1、1生产调度管理是工厂生产经营管理的中心环节，生产部作为生产调度管理的职能部门，是工厂生产的指挥中心。2工厂以生产调度为核心，建立与各部门、各车间主任及生产班组长相连接的生产调度指挥系统，按程序、分层次地组织、协调、指挥生产。3生产调度指挥系统对工厂的生产活动实行全面管理，坚持24小时倒班、每班一人。4以生产调度集中统一指挥为原则，一切与生产相关的操作指令都要通过生产调度指挥系统逐级下达，情况紧急或必要时，有权调度工厂范围内的人力、物力，以确保操作平稳，生产安全、保质、保量、按时完成生产任务。5调度指令具有权威性，基层组织和有关部门必须协作配合、贯彻执行。有不同意见时，可一面贯彻执行，一面向上一
2、级主管汇报及请示。第3条 生产调度的工作原则具体如下。1生产调度应以市场为导向，以“少投入、多产出、快产出”为原则，科学利用资源，合理组织调配，有效进行生产过程控制，以获取最佳经济效益。2上道工序要按下道工序要求的产品的品种、质量、数量和时间组织本道工序的生产。3若上道工序出现异常，在产品的品种、质量、数量、时间方面不能满足本道工序要求时，要及时调整，以减少对后续工序的影响，尽可能保持全生产线的秩序正常。4辅助工序要满足主生产线工序，为主生产线工序提供辅助条件。第2章 生产调度会议控制第4条 生产调度会议的主要工作事项是检查上次调度会议决策的执行情况，同时提出本次会议需要解决的问题，通过讨论最
3、后确定措施、形成决议，并责成有关部门或人员执行。第5条 工厂生产调度会议主要包括工厂级调度会议、生产部调度会议、车间调度会议及紧急调度会议等，具体会议安排及内容如下表所示。生产调度会议分类及安排会议分类召开时间主持人与会人员会议内容工厂级调度会议每月第1个工作日主管副总生产调度主管召集，各车间主任及有关生产负责人参加 总结上月生产情况 协调本月产、供、销、运、储等工作 布置本月生产任务 进行本月生产活动分析生产部调度会议每月15日和30日生产部经理生产调度主管召集，有关生产负责人参加与厂级调度会议内容相似各车间调度会议每周一上午车间主任车间调度员召集，各生产车间管理人员及班组长参加 调度员汇报
4、上一周生产情况和存在的主要问题，同时提出解决问题的建议和本周的生产安排意见 进行本周生产任务分配 提出安全生产注意事项紧急调度会议各部门领导根据实际情况可以安排召开部门紧急调度会议，时间、地点由会议主持人指定 讨论与制定突发事故的处理方案 听取各生产车间汇报所急需解决问题 布置临时性、紧急的生产任务第6条 会议开始前，与会人员要将当前生产情况、工艺情况以及工作中存在的问题和注意事项整理成资料备用。第7条 会议召集人通知参加会议的人员，告知会议的时间、地点、时长、人员安排、需要注意的事项等。第8条 对未经允许擅自不参加会议或迟到、早退的人员，会议负责人有权对其进行处罚。第9条 生产调度会议召开时
5、，应由专门的记录人员记录会议的主要内容，并于会后填写生产调度会议记录表。第10条 生产调度会议纪要由生产调度员起草，会议主持领导审定后发放给各生产部及有关职能部门和工厂领导，档案室存档一份。第3章 生产调度值班与报告第11条 为了保证对生产进行不间断的监督，工厂应制定调度值班制度。1工厂每个车间设值班员，以便及时发现并随时处理生产中临时发生的问题。2值班员要做好交接班工作并记好调度日记，以保证各班之间调度工作的连续性和衔接性。第12条 工厂建立生产调度报告制度，各级领导可按时收到逐级汇总上报的调度报告，全面掌握生产的进度情况。第13条 调度报告主要分为生产日报、周报、月报，反映了生产作业计划的
6、执行情况及存在的问题和处理意见。第4章 落实生产作业计划第14条 生产调度指挥系统在接到生产部下达的月、周、日生产作业计划后，把生产任务和各种指标分解到各班次和班组，分解的主要依据是各班组的月作业时间，即按日历时间扣除定休时间确定各班组的工时，从而确定生产指标。第15条 落实生产指标时，要考虑上月生产实绩、本月设备情况、安全状况以及各种计划指标与标准。第5章 日常生产调度控制第16条 车间班组长及时收集现场生产数据，督促生产岗位填写各种原始记录，整理生产日报，每周汇总一次，并将信息及时反馈给各班组，使其能根据自己的生产实绩查找差距、改进工作，同时将生产数据上报给相关职能部门。第17条 班组间协
