1、海氏认为，虽然各种工作职位千差万别、各不相同，但都存在共性，也就是说，任何工作职位都存在某种普遍适用性的因素，可以将其归结为知识技能水平、解决问题能力和承担的职位责任三个因素。细分这三大因素，得到八要素：知识技能水平分为专业理论知识、管理技巧与人际技能，解决问题能力分为思维环境与思维难度，承担的职位责任分为行动自由度、职务对后果形成的作用与财务责任。海氏设计了三套评估量表，分别对这三个要素进行评估，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。海氏评估系统内容摘要岗位是人力资源管理的基础，越来越多的管理工作涉及到岗位评估。本文介绍了四种岗位评估工具，并对这四种工具进行了比较研究，分析其逻
2、辑基础、选择依据及适用范围，以期为企业恰当选择岗位评估工具提供参考。关 键 词岗位评估工具比较岗位评估工具比较研究胡洋曹国年40-实质上是一种评分法，该系统有效地解决了不同部门的不同岗位之间相对价值量化的难题。2.美世国际职位评估系统（IPE，Inter-nationalPositionE-valuation）。IPE系 统是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。IPE系统共有4个因 素，10个 纬 度，104个级别，总分1225分，评估的结果可以分成48个级别。这套评估系统的4个因素是影响、沟通、创新和知识。简言之，就是对企业中每一个职位在4个因素10个维度上进行评估打分
3、。IPE系统是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。IPE系统列举出了所有对岗位价值可能造成影响的因素，通过不断的评估实践，对因素进行提炼、调整、归纳，最后总结出四大因素：影响、沟通、创新、知识。虽然美世力求因素之间没有相关性，但除影响与知识没有相互关联外，沟通、创新与其他因素之间都存在着联系。然而基于企业对沟通和创新的重视，这两个因素也得以保留。这四个因素包含了不同职位要求的最终决定性因素。3.翰威特职位评估体系（Job Link全球职位评估体系）。体系是一种多矩阵式要素评分法，包括六大要素：知识技能及应用、影响力、解决问题/创新、沟通以及财务指标责任。每个要素分别按照程度的高低被划
4、分成一系列的级别。这些级别有非常详细的定量或者定性的描述，如图1。岗位评估者在了解职位职责以及相关的要求后，可根据Job Link职位评估方法很容易区分出不同职位间的差别。4.韬睿惠悦全球职等系统（GGS，Global Grading System）。全球职等系统（GGS）是韬睿惠悦（Watson Wyatt）公司专有的职位评估软件工具。该系统共分为25个等级架构，通过了解企业业务及规模确定企业整体最高职位等级，通过回答详细的问题，进行职等归类；而后详细分析各职位的专业知识、业务专长、团队领导、影响性质、影响领域、人际关系技巧等多方面因素，进行全方位平衡比较，以电脑软件的形式实现评估。韬睿惠悦
5、全球职等系统主要从人才管理及专业能力两个角度衡量职务的价值，并以此作为评定级别的依据。该方法的应用包括三个主要步骤，如图2。二、岗位评估工具的逻辑基础1.海氏评估系统。该评估法认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任。一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责开发技术Technology of HRD41-2011年第2期中国人力资源开发任，即该岗位必须有一定的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知识技能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知识技
6、能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。海氏系统法的逻辑框架是:投入过程产出，即投入知识技能来解决问题，完成某个职位应付的责任，见图3。计算岗位价值时，技能水平与解决问题能力的乘积，反映了一个岗位人力资本存量使用的价值，即该工作岗位员工人力资本存量实际使用后的绩效水平。风险责任反映的是一个岗位人力资本增量所创造的新的价值，即该岗位员工利用其主观能动性进行创新活动所获得的绩效水平。2.美世国际职位评估系统。IPE系统更重视对工作的影响以及对本组织的结果，而不是别人的工作投入。这套系统的运用可以剔除由于职衔带来的混淆，使职位之间的等级更加清晰，如图4。原先我们认为在一个水平
7、线上的职位经过评估得到的价值得分并不相同，而且还有很大的差别。IPE系统是一个用于客观评定职位级别关系的因素评分系统。该系统可以将各种不同类型的组织中进行准确的职位级别评定，可以将大公司和小公司的职位放在一起进行比较，可以将各个不同部门（如制造部门、销售部门、财务部门和人力资源部门）之中的职位进行比较。因此，它不但可以比较在全球不同行业不同规模的企业，还可适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。3.翰威特职位评估体系。Job Link体系要素选择最大特点是实现客户化，主要体现在以下两点：要素选择的客户化。客户可以根据公司的特点及需要选择员工及管理层的共同认可并能反映职位价值的因素。要素权重
