1、成本控制的含义1成本控制工作的步骤及内容1二、企业集团成本管理体系3建立企业集团成本管理体系的目的3企业集团成本管理机制的确立4企业集团的成本企画6确立“大成本观8三、结语9提高全员成本意识和成本管理素质9成本管理手段现代化9参考文献10管理学是主要用运筹学的方法来分析解决管理中碰到的实践问题。最近半个世纪，管理科学发展相当快，新的理论研究层出不穷，它已经不仅仅使用运筹学来分析某些具体管理的问题了,现在可以用自然科学和社会科学等不同学科分类的犯法交叉性分析如管理，人力资源管理（HR），风险管理（Risk Management）与不确定性决策，复杂系统的演化、涌现、自适应、自组织、自相似的机理等
2、。目前管理学绝非运筹学这个单一学科就可以分析的了。一些专家将管理学归类到社会科学的门类之下，而另外一些专家则将管理学应该归入自然科学。管理科学偏重于用工具以及方法来解决管理实践上的一些障碍和困难，研究如何运用运筹学原理、统计学原理等来定量定性分析管理实践中的问题。企业作为一种社会经济组织，其存在和发展的前提是它拥有足够的资源,并有充分多的资源不断积累起来。而这种资源的积累并不能依靠某种外在的给予，即通过价值转移来实现,唯一的途径就是通过获得投入和产出之间的正向增长差来实现。这也就要求企业要精打细算,最大限度地降低消耗,提高产出效率。这也就决定了成本控制在企业发展中的意义和作用。一、简述成本控制
3、的含义以及工作步骤（一）成本控制的含义成本控制是指企业在生产经营过程中，按照既定的成本目标，对构成成本的一切耗费进行严格的计算、考核和监督,及时揭示偏差，并采取有效措施,纠正不利差异，发展有利差异，使成本被限制在预定的目标范围之内。成本控制是现代成本管理工作的重要环节，是落实成本目标、实现成本计划的有力保证。有效的成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几，决定产品在市场竞争的主要因素则是价格，而决定产品价格高低的主要因素则是成本，因为只有降低了成本，才有可能降低产品的价格.（二）成本控制的工作步骤1。对于
4、大型工业企业，由于其控制的内容纷繁复杂.具体可分为成本事前控制、成本事中控制、成本事后控制三个环节。成本事前控制具体包括：对成本进行预测,为确定目标成本提供依据；在预测的基础上，通过对多种方案的成本进行对比分析，确定目标成本；把目标成本分别按各种成本项目或费用项目进行层层分解，落实到各部门、车间、班级和个人，实行归口分级管理,以便于管理控制。成本事中控制应在成本目标的归口分级管理的基础上进行，严格按照成本目标对一切生产耗费进行随时随地的检查审核，把可能产生损失浪费的苗头消灭在萌芽状态，并且把各种成本偏差的信息，及时地反馈给有关的责任单位,以利于及时采取纠正措施. 标准成本控制法是一种较理想的事
5、中控制成本的方法。它的基本原理是对控制对象事先确定标准成本，并设立标准成本卡，在生产过程中，不断地将实际消耗量与标准成本作比较,计算成本差异,分析差异原因，采取控制措施，将各项成本支出控制在标准成本范围内. 标准是一个相对概念，标准成本有理想标准和正常标准之分.正常标准是指在正常条件下，企业通过一定的努力,提高效率减少浪费后应该达到的成本。使用正常标准比较现实。理想标准可以作为不断追求的目标。标准成本包括生产成本中的材料、人工、费用三项，直接材料标准成本应根据技术部门确定的材料消耗定额和物资部门的标准价格算得；直接人工成本标准应根据劳动人事部门制定的劳动工时定额（财务上称为标准工作时间）乘上标
6、准工资率求得;制造费用分摊标准可以按设备的生产能力分摊。应该运用弹性预算原则,把标准分摊率分为固定和变动两部分。为了便于阐释，下面结合简单的公式来加以说明。直接材料成本差异的计算公式为：材料成本总差异=实际用量实际单价-标准用量标准单价直接用量差异=（实际用量标准用量）材料价格差异=（实际单价标准单价）实际用量直接材料差异中的用量差异由制造车间负责分析，价格差异应由供应部门负责分析。直接人工成本差异计算公式:人工成本总差异=实际工作时间实际工资率标准工作时间标准工资率人工工作时间差异=（实际工作时间 标准工作时间）人工工资率差异 = （实际工资率 标准工资率）实际工作时间制造费用成本差异计算分
