1、（4）无损检测分包EPC总承包商选择无损检测单位并与其签订合同。无损检测单位履行第三方检测的职责，承担总承包项目的无损检测任务，其工作联系必须通过PMCN理的指令得到实现。PMC监理对于无损检测单位的工作负主要管理职责，EPC总承包商对于无损检测单位的管理主要体现在合同管理方面。112分包工作中的各方职责（1）EPC总承包商EPC总承包商与分包商之间是合同关系，对于分包商的工作负有直接的责任。从最初的分包工作策划、选定分包商、对分包工作的组织协调管理、到最后分包工作的移交，EPC总承包商都应有具体的管理部门，及时提醒和纠正分包工作出现的问题，使分包工作按时、保质地进行，从而为EPC总承包商顺利
2、完成整个项目提供可靠的保证。EPC总承包商的设计部为设计分包商的主管部门。EPC总承包商的采购部为采购分包商的主管部门。EPC总承包商的施工部为施工分包商的主管部门。EPC总承包商的控制部为分包合同管理的主管部门。EPC总承包商的中心调度室为对各分包商协调管理的主管部门。对于业主提供潜在分包商名单的分包项目，EPC总承包商应对分包商的资质及能力进行预审（必要时考查落实）和确认，如果认为不符合要求时，应尽快报告业主并提出建议。否则，不应免除EPC总承包商应承担的责任。（2）分包商分包商在EPC总承包商的领导下开展工作，应遵循分包合同的要求按时、保质的完成分包任务。分包商一般只接受EPC总承包商的
3、指令，不能擅自接受业主及PMC监理的指令（协调程序规定的情况除外），由此造成相关后果应由分包商负责。PMC监理对于分包商的工作负有监督管理的职责。PMC监理一般不宜对分包商直接下指令，而应通过总承包对分包商进行管理。但为了工作的便利，在执行项目过程中可以制定相关协调程序，规定在何种情况下PMC监理可以向分包商发布指令。PMC监理通过发布指令的形式对无损检测分包商直接进行管理。12工程总承包项目分包合同管理121分包合同类型（1）总价分包合同在总价分包合同中，EPC总承包商支付给分包商的价款是固定的，未经双方同意，任何一方不得改变分包价款。总价合同通常用于采购分包、小型的施工分包、无损检测分包。
4、（2）单价分包合同在单价分包合同中，EPC总承包商按分包商实际完成的工作量和分包合同规定的单价进行结算支付。单价合同通常用于施工分包。（3）成本加酬金合同在成本加酬金合同中，对于分包商在分包范围内的实际支出费用采用实报实销的方式进行支付，分包商还可以获得一定额度的酬金。成本加酬金合同通常用于设计分包以及时间紧迫的施工分包。采用此种方式时，须在合同中规定方便判断的执行标准。122分包商的选定EPC总承包商项目经理部应负责组织选定分包商的工作，其主要工作内容以及程序如下所述。（1）确定分包方案和招标方式 1）分包方案通常在签订总承包合同时，分包方案作为投标书的一部分已经初步确定，主要包括拟分包的工
5、作范围、数量、需签订分包合同的时间、分包项目完工时间等。在正式开始分包招标之前，应对分包方案进行审核，以进一步明确以下问题：EPC总承包商项目经理部中各部门对分包管理的责任关系；各个分包合同之间，分包合同与主合同之间在时间、技术、价格和管理等方面协调一致；分包合同与EPC总承包商自己完成的工作加总必须能涵盖主合同的所有工作。2）招标方式 各类分包合同的招标方式通常有以下几种：邀请招标。EPC总承包商向进入本企业分包商名录中的单位发送邀请招标通知书，进行竞争性招标。公开招标。EPC总承包商通过报刊、广告等手段公开发布招标公告，任何投标人都可以进行投标。谈判招标。EPC总承包商直接与分包商进行协商
6、谈判，确定分包合同。对于专业性很强的分包工作常用此种方式。（2）资格预审由控制部向潜在的投标人发出资格预审调查表，分包工作主管部门、控制部及相关部门对投标人反馈的资格预审调查表进行评审。（3）招标文件的准备及发放由控制部负责组织有关部门准备招标文件并将招标文件发放给批准的投标人。具体的招标文件根据每一个独立的分包项目要求进行准备。下面的文件显示典型的招标文件包应包含的内容。投标人须知；投标书格式；附件A-I作范围；附件B一规范和图纸；附件C进度测量程序；附件D I作量与计价；附件E-一安全、保卫和应急措施；附件F工作目控制程序；附件G一质量管理。（4）评标独立进行商务标和技术标的评标。由分包工
