1、26、定额股利政策是将每年股利的发放额固定在某一水平上，并在较长时期内保持不变。27、股票回购是指上市公司将在外流通的自身股票通过现金方式购回作为库藏股的行为。28、经营者薪酬计划是指公司对经营者的薪金、奖酬及其相关事宜做出的制度安排，是经营者激励机制在物质上的具体体现，包括薪酬构成、计量依据、支付标准、支付方式等基本内容。29、经营者贡献报酬也称为经营者知识资本报酬，是公司根据“绩效依存性”状态，从剩余税后利润中支付给经营者知识资本的报酬。30、财务危机预警系统就是通过设置并观察一些敏感性财务指标的变化，而对企业集团可能或将要面临的财务危机事先进行监测预报的财务分析系统。二、判断题：1、 2
2、、 3、 4、 5、6、 7、 8、 9、 10、11、 12、 13、 14、 15、16、 17、 18、 19、 20、21、 22、 23、 24、 25、26、 27、 28、 29、 30、31、 32、 33、 34、 35、36、 37、 38、 39、 40、41、 42、 43、 44、 45、46、 47、 48、 49、 50、51、 52、 53、 54、 55、56、 57、 58、 59、 60、61、 62、 63、 64、 65、66、 67、 68、 69、 70、71、 72、 73、 74、 75、76、 77、 78、 79、 80、81、 82、 8
3、3、 84、 85、86、 87、 88、 89、 90、91、 92、 93、 94、 95、96、 97、 98、三、单项选择题：1、D 2、C 3、A 4、D 5、B6、B 7、C 8、C 9、A 10、D11、D 12、A 13、A 14、D 15、B16、D 17、C 18、A 19、D 20、C21、A 22、C 23、D 24、B 25、C26、B 27、D 28、C 29、A 30、D31、B 32、C 33、C 34、C 35、A36、B 37、D 38、C 39、B 40、A41、B 42、D 43、A 44、B 45、C46、C 47、B 48、D 49、A 50、B51
4、、C 52、D 53、C 54、B 55、D56、C 57、B 58、D 59、A 60、B61、C 62、A 63、C 64、C 65、B66、D 67、D 68、C 69、C 70、C71、D 72、C 73、C 74、A 75、D76、D四、多项选择题：1、BC 2、AE 3、BCDE 4、AE5、ABE 6、ABCDE 7、CD 8、ACE9、CDE 10、ABDE 11、BCE 12、BCD13、AC 14、DE 15、BCDE 16、BCDE17、ABCD 18、ABC 19、ACE 20、ABCDE21、ABD 22、BCD 23、ACD E 24、ABCDE25、BCD 26、
5、ABCD 27、AE 28、ACDE29、ABCE 30、ABDE 31、ACDE 32、ABC33、ACE 34、ABE 35、BC 36、AE37、ADE 38、CD 39、AB 40、BCD 41、BCE 42、BC 43、ABCD 44、ABCDE45、AC 46、CD 47、ABE 48、BCDE49、ABCD 50、ABCE 51、ABCDE 52、ABCDE53、ABCDE 54、BCE 55、CD 56、ABCD57、ABDE 58、AD 59、ABD 60、BE61、CD 62、ABE 63、ABE 64、ABCE65、ABCD 66、ABDE 67、ABCD 68、AE69
6、、BCD 70、BDE五、简答题：1、企业集团的本质及其基本特征是什么？企业集团的本质从其宗旨出发是实现资源聚集整合优势和管理协同优势，其基本特征也是由此出发的，有如下四点：（1）企业集团的最大优势体现为资源聚集整合性和管理协同性；（2）母公司、子公司以及其它成员企业彼此之间必须遵循集团的统一“规范”，实现协调有序性运行；（3）企业集团整体与局部之间形成一种利益的依存互动机制；（4）作为管理总部的母公司必须能够充分发挥其主导功能，任何企业若想取得成员资格，必须承认集团的章程及制度，服从集团整体利益最大化的目标。2、企业集团成功的基础保障是什么？企业集团成功的基础保障，也就是决定企业集团的成败最