7、析比较复杂，有产量因素和效率因素.（计算变动部分和固定部分的成本差异使用同一公式）制造费用差异=实际产量费用分摊率实际费用成本事后控制通过实际成本和一定标准的比较，确定成本的节约或浪费，并进行深入的分析，查明成本节约或超支的主客观原因,确定其责任归属，对成本责任单位进行相应的考核和奖惩。通过成本分析，为日后的成本控制提出积极改进意见和措施，进一步修订成本控制标准，改进各项成本控制制度,以达到降低成本的目的.成本的事后控制主要是针对具体各个成本费用项目进行实地实时的分散控制。而成本的综合性分析控制，一般只能在事后才可能进行.成本事后控制的意义并非是消极的，大量的成本控制工作有赖于成本事后控制来实
8、现。从某种意义上讲，控制的事前与事后是相对而言的，本期的事后控制，也就是下期的事前控制。2。对于小型制造企业而言,其业务较简单,故成本控制的程序可简化如下：根据定额制订成本标准，并据以制订各项降低成本技术组织措施.成本标准是对各项费用开支和资源消耗规定的数量界限,是成本控制和成本考核的依据。没有这个标准,也就无法进行成本控制。执行标准。即对成本的形成过程进行计算和监督.根据成本指标，审核各项费用开支和各种资源的消耗,实施降低成本的技术组织措施，保证成本计划的实现.确定差异.核算实际消耗脱离成本指标的差异，分析成本发生差异的程度和性质，确定造成差异的原因和责任归属。消除差异。组织群众挖掘增产节约
9、的潜力，提出降低成本的新措施或修订成本标准的建议。考核奖惩。考核成本指标执行的结果，把成本指标的考核纳入经济责任制，实物物质奖励。科学地组织成本控制，可以用较少的物化劳动和活劳动耗费，取得较大的经济效益，不断降低成本，提高成本管理水平。二、企业集团成本管理体系成本管理是企业永恒的主题，因为企业间的竞争，在于产品价格的竞争,而产品价格的竞争实质上在于产品成本的较量。因此，企业集团面对新的经济交往关系和客观环境,如何理顺成本管理体系，加强成本管理，提高经济效益是极为重要的。美国著名学者波特认为,企业要在激烈的市场竞争中获得持久的竞争优势，不外乎采取三种战略：成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略
10、。其中，成本领先战略是最基本的竞争战略。应该说,企业联合起来,走集团化发展道路，为实施成本领先战略创造了有利条件。但是，企业组织联合生产也会因寻找协作厂家困难，价格、质量、交货期等条件难以谈妥，或是协作厂家中途变卦等原因使得交易费用很高.此外，企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新,特别是要保证和提高产品的质量，绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量，更不能为了片面追求眼前利益，采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本；否则，其结果不但坑害了消费者，最终也会使企业丧失信誉，甚至破产倒闭.为了既要取得专业化生产的利益,又节省交易费用，企业就必须采取一种新的组织形式
11、，这就是组织企业集团.（一）建立企业集团成本管理体系的目的成本管理是社会生产力发展的结果，大约在15-16世纪，地中海沿岸一带的城市商业得到了迅速发展，这个时期的成本管理还仅仅只是企业管理中的一个附属部分，还没有自己的独立职能，也缺乏成本管理理论和实践经验，因此，这只能成本管理的荫芽时期。到了19世纪50年代以后，随着西方产业革命进入完成时期，随着股份制公司的不断扩大与逐渐完善，为了适应怎样筹集资本、发行股票，怎样分配利润的需要，才产生了专业化的成本管理。我国企业管理和理财的发展应该说是走过弯路、付出了相当的代价的。在计划经济时代，我国的企业管理与成本管理不是以追求企业效益为目标，收益分配是按
