1、项目分包管理规范 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998项目分包管理规范项目分包管理规范文件编号： NW607106 生效日期：受控编号：密级：秘密版次：Ver 修改状态：总页数9正文9附录0编制：刘峰审核：孟莉批准：孟莉沈阳东大阿尔派软件股份有限公司（版权所有，翻版必究）文件修改控制修改记录编号修改状态修改页码及条款修改人审核人批准人修改日期1. 目的2. 适用范围3. 职责 子合同经理2 项目经理PM3 项目管理部门4 营销网络管理部门4. 术语及缩略语5. 工作程序 软件开发项目的管理 系统集成项目的管理 其它方面项目的管理6引用文件 1
2、.目的规范公司对项目分包的过程管理，协调项目运行，监控其项目执行过程及输出是否符合公司质量体系各种规范的要求，确保交付的产品和/或服务的质量及后期的延续维护。2.适用范围适用于本公司总部、分公司及各销售分支机构委托供方进行的项目开发与实施的整个过程（包括软件开发、系统集成或其它方面的项目）。3.职责 子合同经理负责选择供方，与相关的项目组成员共同协调待签子合同工作的技术范围与子合同的条件与条款，管理子合同执行，安排子合同产品后的服务支持。 项目经理PM定期或事件驱动地参与评审管理子合同的活动，提供/确认对高层资源的需求和资金需求。 项目管理部门负责软件开发和系统集成分包项目的过程管理和控制，监
3、控供方计划的执行，并以此协调双方活动，确保其产品能容易的集成或并入公司的项目环境中。检查、整理及保管供方提交的各种文档资料及最终成果，可委托或授权其它专业组织或部门对供方的项目管理过程进行监控。 营销网络管理部门负责其它方面分包项目的管理控制，检查、整理及保管供方提交的各种文档资料及最终成果，可委托或授权其它专业组织或部门对项目进行过程监控。4.术语及缩略语 公司：东大阿尔派软件股份有限公司。 供方：本规范涉及供方都是合格供方。5.工作程序 软件开发项目的分包管理5.1.1 分包开发合同的签订及评审子合同经理负责选择供方，与相关的项目组成员共同协调待签子合同工作的技术范围与子合同的条件与条款，
4、由项目管理部门组织有关人员对分包开发合同进行评审，评审至少明确如下内容：合同内容：合同的范围、技术目标和对象，对顾客和最终用户的识别，实施的标准，双方的权利和义务，版权的归属，成本和进度的控制，该项目和其他项目组之间的关系，资源的限制，其他相关的约束和目标；对待开发产品的需求；公司和供方的依赖、沟通和协调关系；交付给公司的子合同产品，如各种技术文档、源程序及执行代码等；对子合同及供方提交的产品进行修订的条件；对子合同产品进行评价所用的验收标准和规程；公司用来监控和评价供方开发能力的标准和规程。5.1.2 供方开发过程的管理5.1.2.1子合同经理负责协调管理开发子合同的日常事务，沟通、协调双方
5、部门关系。5.1.2.2项目管理部门按照公司质量体系对软件开发过程的有关程序和要求，对供方的相应工作产品进行评审、监控，跟踪其实施情况，保持合同的适用性，确保供方提供的软件能够满足质量要求。1)供方在进行具体开发工作之前，要提交开发计划给项目管理部门，由项目管理部门组织对它进行评审，并使用该计划来跟踪软件开发的各项活动和彼此的沟通状态（当公司的开发计划中包括供方的开发计划时，则无需单独的供方开发计划）。必要时需要相关的开发部门配合项目管理部门监督供方的开发过程；2)评审供方有关配置管理的计划、资源、规程和标准；3)双方就配置管理情况协调各自的活动，确保供方产品能容易的集成或并入公司的整体项目中