7、关键的因素包括两个方面：核心竞争力与核心控制，其中核心竞争力的关键在于卓越的战略规划与合理的产业板块构造，核心控制力最为本质的是组织结构的运转效率与制度体系的控制力度。企业集团生命力（成功）的基础保障可以形象表示为：企业集团生命力核心竞争力（战略与板块）核心控制力（文化、组织与制度）在以上的两方面，核心竞争力决定着企业集团存亡发展的命运，核心控制力则是核心竞争力的源泉根基，二者依存互动，构成企业集团生命力的保障与成功的基础。3、在财务管理的对象上，企业集团与单一法人企业的区别是什么？在财务管理对象上，企业集团与单一法人企业最大的不同在于：其一，单一法人企业的资金运动在这一单一的理财主体范围内自
8、成系统，而企业集团的资金运动则涉及到多个理财主体及其不同的主体层面，是一个极其复杂的复合式系统结构体系；其二，单一法人所涉及的财务活动领域相对较窄，可资利用的融资、投资以及利润分配的形式或手段也就有限；而由多个成员企业联合组成的企业集团彼此间通过取长补短或优势互补，在融资、投资以及利润分配等的形式或手段方面有了更大的创新空间。其三，单一法人企业资金的可调剂弹性较小，在风险，特别是债务风险上面临着很大的“刚性”压力；企业集团在总部的统一运筹和成员企业的协同配合下，资金运动在整体上的可调剂弹性会大大增加。从这种意义上讲，企业集团的整体风险通常会小于不加入企业集团情况下个体成员企业风险的总和，具体到
9、个体成员企业，加入集团后的风险较之加入集团前的风险自然也就相对降低；其四，由于企业集团的资金运动是多个理财主体各自资金运动系统的一体化复合，因而在财务关系上，较之单一法人企业所面临的问题、涉及的利益相关者及其层级结构、财务对策、手段或形式也就复杂得多。4、简述财务中心的涵义及运作机制。财务中心是在集团财务总部下设置的、专司母公司（及其分公司）、子公司及其他成员企业现金收付、头寸调剂及往来业务款项结算的财务职能机构。在集团内部现金融通与控制等方面，财务中心有着独特的运作机制：其一，财务中心通过引入银行的结算、信贷、调控职能，对集团内部各单位的现金/资金实施中介服务、运营监控、效果考核与信息反馈。
10、其二，财务中心集商业银行金融管理与企业集团财务管理于一身，主要通过“结算管理”和“信贷管理”来做好集团内部现金/资金的收付及融通工作，并规范与调控内部各单位的资金行为，推动集团整体目标的实现；其三，财务中心在集团内部发挥着资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的多项职能。5、简述财务公司与财务中心的区别。财务公司与财务中心的区别在于：（1）财务公司具有独立的法人地位，在母公司控股的情况下，财务公司相当于一个子公司。（2）在法律没有特别限制的前提下，财务公司除了具有财务中心的基本职能外，还具有对外融、投资的职能。（3）在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导
11、，但二者不是一种隶属关系，而财务中心隶属于母公司财务部。6、简述财务总监委派制及其类型。所谓财务总监委派制是指母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制实行统一管理与考核奖罚的财务控制方式。依据财务总监的职责范畴，通常可有三种类型：财务监事委派制、财务主管委派制和财务监理委派制。（1）财务监事委派制是指母公司以控股者身份，对子公司派出财务总监，专门对子公司的财务活动实施财务监督的一种控制方式。（2）财务主管委派制是指母公司以集团最高管理当局的身份,通过行政任命的方式对子公司派出财务总监，进入子公司经营者班
12、子，主管子公司财务管理事务的一种控制方式。（3）财务监理委派制就是同时赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督与财务决策的双重职能的一种委派方式。7、简述防御型财务战略的类型。作为一个整体概念，防御型财务战略可细分为维持型财务战略、调整型财务战略、放弃型财务战略和清算型财务战略四种类型：（1）维持型财务战略。该战略强调维持公司在某一特定领域现有的投资水平，不继续扩张，也不大幅度削减。（2）调整型财务战略。该战略主要应用于财务状况不佳、运营效率低下时的企业集团，调整型财务战略通过削减资本支出、实行决策集中化以控制成本、减少其它费用支出、强调成本控制与预算管理、变卖部分资产、加强库存控制、催收账
