1、愿景是指今后要成为一个什么样的企业。相比之下，愿景比使命要具体翔实得多。愿景的内容一般包括企业在某个行业或者某几个行业中的定位、达到愿景状态的具体时间安排、在国内以及国际上的地位等。3战略 对于战略的理解对于什么是战略的理解，可以从以下三个方面得到一些启示： 战略是组织实现其愿景与任务的方法，一系列目标，涉及到人员、资源与流程的一种方法； 麦克尔波特给战略作了如下定义：组织独有的竞争能力，根据竞争市场进行清晰的抉择，与价值定位有关； 战略明确有所为，有所不为。 战略的具体内容企业具体的愿景形成之后，如何实现愿景描述的状态就是战略的内容了。 根据竞争市场进行清晰的抉择抉择的内容包括三个方面：对所
2、提供的产品或者服务的选择、对目标客户的选择和定位、确定企业发展区域。 价值定位所谓价值定位是指对客户的价值，即企业为客户提供的价值的定位，一般情况下也可以分为三种类型：第一种是产品领先或者称之为创新，思科就是典型的 独有的竞争能力这种竞争能力是通过对竞争市场的选择以及价值定位之后形成的，也就是说企业本身要与其他竞争对手有所区别，而不是都跟他们一样。因为如果企业总是采用跟随战略的话，那就永远都成不了行业的领先者。图1-1 企业战略管理体系及平衡计分卡所处地位示意图4平衡计分卡接下来，需要通过使用平衡计分卡来分辨出既定战略中的重点在哪些方面。企业的资源是有限的，为了获取更高的效益就必须把这些有限的
3、资源合理地配置到最关键的战略重点上去，这也就是“战略要有所为，有所不为”所强调的核心。另外，这些战略重点必须更加具体，最终化成一系列的衡量指标，并具有明确的目标值。结合图11的内容，可以发现平衡计分卡是企业战略管理体系中逻辑与行动间的连接体，它将使命通过战略行动方案到个人目标层层转换为最终的战略结果。平衡计分卡理论的演进1992年，哈佛大学教授罗伯特卡普兰（Robert S. Kaplan）和复兴方案公司咨询顾问大卫诺顿（David P. Norton）对12家业绩衡量领先的企业进行了为期一年的研究，以模拟设备公司的“企业计分卡”为原型，提出了平衡计分卡。在随后的十余年间，各类企业丰富的管理实
4、践推动了平衡计分卡理论的不断演进，这个过程从两位大师在哈佛商业评论上发表的三篇关于平衡计分卡的文章以及自1996年开始推出的三本著作就可以看出来。图1-2 平衡计分卡的演进过程示意图（一）始于一个企业绩效考核的工具两位大师进行相关理论的研究并帮助企业引入平衡计分卡的初衷是解决绩效衡量的问题，换言之，开始时平衡计分卡是作为一套能使高层管理者快速而全面地考察企业绩效的评价系统而被提出来的。1.传统的企业绩效评价传统的企业绩效评价产生于产业时代，主要为投资者、债权人、政府等企业外部利益相关者服务，它立足于事后评价，关注企业自身的状况，重视表面可见的短期业绩，并且主要以财务指标为主。这种评价方法在一定
5、历史时期发挥过作用，但是，面对现代企业管理新兴的管理模式和管理观念，它在很多方面开始显得力不从心了。 环节单一传统的企业绩效评价仅仅作为企业会计期末的分析和总结，停留在单一的事后管理环节上，远远未能发挥其应有的功效，不利于对企业运营的适时监控和及时调整。 广度不够企业是一个多维的、开放的系统，其运营不仅涉及内部各种因素，而且受到各种外部环境的影响。面对新的经济环境，传统企业绩效评价的视野显得过于狭窄，没有关注企业内外的相互协调。 深度不足传统的企业绩效评价主要以会计信息为基础、以财务指标为依据，而会计信息和财务指标是对企业运营的一种综合、抽象的反映。这样，传统的企业绩效评价只能在一定程度上反映
6、综合的业绩结果，但不能揭示深层的业绩动因。没有动因的结果很难表明结果实现的过程，也就难以为改进业绩指明方向。 预测度差传统的企业绩效评价关注短期的眼前利益，而忽视长远的发展潜力。在科技日新月异、市场瞬息万变的今天，企业现有的水平并不能预示今后的前景。2.平衡计分卡的诞生1992年，两位大师首先在哈佛商业评论12月号上发表了平衡计分卡：驱动业绩的评价指标体系一文；1993年910月号的同本刊物上，两人又发表了平衡计分卡的实际应用一文；而后，1996年12月号哈佛商业评论又刊登了他们的平衡计分卡在战略管理系统中的应用一文。这三篇文章奠定了平衡计分卡的理论基础。 四个维度的因果关系平衡计分卡从财务、