8、选择的客户化。每一个企业都不尽相同，企业所侧重的因素也千差万别，有的企业看重的是行为结果，有的企业看重知识技能和解决问题能力。Job Link体系能引导和帮助客户清晰和明确公司文化价值取向以及公司策略风格等，并恰当选择要素权重以反映这种结果。4.韬睿惠悦全球职等系统。GGS以组织规划原则为系统构建的核心，通过战略管理与评估的视角，从审视组织规模入手，对公司组织架构及职位体系进行评估和规划，从而更紧密地连结公司的发展战略。职位架构呈现每一职位在组织的相对定位，此定位反映各职位的职责重点与能力需求。职位不仅体现职责重点，而且现在核心能力。主管的职位必须对组织具有附加价值，员工则在其职位上发挥所长即
9、可。不同层级的职位应该有清晰的分工。三、岗位评估方法的选择依据1.信度和效度。选择方法时，信度和效度是首要考虑因素。正确的方法才会有准确的结果。本文介绍的四种方法信度和效度都很高，在保证信度和效度的前提下，再考虑以下因素。2.企业类型。企业类型决定了企业需要的能力组合，进而决定了企业的组织架构和岗位设置，例如制造型和服务型企业内部人员构成截然不同。3.公司规模。公司规模决定了岗位的数量和岗位之间的雷同性。不同规模对于岗位价值评估的精确度要求也不同，相比较而言，企业规模较大的岗位较多，各岗位之间的雷同性也较小，对于岗位价值评估的精确度较高。4.岗位评估资源的充分性。岗位评估资源主要指评估委员会成
10、员时间的充裕性以及经费的限制。如果时间不充足或经费不足，可选择封闭式的评估活动。42-评估方法影响要素Hay SchemeIPE系统Job Link体系GGS系统类型知识劳动知识/劳动知识/劳动公司规模大中小大中中小大中评估资源充足充足较少充足表2四种岗位评估方法的适用范围四、岗位评估方法的适用范围岗位评估的这四种方法各有特色，并不存在最佳方案。在进行评估之前，根据公司的实际情况，充分考虑岗位评估方法选择的主要影响因素，选择适合的评估工具。海氏评估系统强调知识创造价值的理念，强调岗位因所承担的责任而设置，而责任的承担是由知识技能的投入、解决问题的过程而产生的，相应的评估要素设置也源自这样的理论
11、框架。知识工作者具有较大的绩效弹性空间，因而从知识技能投入到岗位责任承担的关系十分紧密。在欧美发达国家的应用过程中，海氏评估系统弱化了工作环境和劳动强度对职位的影响。这个变化与发达国家制造公司中自动化设备的广泛应用是密切相关的，现代化公司中安全、整洁和舒适的工作环境已经大大缩小了管理职位和技术操作职位之间在劳动强度和工作环境上的差别。海氏评估系统适用不同规模的公司，但是操作相对复杂，要求评估人员具备一定的能力，评估时需要消耗大量的时间、人力与物力。IPE系统从岗位对公司的影响角度来衡量岗位的相对价值，也即岗位所应承担的责任，岗位责任的承担又归因于知识、沟通、创新以及风险等维度。制造业、建筑施工
12、等倾向劳动投入型的公司对岗位责任的约束性更强，不同类型、层级的岗位、责任大小和性质也有明显差异，这些因素在美世职位评估法中得到了更多的体现。IPE系统要求一个组织必须同时具备一个前线功能组别（例如销售与生产）和两个支援功能组别（例如财务与人力资源）。这说明其适合规模较大型的公司，因为规模比较小的公司可能会缺乏其中的一个或者几个部门。IPE系统操作简单，评估过程简单，但是评估内容繁多，需要大量的评估资源。Job Link体系岗位要素选择客户化，针对不同的企业可进行要素调整，特别是针对手工、生产类和运输类岗位，可将他们所不具有的财务指标责任转化为工作条件和体力劳动两个要素。Job Link体系在四
13、个方法中操作最为简单，需要较少的评估资源，因而适用于中型或小型公司。在大型公司中使用时，可能会造成大量职位等级相同、等级不清的情况。GGS以组织规划原则为系统构建的核心，紧密地连结公司的发展战略。电脑软件的处理方式可以迅速处理大量数据，在大公司中的应用效果更加明显。进行职等段归类后，可以有效的确定跨区域的公司的职位等级。但是其操作最为复杂，特别是其繁多的术语与等级划分，要求评估人员有一定的能力与专业素质，这是该方法使用时最大的制约因素。经过比较发现，每一种评估工具都有一定的适开发技术Technology of HRD43-2011年第2期中国人力资源开发?（上接第39页）技术的许多不足。为提高
14、组织绩效，企业可以视各自具体情况决定采用基于优势分析的绩效评价技术的部分程序与传统方式结合进行绩效评价。随着积极心理学的发展，人们开始对幸福感、主观体验、积极情绪等方面予以越来越多的关注，无疑将为基于优势分析的绩效评价技术的发展提供了新的契机。参考文献：1.Kluger,A.N.,&Nir,D.（2009）.The FeedforwardInterview.Human Resource Management Review,20,235-246.2.Lee,C.D.（2006）.Performance conversations:analternative to appraisals.Tucso