7、调与衔接的规定如下。1生产调度指挥系统负责协调各个生产环节，确保设备的正常运转与原材料、能源的及时供应。2生产调度指挥系统要组织好班组间的交接班工作，每天上岗时巡视整个作业区，了解生产、设备状况，查阅交接班记录。第18条 各班组根据生产例会的决定，结合所负责区域的生产实际情况，进行生产作业的调整。第6章 紧急情况处理第19条 当调度人员接到有关部门或车间的紧急报警电话时，需立即拨打报警电话并通知生产部领导和主管人员，迅速联系有关部门或其他车间进行应急处理，同时在最短的时间内到达现场协助处理。第20条 调度人员接到紧急生产任务时，首先应分析、了解该生产任务的特点，然后采取相应的插单措施。第7章
8、附则第21条 本制度由生产部制定，解释权、修改权归生产部所有。第22条 本制度经总经理审批通过后，自发布之日起执行。4.2 现场作业进度控制4.2.2 现场作业进度控制制度生产进度控制是指对某种产品生产的计划、程序、日程所进行的安排和检查，其目的在于提高效率、降低成本，以确保按期生产出优质产品。生产进度控制要对原材料投入生产到成品出产、入库的全部过程都进行控制，包括时间上的控制和数量上的控制。工厂生产作业进度控制制度，供读者参考。生产作业进度控制制度第1条 目的为加强对生产过程的管理，保证按时完成生产作业计划，结合工厂的实际情况，特制定本制度。第2条 适用范围本制度适用于工厂生产现场的进度控制
9、管理相关事项。第2章 职责分工第3条 编制进度控制计划的职责分工1工厂级生产计划管理人员负责制订产品、主要部件的出产进度计划和投入进度计划。2车间计划人员将工厂级进度计划进一步细化，编制零件和部件的投入产出计划进度。3车间一般需制订工序进度计划，若车间规模大、产品结构复杂且品种多，工序进度计划可由班组编制。第4条 统计进度控制计划执行情况的职责分工1每个班组设兼职的统计员，统计每日的生产成果，包括进度计划执行情况、设备的生产作业完工量以及每个操作人员的作业完成量和劳动工时。班组统计在每班结束前进行，统计结果上交车间，有些关键数据可以同时报告给车间生产统计员。2车间设专职生产统计员，汇总处理班组
10、上报的统计资料，统计全车间的生产进度计划执行情况。第5条 制定与实施进度控制措施的职责分工1生产调度主管负责工厂的生产进度控制工作，进度措施的制定和调度指令的发布均通过生产调度会议的形式完成。2车间生产调度会议每周至少召开一次，由车间主任或生产调度组长主持，车间各职能组室有关人员和班组长参加，研究讨论生产进度和存在的问题，制定控制措施，落实措施负责人以及完工日期。3工厂生产调度会议每周开一次，由生产经理召集主持，主管副总出席，各车间主任、调度员和工厂有关职能部门（如采购、质量管理等部门）负责人参加。4根据生产情况，工厂召开现场调度会、日常碰头会等，解决一些专门性的问题或日常性的协调问题。第6条
11、 相关职能部门职责1采购部负责原材料和外购件的采购工作，确保投入进度计划的准时执行。2设备动力部门负责保证设备的开动率和生产能源供应。3人力资源部负责培训和提供符合要求的生产人员。4质量管理部负责生产过程相关检验工作，严格控制不良品率。第3章 投入进度控制第7条 投入进度控制是指对产品开始投入生产的日期、数量、品种等进行控制，以便符合生产计划要求。第8条 大批和大量生产可根据投产指令、投料单、投料进度表、投产日报等进行投入进度控制。第9条 成批和单件生产的投入进度控制比大批和大量生产的复杂。一方面要控制投入的品种、批量和成套性，另一方面要控制投入提前期，可利用投产计划表、配套计划表、加工线路单
12、等工具。第4章 出产进度控制第10条 出产进度控制是指对产品（或零部件）的出产日期、出产提前期、出产量、出产均衡性和成套性等进行控制。第11条 大量生产的出产进度控制1主要用生产日报（班组的生产记录、班组和车间的生产统计日报等）与出产日历进度计划表进行比较，控制每日出产进度、累计出产进度和一定时间内的生产均衡程度。2在大量生产的条件下，投入和出产的控制分不开，计划与实际、投入与出产均反映在同一张投入、出产日历进度表上，它既是计划表，又是核算表和投入、出产进度控制表。3对生产均衡程度的控制，主要利用年均衡率、月均衡率和旬均衡率。第12条 成批生产的出产进度控制1主要是根据零件标准生产计划、出产提