6、；4)按照公司配置管理的程序文件监控供方配置管理的活动及其产生的文档，定期地评审供方的软件基线库，以便评估其配置管理计划、规程和标准的执行程度；5)对于特殊项目，项目管理部门要对供方的开发过程和产品实施全面的评审、监控和配置管理；6)通过测量，确定管理软件子合同活动的状态和效率。测量可包括：管理子合同的成本与计划比较；子合同产品的实际交付日期与计划比较；公司提交给供方的配套产品及文档的实际日期与计划相比较。5.1.2.3 评审与更改1)除了分包开发合同和开发阶段评审之外，子合同经理应组织双方定期的评审和交流活动。定期的合同执行状态的协调和评审(双方管理层参与)；技术方面和管理方面交流；按照相关
7、约定在所选择的关键里程碑处进行正式评审，评价供方的软件开发过程的完成情况和产生结果；定期评价供方的软件开发能力，并与供方一起评审该工作结果。2)子合同经理负责对与软件供方的项目更改（包括子合同内容、子合同条款和条件、以及其他约定的更改）进行控制。对于任何更改必须双方同意情况下才能进行；更改内容或涉及部门较多时，该项目应从5.1.1重新进行控制；更改内容或涉及部门较少时，由子合同经理组织相关部门进行。5.1.3验收5.1.3.1 公司负责制定子合同产品的验收标准。5.1.3.2 由项目管理部门组织相关开发部门对供方提交的文档资料及程序进行验收。1)对于工程项目，供方必须提交自己的验收测试报告和与
8、公司整体项目集成的测试报告/经过客户验收通过的客户验收报告；2)对于产品项目，供方必须提交自己的验收测试报告，并须经公司的产品质量控制部门进行确认验收测试，测试通过，予以验收。5.1.4 文档资料5.1.4.1 子合同经理负责向项目管理部门提交子合同协议的签订或更改等文档并协调供方各种文档资料的提交工作。5.1.4.2 供方在进行软件开发过程中应向公司项目管理部门及时提交下述文档及资料：需求分析报告、开发计划、系统设计报告、测试文档、项目开发总结报告、客户验收报告、用户手册、安装程序、源程序等。5.1.4.3 相关的其他各种报告：会议纪录，评审纪录，状态报告等。5.1.4.4 所有资料均要提交
9、打印输出的文档和电子文档两种形式。5.2系统集成项目的管理5.2.1 分包系统集成合同的签订及评审子合同经理负责选择供方并与其签订分包合同，由项目管理部门组织有关人员对分包系统集成合同进行评审，合同至少明确如下内容：系统集成的工作内容、要求及目标应与公司和客户签定的系统集成的内容、要求及目标相一致；公司和供方的依赖、沟通和协调关系；交付给公司的子合同产品，如实施计划、交付文档及设备等；公司对子合同产品进行评价的验收标准和规程；对子合同及供方提交产品进行修订的条件；公司用来监控和评价供方系统集成能力的规程和准则。费用及期限等。 5.2.2供方系统集成过程的监控5.2.2.1 子合同经理负责协调管
10、理系统集成子合同的日常事务，沟通、协调双方部门关系。5.2.2.2 由项目管理部门按照公司质量体系对系统集成实施的有关要求，对供方的相应工作产品进行评审、监控，跟踪其实施情况，保持合同的适用性，确保供方提供的系统集成能够满足质量要求。1)供方在进行工作之前，项目管理部门对实施文档进行评审，并将它用以于跟踪实施活动和沟通状态，有时需要公司的相关部门配合项目管理部门监督供方的系统集成过程；2)按照公司程序文件规定的要求监控供方系统集成活动及产生的各种文档，以便评估其计划、规程和标准的执行程度；3)通过测量，确定管理集成子合同活动的状态和效率。测量可包括：管理子合同的成本与计划比较；子合同产品的实际