7、作主管部门组织控制部及有关部门人员参加技术标评审，确定其技术上的可行性。由控制部组织财务部和其他有关部门人员参加商务标的评审，并要保持评标结果的保密性。评标结果需提交业主批准。（5）发布中标函在分包商得到业主批准后，EPC总承包商将书面通知中标者和未中标者。控制部根据与所选择的分包商达成的条件修改分包合同文件。分包商提交履约保函，双方正式签订分包合同。123分包合同的签订（1）订立分包合同应遵循的原则当事人的法律地位平等。一方不得将自己的意志强加给另一方。当事人依法享有自愿订立合同的权利，任何单位和个人不得非法进行干预。当事人确定各方的权利和义务应当遵守公平原则。当事人行使权利，履行义务应当遵
8、循诚实信用原则。当事人应当遵守法律、行政法规和社会公德，不得扰乱社会经济秩序，不得损害社会公共利益。分包商不得将分包的工程再行转包。（2）分包合同评审 1）设计分包合同在分包合同订立前根据分包的需要对设计分包合同的性质、分包范围、采用的技术、考核指标、采用的标准规范、安全与环境保护要求等内容加以研究评审，并成为订立设计分包合同以及实施履约监督的管理重点。2）采购分包合同在分包合同订立前，应特别关注分包商的资质、信誉、拟采用的标准规范、时间的限制以及付款方式等内容加以研究评审，并成为订立采购分包合同以及实施履约监督的管理重点。3）施工分包合同 在分包合同订立前，应关注对分包人的资格预审、分包范围
9、、管理职责划分、竣工检验及移交方式等内容加以研究评审，并成为订立施工分包合同以及实施履约监控的重点。（3）分包合同管理要点1）了解法律对雇用分包商的规定 对于涉外项目，EPC总承包商应该了解当地法律对雇用分包商的规定，EPC总承包商是否有义务代扣分包商应缴纳的各类税费，是否对分包商在从事分包工作中发生的债务承担连带责任。2）分包项目范围和内容 EPC总承包商应对分包合同的工作内容和范围进行精确的描述和定义，防止不必要的争执和纠纷。分包合同内容不能与主合同相矛盾，主合同的某些内容必须写入分包合同。EPC总承包商应向分包商提供一份主合同（EPC总承包商的价格细节除外），主合同的投标书附录及专用条件
10、的副本以及适用于主合同的任何其他合同条件细节。应认为分包商已全面了解主合同（EPC总承包商的价格细节除外）的各项规定。3）分包项目的工程变更 EPC总承包商项目经理部根据项目情况和需要，向分包商发出书面指令或通知，要求对项目范围和内容进行变更，经双方评审并确认后则构成分包工程变更，应按变更程序处理；项目经理部接受分包商书面的“合理化建议”，对其在各方面的作用及产生的影响进行澄清和评审，确认后，则构成变更，应按变更程序处理。由分包商实施分包合同约定范围内的变化和更改均不构成分包工程变更。4）工期延误的违约赔偿 EPC总承包商应制定合理的、责任明确的条款防止分包商工期的延误。一般应规定EPC总承包
11、商有权督促分包商的进度。5）分包合同争端处理分包合同争端处理最主要的原则是按照程序和法律规定办理并优先采用“和解”或“调解”的方式求得解决。具体内容参见本手册54节的相关说明。6）分包合同的索赔处理分包合同的索赔处理应纳入总承包合同管理系统，具体要求参见本手册54节的相关内容和说明。7）分包合同文件管理分包合同文件管理应纳入总承包合同文件管理系统，具体要求参见本手册171节的有关内容和说明。8）分包合同收尾管理应对分包合同约定目标进行核查和验证，当确认已完成缺陷修补并达标时，及时进行分包合同的最终结算和结束分包合同的工作。当分包合同结束后应进行总结评价工作，包括对分包合同订立、履行及其相关效果
12、评价。13工程总承包项目分包组织与实施管理131设计分包组织与实施管理（1）调度管理EPC总承包商对于分包商的管理主要体现在协调监督方面，而对各分包商工作的协调管理主要通过EPC总承包商的中心调度室实现。一般应要求各分包商设置专门的调度机构和专职的调度人员，服从EPC总承包商中心调度室的领导。1）中心调度室的职责根据对项目建设的全面信息汇总，下达工程调度指令，并敦促执行。接受设计分包商的有关报表、申请、文件等，按相关工作程序做出处理、并敦促执行。指挥、调度、协调各设计分包商的工作。2）设计分包商调度机构职责设计分包商调度人员应定期向EPC总承包商中心调度室上报设计工作的进展情况和需协调解决的问
13、题。接受EPC总承包商中心调度室下达各项指令、通知、函件等，并督促执行。与EPC总承包商中心调度室及时沟通设计出图、现场服务情况，以便及时掌握设计动态。（2）设计分包过程管理设计部在设计分包工作的实施过程中其主要管理工作如下：做好开工前的准备工作。组织设计分包商按项目设计统一规定进行设计。组织各设计分包商编制采购设备、材料的技术文件，及时组织处理采购过程中出现的设计方面技术问题。协调各专业、各设计分包商之间的衔接，解决各设计专业和设计分包商之间的技术问题。收集、记录、保存对合同条款的修订信息、重大设计变更的文字资料，并负责落实新条款和变更的实施情况，为后续的合同结算工作准备可靠依据。审核设计分