13、前期、零部件日历进度表、零部件成套进度表和成批出产日历装配进度表等来进行控制。2对零部件成批出产日期和出产前期的控制可直接利用月度生产作业计划表。只要在月度作业计划的“实际栏”中逐日填写完成的数量，即可清楚看出实际产量与计划产量及计划进度的比较情况。3在成批生产的条件下，直接利用月度生产作业计划对零部件出产成套性进行控制。第13条 单件小批生产的进度控制根据各项订货合同所规定的交期进行控制，通常是直接利用作业计划图表，在计划进度线下用不同颜色画上实际的进度线即可。第5章 工序进度控制第14条 工序进度控制是指对产品在生产过程中经过每道加工工序的进度进行控制。第15条 按加工路线单经过的工序顺序
14、进行控制由车间、班组将加工路线单登记后，按加工路线单的工序进度及时派工，遇到某工序加工迟缓时，要立即查明原因并采取措施解决问题，以保证按时、按工序加工。第16条 按工序票进行控制按零部件加工顺序的每一工序开票交给操作人员进行加工，完成后将工序票交回，再派工时又开一工序票进行加工，用此办法进行控制。第17条 按跨车间工序进度进行控制当零部件跨车间加工时，需加强跨车间工序的进度控制，控制的主要方法是明确协作车问分工及交付时间，由零部件加工的主要车间负责到底。1主要车间要建立健全的零件台账，及时登记进账，按加工顺序派工生产。2协作车间要认真填写协作单，并将协作单号及加工工序、送出时间一一标注在加工路
15、线单上，待外协加工完毕，协作单连同零件送回时，主要车间要在协作单上签收，双方各留一联作为记账的原始凭证。第6章 在制品控制第18条 在制品控制范围在制品控制范围包括在制品占用量的实物和信息形成的全过程，具体包括以下几方面。1原材料投入生产的实物与账目控制。2在制品加工、检验、运送和储存的实物与账目控制。3在制品流转交接的实物与账目控制。4在制品出产期和投入期的控制。第19条 在制品的控制方法主要取决于生产类型和生产组织形式。第20条 大量生产时在制品的控制方法对在制品占用量的控制，采用轮班任务报告单结合生产原始凭证或台账进行，即将各工作地每一轮班在制品的实际占用量与规定的定额进行比较，使在制品
16、的流转和储备量经常保持正常占用水平。第21条 成批和单件生产时在制品的控制方法采用加工路线单来控制在制品的流转，并通过在制品台账来掌握在制品占用量的变化情况，检查是否符合原定控制标准。如发现偏差，要及时采取措施组织调节，使它被控制在允许的范围之内。第22条 本制度由生产部制定，解释权、修改权归生产部所有。第23条 本制度经总经理审批通过后，自发布之日起执行。4.2.4 作业进度异常处理方案工厂作业进度异常处理方案，供读者参考。作业进度异常处理方案一、目的为确保顺利完成生产任务，加强对生产现场的进度控制，有效处理进度异常情况，合理规避或减轻风险，减少工厂损失，特制定本方案。二、适用范围本方案适用
17、于生产作业进度异常处理的相关工作事项。三、职责生产调度人员负责工厂的进度控制工作，进行进度跟踪，开展进度信息收集与分析，为相关决策提供依据。四、填制作业进度异常分析表汇总作业进度异常分析，可以从中找出异常的规律，查找出异常的缘由，作业进度异常分析表如下所示。作业进度异常分析表时间生产批数改变批数更改原因停工待料订单更改效率低人员不足设备故障放假安排不当其他备注合计说明五、影响进度的具体原因分析影响生产现场作业进度的原因主要包括以下几个方面。1设备故障问题。数据分析来源为设备完好率，尤其是关键设备的完好率。2停工待料问题。数据分析来源为因供应不及时、前后工序衔接不好而造成生产停工的次数与时长。3
18、质量问题。主要表现为废品率高于标准，原因包括设备精度下降、物料质量问题、操作人员人为因素、加工工艺问题等。4员工缺勤问题。生产现场人员可能因个人的、家庭的、社会的、自然的突发事件而请假或缺勤。5工艺问题。工艺不合理或更新频繁，影响作业进度。6计划与执行问题。生产计划安排不合理，影响生产进度。六、进度异常的应对通过对进度异常的分析，相关人员应针对相关原因采取合理措施进行整改，以有效控制生产进度，具体对策如下表所示。作业进度异常应对对策异常项目异常现象应对对策计划不当（应排未排）影响生产及交货1报告通知相关部门2依交期管理制度处理应生产未生产影响生产进度1生产看板反映2发出异常报告通知相关部门应完