7、客户、内部流程、学习和成长四个角度来评价企业的绩效。其中，后边的三个非财务指标是在考虑股东以外的其他利益相关者目标的基础上形成的，它全面地考虑了所有利益相关者，并且对财务指标与非财务指标之间的因果关系进行了详尽的描述。这种因果关系的建立，解决了经营管理中绩效评价指标之间关系混乱的问题。平衡计分卡的评价指标根源于组织的战略目标和竞争需要。图1-3 平衡计分卡四个维度因果关系示意图 “学习和成长”与“内部流程”在这里，需要特别提出的是“学习和成长”与“内部流程”的关系。“学习和成长”中包含了四个部分的内容：人员、IT、文化和管理实践，进而可以归纳为“人力资本”、“IT资本”和“组织资本”三大资本。
8、 人员：流程是靠人来制定、执行和改进的，所以为保证流程有效，最重要的因素在于人员，人员需要有激励和技能。 IT：IT系统是对流程的支撑。 文化：企业文化对企业取得成功的影响是重大的。 管理实践：企业需要不断地引进好的管理系统来帮助自身的管理。 实现四个“平衡”古希腊诗人欧里庇德斯（Euripides）曾说：“最重要和最安全的事就是保持生活的平衡，并认识到在我们周围和我们身上的伟大力量。如果你能够做到这点并以这种方式生活，那你确实是一名智者。”从中可见平衡对生活的重要性。平衡计分卡实现了四个方面的有机协调和平衡： 财务与非财务的平衡； 外部和内部的平衡；（二）发展成为企业战略管理系统的基石在成为
9、一种全面的绩效评价系统之后，使用平衡计分卡的企业管理层发现，该理论和工具可以帮助他们弥合过去一直存在于企业中的一个鸿沟战略制定与战略执行之间的脱节，这样平衡计分卡理论又得到了进一步的拓展。1.平衡计分卡：化战略为行动1996年，两位大师合著出版了平衡计分卡：化战略为行动一书，标志着这一理论的成熟，并将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施和执行工具。在该书中，两位大师设计了四个管理程序（阐明并诠释愿景和战略、沟通和联系、计划并制定挑战性目标值、战略反馈和学习），从而使得平衡计分卡可以帮助企业将其战略目标转化为员工的日常行为。2.战略中心型组织2000年，两位大师继续合作推出战略中心型组织一
10、书。在该书中，强调了往往容易被人们忽略的一个重点平衡计分卡实际上是一个管理的体系。在企业中应用平衡计分卡，首先公司要从四个方面作出一张均衡的平衡计分卡，由战略举措来代表变革；然后一层一层地分解下去，最后分解到个人，通常情况下还会与浮动薪酬挂起钩来；而且会有个跟踪系统，跟踪战略执行的情况，因为战略管理本身就应该是动态的，而不是意味着一年做一次评估。这样就形成了一个完整的管理体系，最终将组织改造成为以战略为中心的组织。3.战略图2003年，两位大师针对企业制定战略时容易将战略复杂化的情况，推出了战略图一书。该书强调，尽管平衡计分卡是战略执行的工具，但是如果企业既有的战略不够清晰，也能够运用平衡计分
11、卡作为梳理战略的工具。同时，一个很复杂的战略其实用一张纸就可以表现出来，并以此来弥补企业战略与战略执行中的环节。（三）国际上成功应用平衡计分卡的案例国际上很多卓越的企业证明，成功实施平衡计分卡可以为组织带来巨大的价值。图1-4 平衡计分卡成功实施的案例集锦第二讲 平衡计分卡案例与战略分解研究在上一讲对战略执行和平衡计分卡进行概述的基础上，这一讲首先通过美孚石油的案例对这种战略执行的工具进行进一步的介绍。背景“美孚石油应用平衡计分卡”是一个非常经典的案例，它开始的时间很早美孚石油引入平衡计分卡是在1993年。在很多教科书或课程中，该案例也经常被引用。在这里介绍的内容包括美孚石油实际运用的战略图以