14、包商交付的设计文件与规定要求的符合性，并做好设计分包的支付结算工作。项目结束时，组织设计分包商整理项目设计阶段的所有资料，并完成立卷、归档工作。（3）设计分包现场服务管理督促落实设计分包商以保证其有一套能够开展现场服务的班子。组织设计分包商做好现场设计交底工作，并协助供应商做出技术方案。配合施工，解决与设计有关的技术问题。其中包括：提供图纸、说明书、技术规格书以及其他设计文件的解释。协调、处理现场设计变更。132采购分包组织与实施管理 1）中心调度室的职责根据对项目建设的全面信息汇总，对采购分包商的工作分析、总结，对下一步的工作提出建议，下达工程调度指令，并敦促执行。向采购部下达物资调拨令，总
15、体上负责项目物资的调度。了解和掌握物资的需求情况。 2）采购分包商调度机构职责定期向中心调度室上报物资生产情况、运输情况、中转站物资到货、发货、物资调拨令执行情况和需协调的问题。接受中心调度室下达各项指令、通知、函件等，并督促检查执行。（2）采购分包过程管理采购部在采购分包工作的实施过程中其主要管理工作如下：协调各分包商之间的进度搭接工作，协调采购分包商与供应商、施工部的工作搭接。做好采购分包的支付结算工作。依据合同要求各分包商对自购物资的质量负责。PMC监理对各分包商的物资采购计划进行审查，对各分包商采购的物资进行查验。督促采购分包商严格按照采购程序中规定的原则选择合格的供应商，并着重在物资
16、质量的保证方面进行选择。负责物资采购、生产现场质量监造管理，协助驻厂监造分包商进行质量监督和验收等监造工作。向业主及时汇报驻厂监造的实施情况。分包工作结束后，组织分包商整理相关技术资料并完成立卷、归档工作。133施工分包组织与实施管理根据对项目建设的全面信息汇总，对施工分包商的工作分析、总结，对下一步的工作提出建议，下达工程调度指令，并敦促执行。接受施工分包商等的有关报表、申请、文件等，按相关工作程序做出处理、并敦促执行。2）施工分包商调度机构职责全面掌握本单位施工和物资供应的进展情况，并进行分析、汇总，将需要协调解决的问题上报EPC总承包商中心调度室。了解和掌握本单位月度施工计划和周进度计划
17、，并进行分析、控制，分析未完成计划的原因，提出改进措施，做到月计划、周控制、日落实，确保进度计划的实施。接受EPC总承包商中心调度室的有关指令、通知、函件等，并敦促执行。（2）施工分包过程管理 1）施工准备施工部对施工分包商管理体系的建立、质量管理体系的运行情况、HSE管理体系的运行情况、施工资源的配备情况进行一次全面的审查，并将结论意见报PMC监理核准后，合格的分包商由PMC监理签发开工令、不合格的分包商签发整改通知单。施工经理主持召开施工前会议，与施工分包商商讨工作计划，明确工作区域，工作协调配合及合同管理规程等事宜。2）施工过程中施工部会同PMC监理对施工分包商进行报验的工作组织验收，对
18、施工分包商的工作质量进行监控。施工部监督施工分包商做好物资的库房管理，及时掌握施工分包商的物资需求情况，安排好物资调拨工作。施工部审查施工分包商提交的各类进度报表，掌握项目的综合进度。确保信息的准确性、及时性，并以此作为对分包商结算的依据。施工部建立定期和不定期的会议制度，检查施工分包商各种计划的落实程度、各施工分包商之间的工作接口处理情况、合同的履约状况，解决目前已经发生的各种问题，对后期工作做出安排。施工部应随时注意设计变更或工程量增减等情况引起的工程变更，并采取相应的措施妥善处理变更。3）完工阶段审核施工分包商完成的施工和安装工作与规定要求的符合性。审核施工分包商在所承包工程完工后提交的工程验收申请报告单。审核各施工分包商编制的所承包工程的竣工资料，并完成立卷、归档工作。14工程总承包项目分包管理业主职责范围业主与分包商之间没有合同关系，原则上对分包商不能直接进行管理，需要将管理意见通过EPC总承包商反映给分包商。但为了工作的便利，在执行项目过程中可以制定相关协调程序，规定在何种情况下业主可以通过PMC监理向分包商发布指令，以便提高工作效率。业主对分包工作的职责主要体现在对EPC总承包商分包方案的审批以及对分包商的最终确定。对于无损检测以及某类专业性的物资监造工作，业主一般会提供潜在分包商的名单，让EPC总承包商从名单中进行选择。 本章内容涉及的文件清单祥见附录一.
