1、轮岗机制 激励机制激励机制：调整奖励指标，变更考核目标以反映公司战略及组织变革的需要 文化的变革文化的变革 变革管理变革管理 后备人才计划后备人才计划 现在已准备好 一至两年后 公司内部提升 无人选 新招聘 职位 任职者 沟沟 通通 培训培训 强化强化 参与参与 领导力与领导力与组织支持组织支持 变革贯穿始终变革贯穿始终 详尽的风险评估详尽的风险评估 8 Mercer 战略变革 组织变革 岗位变化（数量及能力要求）变革中的挑战及应对方案变革中的挑战及应对方案 资源的重新分配（人、物、权利）难点难点1：如何让权利分配（集权分权的平衡点）达到最佳点以保证既能迅速反应客户的需求又能有效达到组织控制及
2、资源使用最优化。表征表征：各部门集权分权平衡点不同，职责不清，导致部门之间花费大量精力进行协调。难点难点2：过渡时期，组织变更导致信息流断层或决策权重叠 表征表征：出现空档，没有决策人或相关负责人；或者一个流程由两个或多个部门负责 难点难点3：如何在最短的时间保证企业人力资源需求（尤其是重要岗位）例如例如：研发部门的急速扩张；市场部门能力要求变更；重要岗位人员的流失或后备人员不足。难点难点4：如何安置冗余人员 例如例如：由于组织重整能力需求的转化，导致某些老资历的专员转岗或离职。这也是对公司文化的巨大挑战。难点难点5：如何激励员工（考核目标、指标的调整）例如例如：战略目标的转换导致某些部门（如
3、市场部，研发部等）考核指标的改变；目标调整的不合理没有起到激励作用。领导的变更导致考核人的改变等。难点难点6：如何帮助员工转变思想以推动变革 例如：例如：公司整体改革目标与个人切身利益的冲突、曾经的下属成为老板、能力需求的扩大等等 9 Mercer 应应 对对 方方 案案 I.招聘需求招聘需求 建立有效的招聘机制：研发中心的扩张 和目标学校、职业中心建立战略伙伴关系 II.冗余人员：冗余人员：遣散费（n+6）;或六个月的在职延长期，在此期间通过人才评估委员会寻找新的机会；提供额外的服务：借助第三方帮助员工寻找公司外合适的机会；员工心理资讯服务 III.新提升、转岗人员：新提升、转岗人员：对新委
4、任人员的培训（在职培训，轮岗培训）IV.降职人员：降职人员：适时的沟通；教导；行动辅助计划；。1）.岗位梳理：数量变化及能力需求变化 2）.人岗匹配 3）.组织整体继任计划 人力资源整体需求及人员安置 1）.招聘需求 2）.人员冗余 3）.工作变动：提升、转岗、降职 变革管理：1）.对现有人员的激励对现有人员的激励 激励机制激励机制：调整奖励指标，变更考核目标以反映公司战略及组织变革的需要 2）.文化的变革文化的变革 3）.变革管理变革管理 V.对现有人员对现有人员的激励：的激励：VI.文化变革：文化变革：VII.变革管理变革管理 10 Mercer I.招聘需求招聘需求 II.冗余人员：II
5、I.新提升、转新提升、转岗人员：岗人员：IV.降职人员：调整奖励指标，变更考核目标以反映公司战略及组织变革的需要 2）.文化的变革文化的变革 3）.变革管理变革管理 V.对现有人员的激励：对现有人员的激励：明晰职责、梳理流程 考核指标：对主要业务部门考核指标进行重新设定以支持新的战略（会设定指标变更的有效时间 考核时间：一般以季度为考核单位进行目标调整 考核人员：考核变动前经理需要对变动前的工作做一总结。过渡时期原经理和新任经理共同打分 奖金比例：进行调整以反映考核指标重点不同。变革Workshop：正确了解员工对变革的期望、顾虑、建议并制定具体实施方案；进行员工满意度调查以建立衡量基准；进行
6、目标小组讨论以进行文化评估并制定相应方案 VII.变革管理变革管理 关键要素：过渡计划的制定、利益相关人、变革目标人、风险评估；沟通、培训、强化、参与、领导力及组织支持。应应 对对 方方 案案 11 Mercer 变革管理全过程的沟通和导入变革管理全过程的沟通和导入 成立不同项目组项目组负责不同的变革重点：战略定位、组织评估、岗位需求、核心能力评估、流程评估、职责明晰、沟通小组、培训制定小组 整体计划整体计划：确定项目整体沟通计划 利益相关人利益相关人：确定利益相关人并组织适当有效的沟通，确保利益相关人的及时适时参与 变革潜在的风险及变革潜在的风险及规避措施：规避措施：小组讨论研究变革带来的潜