11、交付日期与计划比较；公司提交给供方的配套产品及文档的实际日期与计划相比较。5.2.2.3 子合同经理负责对系统集成子合同的更改进行控制。对于任何更改必须双方同意情况下才能进行；更改内容或涉及部门较多时，该项目应从5.2.1重新进行控制；更改内容或涉及部门较少时，由子合同经理组织相关部门进行。5.2.3验收5.2.3.1 公司负责制定子合同产品的验收标准。5.2.3.2 由项目管理部门对供方提交的实施计划、工作报告及系统集成实施的技术文档进行验收，供方同时必须提交了由公司或客户确认已按要求完成工作的验收报告。在必要时，项目管理部门自己或委托办事处通过电话传真走访等形式与客户确认有关文档的可靠性。
12、在所要求文档准确可靠的基础上，可确定验收通过。5.2.4文档资料5.2.4.1 子合同经理应向项目管理部门提交子合同协议的签订或更改等文档并协调供方各种文档资料的提交工作。5.2.4.2 供方在进行系统集成过程中应向项目管理部门提交下述文档及资料：实施计划、工作报告、系统集成实施的详细技术文档、客户验收报告等。5.2.4.3 相关的其他各种报告：会议纪录，评审纪录，状态报告等。5.2.4.4 所有资料均要提交打印输出的文档和电子文档两种形式。5.3其它方面项目的管理5.3.1 分包其它方面合同的签订及评审子合同经理负责选择供方并与其签订分包合同，由营销网络管理部门组织相关部门对分包合同进行评审
13、，也可委托或授权其它专业组织与部门进行评审。分包合同至少明确如下内容：工作内容、要求及目标应与公司和客户签定的合同内容、要求及目标相一致；公司和供方的依赖、沟通和协调关系；将交付给公司的子合同产品，如实施计划、交付文档和设施等；公司对子合同产品进行评价的验收标准和规程；对子合同及提交产品进行修订的条件；公司用来监控和评价供方专业能力的规程和准则。费用及期限等。5.3.2供方合同执行过程的监控5.3.2.1 子合同经理负责协调管理子合同的日常事务，沟通、协调双方部门关系。5.3.2.2 由营销网络管理部门委托或授权的专业组织与部门按照国家有关规定和公司质量体系对工程实施的有关要求，对供方的相应工
14、作产品进行评审、监控，跟踪其实施情况，保持合同的适用性，确保供方提供的专业工程能够满足质量要求。1)供方在进行工作之前，委托或授权的专业组织与部门应对实施文档进行审查认可，以便用于跟踪实施活动和沟通状态；2)按照公司程序文件规定的要求监控供方实施活动及其产生的各种文档，以便评估其计划、规程和标准的执行程度；3)通过测量，确定管理子合同活动的状态和效率。测量可包括：管理子合同的成本与计划比较；子合同产品的实际交付日期与计划比较；公司提交给供方的配套产品及文档的实际日期与计划相比较。5.3.2.3 子合同经理负责对子合同的更改进行控制。对于任何更改必须双方同意情况下才能进行；更改内容或涉及部门较多
15、时，该项目应从5.3.1重新进行控制；更改内容或涉及部门较少时，由子合同经理组织相关部门进行。5.3.3验收5.3.3.1 公司负责制定子合同产品的验收标准。5.3.3.2 由委托或授权的专业组织与部门对供方提交的实施计划、工作报告及工程实施的技术文档进行验收，供方同时必须提交由公司相关部门或客户确认已按要求完成工作的验收报告。必要时，部门自己或委托办事处通过电话传真走访等形式与客户确认文档的可靠性。在所要求文档准确可靠的基础上，可确定验收通过。5.3.4 文档资料5.3.4.1 子合同经理应向营销网络部门提交子合同协议的签订和更改等文档并协调供方各种文档资料的提交工作。5.3.4.2 供方在进行专业工程实施过程中应及时向委托或授权的专业组织与部门提交下述文档及资料：实施计划、工作报告、实施的详细技术文档、客户验收报告等。5.3.4.3 相关的其他各种报告：会议纪录，评审纪录，状态报告等。5.3.4.4所有资料均要提交打印输出的文档和电子文档两种形式。引用文件（无）
