过兼并战略来取得竞争优势的原因进行分析、（1）能够形成规模经济，成为市场的领军者规模经济是指合理扩大经济规模从而引起经济效益增加的现象。（2）可实现资源优化配置，达到资源共享，从而实现强强联合。（3）可以实现多元化经营和保持核心竟争力。（4）可以提高资源利用率，降低交易成本企业并购可以节约研究和开发费用;可以节约大量中间品的投人;可以降低营销过程中的费用支出;可以把大额的交易费用变为小额的管理费用。 二、【试根据案例说明企业在利用兼并战略取得竞争优势的过程中所面临的主要问题。】（1）企业并
31、购中的营运风险：企业并购完成后，可能并不会产生协同效应，并购双方资源难以实现共享互补，甚至会出现规模不经济，整个企业反而可能会被并人企业拖累。 （2）企业并购中的反收购风险：企业在并购过程中有可能遭到被并购企业的抗拒，一旦演化成敌意并购，被并购企业就会不惜一切代价设置障碍，从而增加收购成本，甚至有可能导致收购失败 （3）安置被并购企业员工的风险：在实施企业并购时，并购方往往会被要求安置被并购企业的员工，如果处理不当会增加其管理成本和经营成本。（4）企业并购中具有极大的融资风险，如果企业筹资不当，就会对企业的资本结构和财务杠杆产生不利影响，增加企业财务风险。 （5）资产或负债不实风险，由于并购双
32、方的信息不对衬，有时并购方看好的被并购方的资产，在并购完成后有可能存在严重高估，甚至一文不值，也可能高估被并购方资产或低估被并购方负债，从而给并购方造成很大的经济损失。四、【兼并的障碍】兼并方负担过重产权交易市场不健全资产评估制度不完善政府及主管部门指导、协调的力度不够企业兼并的法规不健全一、【海尔集团的多元化经营成功的经验】多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域，辅以少量的大跨度多元化经营。主要是运用无形资产（品牌、管理方法）及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产，以此方法实现多元化经营，从而达到低成本多元化的目的。除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业的原企业的经营管理人才。二、【影响企业多元化经营的因素】供求矛盾及市场竞争程度行业或产品所处生命周期中的位置新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用企业多元化经营的根本依托核心竞争力3