12、及平衡计分卡的实施案例具有很大的参考价值。这个案例发生在美孚石油公司一个叫做炼油营销的事业部中，其职能是在公司产业链中扮演销售者的角色将炼好的油卖到公司旗下不同的加油站里面去。作为跨国性的石油企业，美孚选择了另外五家与其规模相当的石油企业进行对标（例如壳牌、BP以及埃克森等），以定位自己的行业地位和运营状况。图2-1 美孚石油应用平衡计分卡业绩对比示意图从图中可以看到，1990年美孚的财务出了问题，行业排名第四，而且是亏本的。为了改变这种状况，美孚积极地做了一些调整，实行“节流”政策，并很快通过削减员工队伍规模和变化组织结构获得了一定的成效公司在1991年尽管仍有微亏，但是亏损的幅度大大减少，
13、这一年的行业排名上升到第三位。但是这种短期的行为只能暂时改变一下财务的数字，因为企业战略及其相关方面没有做好，业绩的提升是不会维持很久的。到了1992年，美孚便为自己的短视行为付出了代价亏损急剧增加并超过1990年的水平，行业排名退到最后！与此同时，总部的现金流也出现问题，需要注入5亿美元来挽救这个企业，否则就会破产。就在这个时候，美孚的CEO逐渐意识到“开源”战略（使自己的产品更多地卖出去）的重要性。于是，美孚开始通过实施平衡计分卡来实行新的战略。四个维度的战略分析（一）新战略的启动1.分析竞争市场美孚在实行新的战略之初，首先对竞争市场做了一个清晰的选择对自己的客户（到加油站加油的终端客户）
14、进行了分类，进而确定开车时间比较长、比较愿意买高端产品的客户为目标客户。在此基础之上，美孚以客户亲密度为价值定位，提出了一些与竞争对手相区别的战略在每个加油站都建立便利店，提供不同的服务，创造非常舒适的消费环境，以满足目标客户的需求。2.新战略举措的阻力在美孚要求7700多个加油站都建立便利店以提供优质服务、吸引目标顾客的战略举措开始提出来时，有不少人表示反对，这些人认为作为石油企业，不能卖食品和提供其他服务。后来他们在分析中发现经营加油站的经销商通过卖油获得的利润是很少的，如果可以卖食品，利润就可以大幅提高；与此同时，建立便利店又能够吸引美孚的目标客户，促进美孚的油品销售。这样就会形成一个石
15、油公司与经销商“双赢”的局面。3.实施新战略举措中的问题在形成以上的共识之后，美孚很快根据实际情况提出了一系列服务准则，但此时最大的问题出现了，即确定的战略怎样才能得到有效的执行。要达此目的，美孚必须在其7700多个加油站中都树立同样的服务标准，使企业一万多名员工都理解提升客户亲密度的新战略，积极主动地提供优质的客户服务。如何让所有的人劲往一块使呢？这时，美孚的管理高层想到了平衡计分卡这个战略执行的工具。在咨询顾问的帮助下，美孚从四个维度画出了自己的战略图，即用一张纸把其战略清晰地体现了出来，详见图22。在这里需要解释的是，在做这个战略图的时候，没有必要去考虑考核指标的设置，而只需要明确表达希
16、望达到怎样的目的。（二）从四个维度展开分析1.财务角度在财务角度，最上面就是股东价值最大化，即通过占有资本回报率的多少来反映怎样能够使企业的这个股东得到更好的回报。一般情况下，企业在使用财务政策时会有两大战略：一个称之为“开源”，即所谓的成长战略；另一个叫做“节流”，也就是生产力战略。通过这样的划分，就能够很清晰地看出美孚新的战略重点究竟在哪些方面。 美孚的成长战略 图2-2 美孚（US Marketing & Refining）战略简图 提升高质量产品的销量之比美孚的目标客户已经确定，所以其主要产品也就是比较高端的产品，这实际上就是美孚在竞争市场中对于产品的一种选择。 主要产品的销量增长，要
17、超出行业的平均水平 增加非汽油产品的收入这是指建立便利店、提供差别服务的内容，这是美孚新战略的重点。 美孚的生产力战略如果一个企业只是片面注重“开源”而不同时采取“节流”措施的话，最终还是不会有利润的。因此，美孚在出台成长战略的同时也制定了生产力战略，后者由两个很重要的子战略构成： 实现行业的最低成本这就需要有很好的生产控制流程来予以支撑。 提高现有资产利用率美孚作为石油生产经营企业具有大量的设备投资，如果这些设备没有被很好地利用，就会导致成本提高，因此提高现有资产利用率也是降低成本的一个很重要的方面。2客户角度美孚通过对客户进行仔细分析，认为他们的客户有两大类型：一类是前文提到的直接客户终端