13、款等等方式来调整公司状况，扭转不利局面。 就大型企业集团而言，调整型财务战略主要以资产剥离、回购股份和出售子公司为其主要表现形式。作为一种战略安排，调整型财务战略还伴随着财务上的其它表现，如债务偿还、对子公司的持股比例的减少、经营范围的收缩、财务集权控制的加强等。 （3）放弃型财务战略。该战略是当维持与调整型战略均告失效后，企业集团就应当主动地实施放弃型财务战略，即变卖公司一个主要经营部门，它可能是一个经营单位、一条主要生产线或者一个主要事业部，使企业的损失降至最低限度，并力求先死而后生。（4）清算型财务战略。该战略是通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束集团的存在。这是一种不得已而为之的战略，
14、在清算过程中，应当注意协调好投资者与债权人的财务关系。8、简述调整期财务战略的定位。调整期的财务战略应包括：（1）高负债率筹资战略调整期是企业集团新活力的孕育期，理性投资者及债权人完全有能力通过对企业集团未来前景的评价，来判断其资产清算价值是否超过其债务面值，市场环境为企业集团采用高负债政策提供了客观的条件；同时，调整期的企业集团并不是没有财务实力，而是未来经营充满再生机会及各种危险，以其现有产业作后盾，高负债战略对集团自身而言是可行的。因此进入调整期，企业集团还可以维持较高的负债率而不必调整其激进型的资本结构。（2）一体化集权式投资战略在调整期，如果企业集团在财务管理上采用分权策略，会由于财
15、务资源的分散而导致财力难以集中控制与调配，所以，本着战略调整的需要，在财务上要强化集权，从而起到集聚财务资源，进行重点投资，以保证企业集团的再生与发展。（3）高支付率的股利政策出于经营结构调整的需要，更加之未来股权结构变动与调整的可能，因此，调整期企业集团必须考虑对现有股东提供必要的回报，可以采取高支付率的分配战略。但高回报具有一定的限度，它以不损害企业集团未来发展所需投资为最高限，即采用类似于剩余股利政策同样效果的分配战略。9、简述预算组织设计的原则。（1）必须遵循集团治理结构的基本特征；（2）必须体现一体化战略管理思想；（3）必须体现“三权”分立制衡的内控理念；（4）必须贯彻权责利明晰与相
16、互对称的组织原则；（5）必须充分体现预算特有的财务属性；（6）必须确立顺势调整的权变观念。10、简述资本市场对财务战略制定与实施的影响。资本市场为企业集团财务战略的制定与实施提供了前提，其影响主要表现在：第一，资本市场为财务战略的制定，尤其是筹资战略的制定提供了前提。第二，资本市场为财务战略的实施提供依据。第三，资本市场在某程度上是在向公司提供市场信号，市场价格往往是引导资源向高效率产出部门或企业流动的依据。这种信号作用表明，公司财务战略的制定与实施，离不开对市场信号这一环境因素的分析，只有将资本市场作为战略制定的环境因素来考虑，才能使公司的财务战略符合现实。11、简述投资质量标准的涵义及内容
17、。投资质量标准是指企业集团对其系列化的主导产品规定的必须达到或具备的适应市场竞争的基本功能与素质。其内容主要有：（1）按照质量标准政策，要求集团总部及其成员公司在生产经营过程中，凡是达不到质量标准的产品决不能购入、生产和流入市场。（2）对于期望成为成员企业或正在合作的企业，如果其生产经营的产品不符合集团规定的质量标准，必须坚决拒绝或中止合作。（3）对于既有的成员企业，如果不能贯彻企业集团的质量标准，必须采取对策，或改造或重组或切割或出售等。（4）要使质量标准得以落实，就必须在企业集团内部建立严格的质量保障制度与质量监督体系，实行质量否决。12、在税法折旧政策的选择上，必须遵循的基本前提是什么？
18、企业集团在税法折旧政策的选择上，必须遵循的基本前提有：一是必须合法，即固定资产在不同产业领域的成员企业间的转移必须是实质性的，而不能是虚假的或技术性的策略；二是必须考虑固定资产运用方向改变的可行性；三是必须考虑固定资产使用方向，即经营领域或经营结构的改变对集团整体战略发展结构的符合性以及可能产生的潜在影响或机会成本。13、在并购过程中，并购的关键方面有哪些？在整个并购过程中，并购的关键方面包括：（1）并购目标的规划；（2）目标公司的搜寻与抉择；（3）目标公司价值评估；（4）并购的资金融通；（5）并购一体化整合；（6）并购陷阱的防范。14、比较并购战略目标与策略目标。并购的战略目标是实施整个并购
19、过程必须始终遵循的基本思路与方向指引，具有长远性、战略性的特点；而并购策略目标是缘于消除各种随机的、对战略目标的实现产生不利影响因素的考虑，是战略目标实现过程的阶段性步骤或技术性安排，具有短期性、阶段性的特点。二者的区别与联系如下：（1）战略目标抑或策略目标，都是管理总部在购并目标制订过程必须统筹考虑的两个有机的、不可分割的组成部分；（2）并购战略目标是制定策略目标的基本依据，策略目标必须服从于战略目标的需要；（3）要站在战略与战术或策略不同的角度，对并购目标的进行分类。15、比较分拆上市与公司分立的主要区别。分拆上市与公司分立比较存在着三方面明显的区别：（1）在公司分立中，子公司的股份是被当