12、劳分配口号下的平均主义。企业集团化为企业成本领先战略创造了一种有利条件，而要使这种有利条件变成现实，则依赖于企业集团如何在专业化分工协作的基础上发挥集团的整体组合优势，制定科学、高效的成本管理系统，特别要考虑企业集团成本管理的特殊性和发挥集团公司在其中的主导作用。1.建立企业集团成本管理体系有助于真正落实母子公司体制,正确处理好促进企业发展与加强成本管理的关系，以及企业集团内部在成本管理责、权、利方面的关系。因为集权与分权是一对矛盾体，只有把握好“度”，才能上下贯通。过度分权和高度集权都不利于集团的宏观控制及发挥下属企业的积极性和整体优势。建立企业集团成本管理体系，有助于企业集团宏观经济决策的
13、实施以及成本管理调控职能的实现，关注企业成本与实现集团经营战略、经营决策、经营目标的关系。3.建立企业集团成本管理体系，有助于提高集团内生产要素的营运效果,实现生产耗费与价值补偿的统一,促进生产要素合理流动，实现资源的优化配置。（二）企业集团成本管理机制的确立企业集团与非企业集团相比，主要在经营规模、抵御市场经营风险、资源优势互补等方面优势显著。发挥集团优势，是从集团整体利益考虑，如何集中部分宏观决策权力，强化管理与监督职能,下放部分企业自主经营权力，充分调动下属企业的积极性，从而确保集团总体战略的实施。企业集团化为企业成本领先战略创造了一种有利条件，而要使这种有利条件变成现实，则依赖于企业集
14、团如何在专业化分工协作的基础上发挥集团的整体组合优势，制定科学、高效的成本管理系统,特别要考虑企业集团成本管理的特殊性和发挥集团公司在其中的主导作用.1.企业集团的战略性成本管理企业集团是一种企业联合组织,随着企业集团规模的不断扩大，集权与分权管理越来越成为企业集团管理模式的主流.在集权与分权的管理模式下，集团的核心企业成为整个集团的投资决策中心,核心企业的投资决策行为在很大程度上决定着集团产品的最终成本水平。因此，战略性成本管理不仅事关企业集团成本领先战略的实施，也是集团核心企业在集团成本管理方面能够发挥作用的主要途径。集团经营领域的选择。企业集团的经营领域在很大程度上取决于核心企业原有的经
15、营领域。只要这个领域还有发展余地，仍有广阔的市场，则企业集团就应在一个相当长的时期内集中力量在这个领域谋求发展。特别是我国的企业集团,一般是以生产名优产品的企业为龙头，联合其他相关的专业化协作厂家为外围组建的。选择核心企业原有的经营领域,可以发挥核心企业在技术上和品牌上的优势,加上各成员企业的专业化分工协作，就为实施成本领先战略创造了有利条件。当然，由于企业集团是多个企业的联合体，它拥有的经营范围比单个成员企业肯定要大要广,开展多角化经营也是企业集团成长的必然趋势.企业集团在开展多角化经营时必须充分利用企业集团的协同效应，只有这样，成本领先战略才能收到成效.企业集团产品方向的选择。选择产品方向
16、的总的原则是:注重集团中已有的“拳头”产品，尤其是名优产品。这是核心企业或企业集团一项重要的无形资产，也是发挥集团优势的重要内容.企业集团产品中一定要有名优产品作为支柱，同时要发展成系列，在成员企业之间进行扩散与分工。名优产品的扩散与分工过程,就是将名优产品的性能指标、质量保证体系与先进管理方法及技术的扩散过程,使个别企业的优势成为整个集团的优势。从成本管理角度看,在集团内进行名优产品的扩散与分工有利于实施集团的低成本战略。注重选择能发挥集团整体优势而单个企业无法开发与实现的产品.这类产品一般均有很强的竞争力，也不会与其他企业或集团发生很大矛盾。这种优势可以是在资金上、生产规模上，也可以是在技
17、术上或质量上的。由于成本是评价企业工作质量的综合性指标，因此，最终会在成本优势上体现出来。企业集团的生产组织与协调企业的生产经营过程,既是物质形态的循环过程，又是价值形态的循环过程.这一特点决定了成本管理不是单纯的价值管理或实物管理，而是两者的有机统一.价值管理要求企业通过科学的成本预测来编制成本计划，确定目标成本，严格准确地核算成本,客观公正地分析和评价成本,促使企业寻求降低成本的途径.实物管理包括产品性能、结构的科学设计，工艺方案的合理采用,适当生产规模的确定等,以保证企业资源的合理配置和有效使用。建立分级控制和归口控制的责任制度。为了调动全体职工对成本控制的积极性，企业必须明确各级组织（