18、客户，另一类是他们的间接客户经销商。 对终端客户的目标对于终端客户，美孚确定的一个很重要的目标就是要让客户有愉悦的消费经验，即客户到了美孚旗下的加油站后会觉得非常愉快，在以后的消费中他们将首选美孚的加油站，而不是到其他的加油站去。要做到这一点需要两个方面的努力： 提高目标客户占有率愉悦的消费体验是提供给目标客户的，而不是所有的客户。 增加神秘打分达标率为保证7700多个加油站都能持续提供非常好的服务，美孚由一个神秘打分者装扮成客户，每个月到各个加油站做相关服务标准执行情况的检查。 对经销商的目标对于经销商这个内部客户，美孚提出的目标是实现合作关系的双赢，这一点又通过两个方面来体现： 促进经销商
19、的利润实现行业第一名美孚的服务是通过经销商来提供的，要实现双赢，经销商本身就要能够赚钱。 增加非汽油产品的利润这与建立便利店的战略是一致的。3内部流程角度在内部流程的角度，美孚的案例中沿用的是平衡计分卡战略图经典的四个战略主题创新、运营、客户关系以及规范和社会。表2-1 美孚石油内部流程维度战略分析表战略主题内 容目 标创 新无论是什么价值定位，都是需要创新的，不创新的企业就会被淘汰。在这里美孚的价值定位是客户亲密度，进行的是服务创新。开发新产品开发新的服务运 营运营是用来支撑财务维度的生产力战略的，如果运营做得不好，就必然会导致成本的居高不下。降低成本提高质量稳定性交货及时支撑客户满意度资产
20、闲置期下降支撑现有资产利用率客户关系美孚经销商代表的是美孚品牌，但实际上他们的管理水平并不是很好，要取得双赢、增长他们的利润就必须在处理客户关系时着重提高其管理水平。培训经销商规范和社会企业对于社会的影响环境安全事故下降【表析】内部流程维度的四个战略主题并不是一成不变的，如果企业战略的要点不一样，这四个主题也是可以随之改变的。以某家企业为例，由于这个企业正在迅速扩大的过程中，所以应该增加一些新的东西（扩大战略）。4.学习和成长角度正如在第一讲中提到的，美孚的平衡计分卡战略图也是从三个方面人力资本、IT资本以及组织资本来描述战略内容的。表2-2 美孚石油学习与成长维度战略分析表战略方面人力资本传
21、达沟通战略要让企业所有员工都知道新战略是什么，这是战略执行最基础的保证让所有员工都全面了解业务避免内部每个部门各自为政、都只管做自己的事情，应该让他们知道其他部门在干什么，自己应该如何予以支持以帮助公司达到目标提高员工的技能IT资本建立战略信息平台（BSC）通过平衡计分卡软件点出战略目标组织资本激励员工将员工的积极性调动起来，包括物质的和精神的（公司的愿景、战略）两个方面授权管理运用平衡计分卡的指标体系，使各级员工清楚自己应该做些什么。这意味着权力的下放，不用再消极地等待老板或者上级的指示来做事连结浮动薪酬物质激励这里有必要对浮动薪酬做一下解释和说明。浮动薪酬是与固定薪酬相对应的一个概念： 固
22、定薪酬是根据员工的年限，而不是经验以及工作职责确定的； 而浮动薪酬是根据员工的绩效确定的。更重要的是，这个绩效不仅涵盖了个人的业绩，还包括了员工所属部门或者团队的绩效。这就意味着尽管个人做好了，如果公司不赚钱，那还是无法获得浮动薪酬的。这就会促成员工与组织“双赢”的局面，使得大家劲往一处使从而形成合力。形成集团层面的平衡计分卡（上）经过以上四个维度的战略分析所得到的这张战略图就体现了美孚公司的整个新战略。接下来要做的事情就是要把每一个战略都化成具体的、可衡量的、可操作的目标。图2-3 美孚公司北美营销与精炼事业部平衡计分卡示意图从财务方面来说，美孚公司平衡计分卡的指标都是比较常用的。但其中有一