19、成未完成应入库未入库影响出货2发现时即刻反映补生产（尾数）1查核在制品状况2发出新的生产命令4.3 现场作业交期控制4.3.1 生产交期管理控制制度工厂生产交期管理控制制度，供读者参考。生产交期管理控制制度第1条 为加强对生产交期的管理，保证按质、按量、按期完成生产任务并交货，特制定本制度。第2条 本制度适用于工厂生产交期控制管理相关工作事项。第2章 交期设定第3条 销售部依据“产能负荷分析”、“出货日程表”、生产部意见、客户需求等确定产品销售交期。第4条 生产部依据“排程原则”及“产能负荷分析”编制生产计划，确定生产交期。第5条 如有紧急订单，须先与相关部门进行协调，然后排定交期。第3章 生
20、产交期的沟通与监督第6条 产品生产过程交期沟通流程如下图所示。生产交期沟通流程示意图第7条 工厂进度控制人员监督交期工作时需遵循以下原则。1提前计划性。2准确及时性。3全面完整性。第8条 工厂对进度落后的处理方法主要有以下几种。1提升产能，必要时增加轮班，部分工作可委托外厂加工。2调整出货计划。3减少紧急订单的插入。4延长工作时间或休假日调班。第4章 生产部生产交期改善第9条 工厂需加强产销配合，具体措施如下。1建立产销链接管理制度，明确产与销的权限。2确定紧急订单的处理原则。3将管理与生产密切配合。第10条 生产部需提高现场主管、督导者的管理能力，完善设计、技术变更规范，减少或消除临时、随意
21、变更。第11条 生产部合理安排与控制制程，缩短生产周期，建立制程异常处理机制。第12条 物料控制人员需完善物料控制工作，具体措施如下。1制订科学合理的物料计划。2做好采购管理、供应商管理工作。3加强仓储管理，保证物账一致。第13条 工厂需完善质量管理制度，严格控制产品、外协品的质量。第14条 生产部配合人力资源部建立及实施生产绩效管理制度，对人员出勤及作业绩效进行评估分析。第15条 生产部需加强岗位、工序作业的规范化管理，通过进行岗位培训、制定作业指导书等方法提高作业人员工作水平，确保作业质量。第5章 生产交期异常及处理第16条 交期延误时，相关责任部门或责任人向生产部经理呈报“延误报告”，以
22、便生产部与销售部协调交期的修正事宜。第17条 非生产部原因导致交期异常的原因分析与处理对策如下表所示。非生产部原因造成交期异常的原因分析及处理对策责任部门交期异常原因分析交期改善对策销售部门1频频变更订单或计划2确定交期时太过随意，期限极为紧迫3无法把握客户或市场需求，无法制订明确的销售预定计划4临时增加或急需即刻完成的订单多1定期召开产销协调会议，改善销售与生产部门的关系，促进产销一体化2生产部门应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表，销售部门依此决定最适当的交货日期3加强对销售部门人员的培训，以提高其工作技能和业务能力4销售部门应每月编制以后36个月的需求预测表
23、，提供给生产部门作为制订中期生产计划的参考依据5当销售人员对业务不熟悉时，往往无法和客户商定订单的内容及要求等，所以应制定产品成交说明或规范，提升订单接洽工作的效率6如果客户可能变更订单的内容或要求，应在商谈之初就做好明确的记录，并让客户确认研发设计部门1未按时完成出图计划，导致后续工作也跟着迟延2图纸不齐全，导致材料、零件准备不全，影响交期3突然更改或修订设计，导致生产混乱4小量试制还没完成即开始批量投产1编制设计工作的日程进度管理表，通过会议或日常督导对设计工作进行进度控制2工厂内部能力不足时，应寻求其他途径加以解决，如委托外部机构加工等3当无法如期提供正式、齐全的设计图纸或资料时，可预先
24、编制初期制程需要的图纸或资料，以便先准备材料等，防止制程延迟4对设计图纸或资料的审核应认真负责，尽量避免中途的更改或修订5推进设计标准化和共用零件标准化、规格化，减少设计工作量6加强对设计工作的分工，确保相关人员职责清晰、明确采购部门1所采购的材料或零件滞后入库2材料质量不良或不均3物料计划不完善4外协产品的不良率高或数量不足1进一步加强采购、外协管理、采用A B C分析法，对重点对象实行重点管理2以统计方法调查供应商、外协厂商的不良品发生状况，确定重点管制厂家3对重点管理对象，采取具体、有效措施加以改善第6章 附则第18条 本制度由生产部制定，解释权、修改权归生产部所有。第19条 本制度经总经理审批通过后，自发布之日起执行。