18、厂部、车间、班组等）和各归口职能管理部门（如财会、生产、技术、销售、物资、设备等）成本控制方面的权限与责任，建立健全成本控制的责任制度。因此，企业要将成本计划所规定的各项经济指标,按其性质和内容进行层层分解，逐级落实到各个车间、班组和各个职能科室，实行分级归口控制。各个归口职能部门，既要完成其他部门分配下达本部门的各项费用指标，也要负责完成企业下达的归口指标，并进一步把归口管理的指标分解下达到有关执行单位和部门。从而形成一个上下左右、纵横交错、人人负责的成本控制体系.根据权、责、利三者结合的原则,在建立成本控制责任制的同时，必须赋予责任单位和部门以一定的经济权限和利益，使其有搞好本单位责任成本
19、的相对的自主权。这些自主权一般的有压缩流动资金定额的权限,以减少利息支出；上交多余固定资产的权限,以减少固定资产占用费和折旧费的支出；上交多余劳动力的权限，以减少工资支出；本单位奖金分配的权限,以调动职工的积极性。建立严格的费用审批制度。一切费用预算在开支以前都要经过申请、批准手续后才能支付，即使是原来计划上规定了的，也要经过申请和批准。这样做,有利于一切费用在将要发生前再进行一次深入的研究，根据新的变化了的情况，再一次确定费用的合理性，以保证一切费用的使用效果。加强和完善成本实际发生情况的收集、记录、传递、汇总和整理工作。成本控制要把费用和消耗发生的情况与成本控制标准进行对比分析，这就需要有
20、反映成本发生情况的数据，就要进行收集、记录、传递、汇总和整理工作。数据的收集和记录必须正常、准确、齐全，需要有科学合理的收集方法和记录方式，负荷监督程序的需要;数据的传递要有正确路线，迅速及时；汇总和整理工作要有科学合理的统一规定.以上成本控制数据的收集和汇总整理，通常是通过企业中的业务核算、统计核算和会议核算来实现的。组织发动广大职工开展各种降低成本的活动，如“小指标竞赛”，降低成本技术攻关活动等。这是成本控制中带有根本性的基础性工作。注意开展这方面的活动，成本控制才有坚实的群众基础。3.企业集团由于是由众多企业组成的经济联合体，其生产经营活动远较单一企业复杂，这就要求企业集团的成本管理工作
21、更应注重实物管理与价值管理的综合运用。利用实物管理来组织与协调各成员企业的生产经营活动,合理配置集团的资源以充分发挥集团资源的整合效益；利用价值管理来明确各成员企业的目标成本，控制各成员企业的耗费水平,评价各成员企业的经营业绩.通常人们对成本管理更侧重于价值管理的一面，但对企业集团而言，生产过程的组织与协调对成本管理同样重要。企业集团生产管理体系的确定。企业集团的生产管理体系是企业集团中与生产产品密切相关的各项管理行为机制。要搞好企业集团的生产管理，应注意好以下几个方面：是生产过程的连续性。由于企业集团的生产是群体协作生产，这就要求集团各成员企业的生产之间保持密切的配合和合理的统一，这样不仅可
22、以保证集团生产的节奏性与均衡性，还可最大限度地降低生产费用。是生产过程的比例性。企业集团要根据各成员企业的生产能力、生产规模来统筹安排生产,还要搞好综合平衡，以增强集团的整体生产能力.是生产过程的均衡性。要求各成员企业不仅在工作质量上密切配合，而且要全面提高生产管理水平和组织水平。是加强生产阶段的专业化管理。根据各成员企业生产条件的不同,劳动密集和技术密集程度的差异，科学地安排生产。是加强现场综合管理，挖掘企业集团内部的巨大潜力。产品生产的协作与配套。企业集团既要进行专业化分工协作，又要考虑如何组织产品生产使其费用最低，能最大限度地发挥集团整体优势.这就需要集团内部解决好如下三个层面上的问题：
23、是核心企业生产什么，不生产什么.核心企业应紧紧把握住拳头产品的核心部件或其生产的关键技术，使其具有产品及技术的垄断性,使成员企业能一心一意地为核心企业搞配套.对通用性强、技术难度低，对整体产品相对来说不那么重要的部件、配件,可由配套企业生产。是相同类型的零部件确定几家成员企业进行生产。如果选择一家成员企业,核心企业就会在所需的这种零部件上受控于这家成员企业；如果选择太多，又会影响这些企业的生产积极性，不利于集团凝聚力的增强。日本企业集团的一般做法是,相同类型的零部件同时选择二至三家成员企业进行生产。是一个成员企业生产的总部件种类不宜太多，根据国外经验，一般以12种为好。这样做的好处是有利于大规