20、作一种股票福利，按比例分至母公司的股东手中；而分拆上市中，在二级市场上发行子公司的股权所得归母公司所有。（2）在公司分立中，母公司通常对被分立出的子公司不再有控制权；而在分拆上市中母公司依然会保持对被分拆出去的子公司的控制权。（3）公司分立没有使子公司获得新的资金；而分拆上市使公司可以获得新的资金流入。16、怎样理解融资与传统的筹资的区别？传统意义上的筹资主要是指通过增量的方式筹措股权资本与债务资金，在结果上表现为表内资金来源总量的增加。较之传统的筹资概念，融资有着更为广泛的内涵范畴，它除了包含着传统的筹资特征，更主要地体现为可运用的“活性”资金的增加。这种“活性”表现在四个方面：（1）表内可
21、资运用的资金来源总量增加；（2）存在着相当数量的表外融资来源；（3）即便资金来源总量不变，但通过资产形式的转换，可实现更多的购买力或支付能力； （4）在财务资源有限量的情况下，可以通过对机会成本项目的开发，创造出新的资金来源。17、简述融资决策制度安排的基本方面。融资决策制度安排是融资政策最为核心的内容，主要涉及到两个基本方面：（1）总部与成员企业融资决策权力的划分基于财务体制应当而且也必须不断走向高度集权化的逻辑，在处理总部与成员企业融资权限的关系上，应依据统一规划、重点决策、授权控制等基本原则进行。（2）融资执行主体与融资使用主体的规定前者指的是谁需要资金，即用资单位；后者则是指融资过程由
22、谁来具体实施。当管理总部对批准的融资方案准备实施时，必须考虑具体交由谁来执行，是集权于管理总部还是授权给直接用资单位，或者统一经由集团的财务公司。而一旦融资的使用主体及融资目的确定下来，便应考虑由谁进行具体实施，即确定融资的执行主体。18、财务公司决策制度安排必须遵循哪些基本原则？财务公司决策制度安排必须遵循的基本原则为：（1）必须有助于集团整体战略发展结构、投资政策的贯彻与实施；（2）必须符合与集团管理体制相适应的管理决策权力的科层结构体系；（3）必须有助于调动财务公司的积极性、创造性与责任感；（4）必须有助于集团整体的融资效率的不断提高。19、简述MBO计划设计的基本原则。（1）维护员工的
23、合法权益；（2）防范国有资产流失并维护收购者的合法权益；（3）消除法律隐患；（4）实行公开、公平、公正的原则；（5）股权结构静态划分与动态调整相结合；（6）顺势权变。20、选择剩余股利政策考虑的因素是什么？其明显缺陷有哪些？选择剩余股利政策需要考虑的因素有：（1）取得或保持一个合理的资本结构；（2）在社会融资难度较大情况下满足集团业务增长对资金的需要；（3）在债务比率较高、利息负担及财务风险较大（不宜再增加债务融资）情况下满足投资规模扩大对增加资金的需要，并同时减少社会融资的交易成本。采取剩余股利政策的缺陷有：（1）容易与股东，特别是那些非重要影响的大众股东对当前报酬的偏好产生矛盾，可能因此而
24、难以在股东大会上获得绝对多数的赞同票；（2）可能会因股利发放的波动而给投资者留下企业集团经营状况不稳定的感觉；（3）会因股利发放率过低而影响股价涨扬，导致市场价值被错误低估，为他人廉价收购创造可乘之机。21、简述营业现金流量比率的涵义及功能。营业现金流量比率是指营业现金流入量与营业现金流出量的比值，公式为：营业现金流量比率营业活动的现金流量是企业集团整体现金流量的构成主体，营业现金流入对相关流出的保障程度，是整个现金流量结构稳健的前提基础。当该比率大于1时，表明企业有良好的现金支付保障能力；如果该比率小于1，则意味着企业收益质量低下，可能处于现金流入匮乏，甚至处于过度经营的危险状态。22、简述财务危机预警指标的涵义及基本特征。财务危机预警指标必须同时具备三个基本的特征： （1）必须具有高度的敏感性，即危机因素一旦萌生，能够在指标值上迅速反映出来；（2）一旦指标值趋于恶化，往往意味着危机可能发生或将要发生，亦即应当属于危机初步产生时的先兆性指标，而非业已陷入严重危机状态时的结果性指标。（3）就财务层面上看，诱发财务危机最为直接的原因，或是由于资源配置缺乏效率，或是由于对竞争应对不当及功能乏力，由此而导致了企业集团竞争的劣势地位，未来现金流入能力低下；或是企业集团一味地追求销售数额的增长，却忽略了对销售质量-