7、在风险并制定相应措施规避风险 变变 革革 初初 期期 变变 革革 中中 期期 变变 革革 实实 施施 前前 期期 准准 备备 变变 革革 实实 施施 与与 监监 控控 持续有效的沟通持续有效的沟通：保持及时畅通的变革沟通 过渡方案过渡方案：拟定变革过渡计划以确保平稳过渡（以影响力及可控性决定优先权）沟通沟通：明确不同的目标变革人；针对不同的目标变革人细化沟通计划及内容（例如：变化的业务背景及目标，对目标变革人的影响等）。培训培训：针对不同的目标变革人细化培训计划及内容，使得目标变革人具备应有的能力参与并推动变革。定期回顾定期回顾：季度考核及年度战略回顾 时时沟通：时时沟通：Open Door
8、Policy 保证员工和老板的沟通畅通。“我们在倾听”：我们在倾听”：定期组织员工沟通，以确保意见及时反馈并得以落实。员工满意度调查员工满意度调查：通过满意度调查为组织把脉 12 Mercer 日日 程程 1.卡特彼勒的组织变革 2.变革管理 组织变革的挑战及措施 风险预测及规避 3.总结变革管理的要点 13 Mercer 风险评估及规避风险评估及规避 头脑风暴头脑风暴 客户群体的流失 过渡阶段信息流断层、决策权重叠 关键人才的流失 影响较大 影响微乎其微 影响较小 中等影响 加强区域经理跟客户的沟通 加强代理商的发展与管理（例如：代理商年度大会、考核管理、培训计划、代理商反馈机制）；市场部营
9、销人员的培训 风风 险险 分类分类 影响程度影响程度 应对措施应对措施 外部客户 内部员工 加快流程梳理、职责明晰 对关键人才进行一对一谈话并制定相应保留方案 内部员工 预先梳理流程、明晰职责，拟定过渡计划，尽量减少不确定性缩短过渡期。人力资源的配备无法满足战略变革的需求 内部员工 根据新的战略进行人力资源整体规划并制定相应措施：培训机制；激励机制的调整等等 可控程度可控程度 影响重大 很大程度 中等程度 较小程度 无法控制 完全可控 以影响力及可控性决定优以影响力及可控性决定优先权从而制定过渡计划先权从而制定过渡计划 14 Mercer 日日 程程 1.卡特彼勒的组织变革 2.变革管理 组织
10、变革的挑战及措施 风险预测及规避 3.总结变革管理的要点 15 Mercer 总总 结结 1.战略统一性 2.采取系统的措施 3.识别利益相关人及目标变革者进行适时的沟通及参与 4.制定详尽的沟通计划及沟通渠道，针对不同的目标变革人拟定沟通信息及沟通基调，保证长期沟通顺畅 5.提供相应的培训 6.及时调整考核目标及奖励机制 7.领导者身体力行 8.在最初进行风险评估及规避措施 9.过渡计划 变革中需要关注的问题变革中需要关注的问题 美世能够提供的帮助美世能够提供的帮助 为什么为什么 不会被表象所迷惑从而片面地解决问题 得到变革利益相关人及目标变革者的同意及支持。帮助目标变革人理解变革目的，支持
11、并参与变革。使目标变革人具备实施变革的能力 激励员工实施变革 强化公司期望的行为 尽早发现风险并得以有效规避 加强对不确定因素的控制，保证顺利转变 战略梳理、组织设计 建立完善基础3P 原理 核心能力模型 岗位评估 业绩评估 流程评估 领导力发展 文化评估 变革模型（LILITM）风险规避模型 过渡计划 变革计划包括针对不同目标变革人的沟通渠道、沟通信息及时间；培训计划 16 Mercer 备备 份份 不同时期变革特点、挑战及人力资源战略措施不同时期变革特点、挑战及人力资源战略措施 17 Mercer 导入期导入期 成长期成长期 成熟期成熟期 衰退期衰退期 不同时期变革特点、挑战及人力资源战略
12、措施不同时期变革特点、挑战及人力资源战略措施 战战 略特略特 点点 人力资源人力资源挑挑 战战 人力资源人力资源战略战略 导入期导入期 成长期成长期 成熟期成熟期 衰退期衰退期 业务剥离 大量裁员 在职员工士气 公司声誉 争取市场占有率 吸引开拓型人才 明确人才需求缺口和能力要求，进行外部人力市场的有效分析 扩展招聘和人才引进渠道，并配备相应有吸引力和激励效应的政策 建立有效的薪酬体系（内部公平性和外部竞争性）公司沿着既定战略通过自身扩大或公司并构迅猛发展；或调整方向适当转型以适应市场需求：剥离利润化小的公司 公司业务模式相对稳定 公司自身发展：新任经理的培训；领导力发展；建立有效的控制比例；公司并构：加强文化整合；明晰人力资源整合战略及具体实施计划；组织重整；加强沟通、培训；制定详尽的过渡计划；业务剥离：员工遣送计划；公司内外部沟通；加强主管培训 公司自身发展：人员是否适应快速发展，尤其是新入职或新提升的经 公司并构：文化整合；人员变动（降职；调职）岗位变动；关键人才流失；对变革的接受度。员工士气；公司声誉 公司文化的发展与完善；员工的忠诚度及尽职度 关键人才的保留 加强员工的职业发展；领导力的发展 完善薪酬和绩效考核体系以确保公平性和激励性 员工遣送计划；加强主管培训