24、模批量生产,降低产品成本,获得规模经济效益;有利于集团产品整体质量的提高；同时，一个成员企业生产零部件种类少，管理协调工作也好做。（三）企业集团的成本企画1.成本企画是在企业经营领域和产品方向确定后,针对某种具体产品而提出的。成本企画作为一种现代成本管理方法，其显著特点是在新产品的设计之前事先制定出目标成本,这一目标成本是产品从设计阶段到推向市场各个阶段所有成本确定的基础。负责成本企画人员首先从预测销售价格中扣除期望利润后“倒挤出目标成本.接着构想构成产品成本的每一个因素，包括设计、工程、制造、销售等环节，然后再将这些因素进一步分解以便估算每一部分的成本。由此可知,成本是事先限定好的，制造过程
25、实际消耗乃至顾客的使用成本都不允许超越率先限定的范围.这意味着，把成本思考的立足点从传统的生产现场转移到了成本产生的源头产品的企画、构想与设计阶段。从理论上讲,依据成本企画原理采取“倒济法制定目标成本，并通过目标成本来达到降低成本的目的，应该在所有市场经济国家都是有效的。然而，一位欧美的研究者指出:“假如欧美企业也采取日本企业独特的成本管理体系,其结果也许不会像日本企业那样成功”。在日本，像丰田这样实施成本企画的大公司都与其下属企业建立了独特的长期合作关系,并同某些大公司组成了自己的企业集团。通过这种长期稳固的协作关系，大公司能采取某种强制手段迫使下属企业达到难度极大的降低成本目标。如丰田汽车
26、公司就经常召开其下属企业开会，要求这些企业每月提出23项降低原材料或零部件成本的建议,成为丰田公司制定目标成本的一个重要组成部分。2.事实上，企业集团作为具有共同利益和统一目标的企业联合体，本身就为成本企画的实施创造了得天独厚的条件。首先，企业集团内部的分工合作，使得大企业能够利用自己技术上的优势，集中力量突破关键技术，而中小企业则集中研究某几个零部件，也容易取得突破。其次，在企业集团内部，将原来各企业间的纯市场关系变成了一种准市场关系，成员企业间建立了一种长期稳定的协作关系，这就减少了一些不必要的中间环节，节约了交易成本.再次，在企业集团内部，成员企业间建立了长期稳定的协作关系后，大企业将许
27、多零部件固定下包给中小企业生产，可以大大降低大企业零部件生产的种类，从而为提高大企业的专业化协作水平和组织大批量生产创造了条件。同时,零部件承包给中小企业后，中小企业有了稳定的生产任务，也能按照小而专的方向发展，形成一定的生产规模,取得规模经济效益，为成本的进一步降低提供了可能。成本企画是一种先导性的综合性管理一个完整的产品策划或设计，某种意义上是在开发书或图纸上就制造过程进行了一次“预演”,预演时赋予的各种条件就是实际生产过程中具体各项要求事项的体现.进一步直观地说，开发和设计就是在开发书和图纸上“制造”产品。既然实际制造过程必然发生成本，那么在“纸面上的制造考虑成本发生这一因素就是理所当然
28、的了。成本企画是基于这样的先导性认识，即降低产品成本的重心应该从生产阶段转移到设计阶段乃至开发策划阶段。3。对我国成本管理实践的启示理论研究是为了服务于现实，成本企画的研究对于促进我国未来成本管理实践发展具有相当重要的启示意义。成本企画思想在我国传统成本管理实践中应该是有迹可寻的。就历史而言，我国开展价值工程有较长时期,成本效益分析有相当的工厂实践基础,只是未能系统化地与目标成本计算结合起来，更未能在组织措施上确保这类与管理工程技术相结合的分析方法制度化地贯彻下去。就现实而言，邯郸钢铁厂颇具成效的“模拟市场机制，实施成本否决”制度已经引起了全国上下的关注。尽管“邯钢经验”牵涉面较广，但归根到底其核心是：以市场为基础测算目标成本，并以相应的组织措施确保成本否决制度的实施。笔者认为这与日本的成本企画模式在基本思想上并无二致，事实上成本否决制度就是对成本企画结果的评判。只是在对评判结果的处置上有所不同，在日本表现为是进入下一层次的企画还是重新回到“中心实施循环的前面步骤，在我国则表现为与工资奖金、晋级的挂钩。这在一定程度上说明我国企业尚未把产品开发目标放在企业战略的高度来考虑，而仅仅立足于利润。（四）确立“大成本”观企业集团应确立“大成本”观,不断搜寻成本源、成本故障与比较成本，加强控制。企业大成本的实质不仅仅是指商品生产过程中或企业提