15、n,AZ:Wheatmark.3.Coens,T.,&Jenkins,M.（2000）.Abolishingperformance appraisals:why they backfire and what to doinstead.San Francisco:Berrett-Koehler Publishers.4.Yam,O.B.,&Kluger,A.N.（2010）.Strength-BasedPerformance Appraisal and Goal Setting.Human ResourceManagement Review,23,1-38.5.Roberts,L.M.,Dutt
16、on,J.E.,Spreitzer,C.M.,Heaphy,E.D.,&Quinn,R.E.（2005）.Composing thereflected best-self portrait:Building pathways for becomingextraordinary in work organizations.Academy of ManagementReview,30（4）.712-736.6.Marcus,B.,&Donald,O.C.（2001）.Now,DiscoverYour Strengths.The Free Press.（作者单位：华南师范大学）责编 韩树杰Tel:0
17、10-68345891E-mail：用条件和范围。换言之，实际方法选择中应根据企业具体情况，采取适合的方法，才会得到客观公正的评估结果。见表2。五、结论海氏评估系统适用于勘察、开发、设计以及研发等知识密集型公司，如外贸，高科技，金融，咨询业，教育，软件等服务类型公司。美世IPE系统更适合劳动密集型公司，比如制造业，建筑施工公司，纺织，服装，玩具，皮革，家具等。公司规模比较小或者评估资源不足时，可选择翰威特Job Link职位评估体系。GGS系统能够在跨职能、跨业务、跨地域的环境下，协助公司进行内部职位评估。参考文献:1.ASpyridakos,YSiskos,DYannacopoulos.20
18、05.Multicriteria job evaluation for large organizations,EuropeanJournal of Economic,6（11）:11-16.2.Deborah M.Figart.2004.Wage-setting under Fordism:the riseof job evaluation and the ideology of equal pay,Reviewof Political Economy,13（4）:12-16.3.MoAdamMahmood,MaryA.Gowan,Shwu-PingWang.1995.Research De
19、veloping a prototype job evaluationexpertsystem:Acompensationmanagementapplication,Information&Management,6（6）:9-28.4.OntgbindeayodeleTeslim,RaAdedoyin,SangodeyiBukola Janet.2007.Job evaluation of clinical physiotherapists inthesouthwestofnigeria,NigerianJounzalofMedicalRehabilitation,1（20）:25-29.5.
20、RuttShielaM,DoverspikeDennis.1999.Salaryandorganizational level effects on job evaluation rating,Journal ofbusiness&psychology,11（2）:379-386.6.Thierry,Henk F.2001.Job evaluation systems and paygrade structures:do they match?,International Journal of HumanResource Management,1（8）:1313-1324.7.W.Lee Ha
21、nsen.2002.Developing new proficiencies forhuman resource and industrial relations professionalsJ.HumanResource Management Review,4（11）:513-518.8.黄昱方：如何通过岗位评估建立公平的薪酬制度，载中国人力资源开发，2004年第12期。9.刘李豫、肖鸣政：企业工作评估中的常见问题及其解决方法，载中国人力资源开发，2005年第6期。10.牛向春：战略导向的岗位评估技术，载中国人力资源开发，2009年第12期。11.朱晔：岗位评估释义及岗位评估技术研究，载中国人力资源开发，2005年第7期。（作者单位:南京工业大学）责编 韩树杰Tel:44-