23、个是跟战略有关的，即非汽油收入和利润，这是因为与美孚合作的经销商如果获取利润（从经营便利店中获利）的话，也会从中提交部分给他们。2.客户角度这个部分的指标已经在刚才对战略图的分析过程中有了体现。3.内部流程角度在这个部分中的每一个战略主题，美孚都有具体的指标来应对。这里从“分销商品质分数”来看看指标是如何被量化的： 美孚对于旗下的分销商是要进行培训的，培训的结果就是要让他们最终能达到一定的管理和服务水平，而后再对其实际水平进行一次评估。可见这里“分销商品质分数”就是把对分销商进行培训的结果（其达到的水平）这个原本难以量化的内容给量化了。同样的，对于其他难以量化的考核内容，也可以通过设定标准来转
24、化其考核的形式，最后将其转化为可以量化衡量的内容。第三讲 平衡计分卡与战略执行操作练习形成集团层面的平衡计分卡（下）4学习和成长角度在这方面，美孚最终只简单地设置了四个指标，其中： 员工满意度调查的目的在于了解员工有没有受到激励以及员工对战略要求的理解能力等； 战略能力运用和战略信息能力是指管理层是否能够定期查到相关的战略信息，是否每一周都能查到最新的执行情况等等。 最后解释一下关于“个人平衡计分卡百分比”的问题。个人平衡计分卡是指平衡计分卡进行层层分解之后，在员工中有百分之几的人能有一张平衡计分卡。有人认为这个比例应该是百分之百，其实这是没有必要的，例如管理人员包括支持部门需要有平衡计分卡，
25、但是车间的操作工人就不一定要了。在各个层面中展开企业刚开始接触到平衡计分卡的时候，往往会觉得它是个很高深的理论和工具，但在实际运用了之后他们会发现其实平衡计分卡是一个操作性很强、非常实用的东西。经过以上的过程，可以看到美孚石油整个平衡计分卡所对应的具体目标就都出来了。在得到这些以数字为支撑的指标之后，美孚开始了逐个层级的目标分解，详见图2-4。图2-4 集团制定出的平衡计分卡在各个层面中的分解示意图1.分解的过程在这个过程中，沟通、讨论以及与浮动薪酬的衔接始终都是双向的，这样就保证了所确定目标的全员理解以及认可。2.分解实施的效果继续参照图21的内容，可以发现美孚石油在实施平衡计分卡一年以后，
26、尽管财务上表现出来的还有一点亏损，但客户的满意度、经销商的满意度、内部所有流程的有效性以及员工的积极性都得到了极大的提升。这些方面的改善由于时间的滞后效应，使其带来的巨大效益在第二年才得以体现从1995年开始连续四年美孚石油的利润都是行业第一！在1998年美孚将埃克森购并之后，他们现在已经是全球500强的第二名，而且开始一直使用平衡计分卡来执行其战略。第四讲 平衡积分卡系统实施的前期准备上一讲详细分析了美孚石油成功应用平衡计分卡的案例，其实在世界范围内，类似美孚这样进入平衡计分卡协会设立的“名企堂”的企业还有很多。通过对这些企业所进行的调查，可以得到一些需要遵循的规律以及值得借鉴的经验。战略中
27、心型组织框架的导入在有了以上对平衡计分卡的认识之后，很多人可能会开始关心什么时候应用到企业中比较好。由于平衡计分卡是企业战略执行的工具，所以应用平衡计分卡的过程实际上就是对战略中心型组织框架的导入过程，这个问题的实质就在于如何把握战略中心型组织框架导入的时机。应用平衡计分卡时，应注意以下几个方面：对于企业而言，只要具有做平衡计分卡的决心就可以进行实际的操作，并不是说一定要具备很好的管理基础才能实施。因为正是由于企业存在这样或那样的管理缺陷，所以需要通过这种方法进行改进。实施平衡计分卡并不意味着在很短时间就要做得最好，毕竟相关数据的采集需要一定的周期。但是，企业至少在拥有了这样的方法后，可以知道自己需要改进什么、收集什么、将要有什么样的战略举措。1.不适合使用平衡计分卡的情况尽管实施平衡计分卡并不要求有很好的基础条件，但是在两种情况下企业的平衡计分卡实施成功率会很低： 企业高层不认可、不理解、不支持平衡计分卡不是一个简单的人力资源绩效考核系统。为了提高企业的执行力，它必须从高层做起、从战略做起，而且要协调各个部门之间的关系和相互的责任。 不具备合适的企业文化由于平衡计分卡是一个全员动员、全员参与的一套管理系统，所以如果一个企业没有一个学习、创新、积极发展、不断改进的文化，而是一个封闭、停滞不前、对外来的事物或新生事物
