1、通过此次培训，参训学员对中小企业业务经营管理理念有了更加深刻的认识，在市场细分，组织架构、销售渠道、客户经理队伍建设，以及“交叉营销”、“品牌营销”等方面得到了深刻启发，进一步了解了产品创新、风险管理的最新动向，切身感受到香港银行同业“与客户共同发展、成功，实现双赢”的企业文化。一、中小企业金融业务已成为香港商业银行的战略重点1997年亚洲金融风暴以来，香港地区贷款需求呈总体下降趋势，银行间竞争日益激烈。近几年银行流动性逐步增强，面对大型企业信贷市场替代、利差空间萎缩的“金融脱媒”现象，以及发展中小企业金融业务的巨大机遇（截至2006年末，全港中小企业数量达29万家，占全部企业总数的98%），
2、香港各家商业银行纷纷将发展中小企业业务作为一项重要战略，明确目标市场，搭建业务平台，设立独立机构，创新分销渠道、风控工具及产品组合，大力推动公司业务结构调整与新的市场空间拓展，使盈利能力得到了极大增强。近几年大部分银行中小企业业务规模及盈利增长迅猛，均保持两位数字增长，使该项业务将成为香港商业银行第一大收入来源。例如，2006年渣打银行中小企业业务利息收入、非利息收入分别同比上升了50、13，其中非利息收入占该行总收入比重为25%，该行预测未来几年该比例将上升至40%。二、清晰的市场细分明确了业务发展方向香港各家银行结合自身发展战略，一般均有不同的中小企业市场细分标准及营销产品目标。概括看，香
3、港商业银行主要采取两种方法细分公司客户：（一）按企业年营业额作为划分标准，这主要考虑与雇佣人数、资产总额等其他规模指标相比，营业额与客户综合贡献的相关性更强。一方面，因中小企业现金流入以经营活动创造现金流为主，与其他规模指标比较，营业额更能直接反映企业偿债能力或银行能给予的授信额度大小，以及给银行带来的利息收入；另一方面，营业额大小与客户对银行贸易产品、结算产品、商业保险、现金管理等中间业务的总体需求，以及可能给银行带来的非利息收入正相关。（二）按企业授信额度划分，授信额度的多少既能说明企业规模的大小，也能反映客户融资及其他金融产品的组合需求，以及可能给银行带来的综合贡献。此次培训了解，花旗银
4、行按营业额将公司客户划分为“中小企业”、“大型企业”，“中小企业”又细分为“小小企业”、“小型企业”、“中型企业”、“低端企业”等四类（详见下表），对其推出简约、标准化的金融产品组合，仅包含资金管理、贸易银行服务、财务投资产品及资产融资等四类；汇丰银行将公司客户划分为“集团客户”（CORPORATE）、“中小企业”（SME）,“中小企业”又细分为“中型企业”（MID-MARKET）、“小型企业”（SMALL-BUSINESS）、“微型企业”（MICRO-BUSINESS），对“集团客户”、“中型企业”主要提供量身定制、个性化的融资产品、贸易产品、现金及理财产品、商业保险、投行顾问等全方位金融服
5、务，为“小型企业”提供标准化的融资产品、贸易产品、现金及理财产品、商业保险等金融产品组合，向“微型企业”提供一揽子、更为简化的融资与现金管理产品包。综上可见，香港先进银行的中小企业客户划分标准简单合理，便于操作，能够较好地体现不同的客户价值、目标产品层次及分销手段等。与之相比，目前内地大多数银行中小企业客户划分标准过于复杂保守，几乎与国标（包括雇用人数、销售收入、资产总额三个指标）完全一致，不尽合理，因两套标准考虑的视角不同，国家主要是从政策支持、促进发展的角度出发进行划型，而银行应从自身经营管理角度，按照客户价值（即风险调整后的综合贡献）、成本效率、销售方式等标准，对公司市场进行细分。三、高
6、效的“事业部制”、畅通的分销渠道保证了业务稳步发展近年来香港地区一些商业银行，为推动中小企业业务加速发展，纷纷实行“事业部制”，采取前、中、后台合一，人、财、物统一的经营管理模式，在总部成立独立业务管理部门，增设专营分支机构，并搭建了虚拟网络与之并行的分销渠道。2005年香港汇丰银行总部成立了“中小企业中心及工商金融服务国际银行业务部”，专门负责港区中小企业业务发展，并且至今已设立17家“中小企业中心”、3家“工商交易中心”，“中小企业中心”配备客户经理，是为中小企业客户提供融资、贸易、账户、电子银行、现金管理、商业保险等“一站式”金融服务的专营网点，而“工商交易中心”集中为中小企业客户提供便
7、捷的账户交易服务，定制了“记录易”、“存款妥”、“入票易”、“打簿快”等标准化产品；该行还配置更多的人力资源给中小企业业务部门，近5年相关从业人员数量增长了近5倍。渣打银行于今年6月设立了第一家“中小企业理财中心”，集中为中小企业客户提供“一站式”金融服务，并拟增设多家该类中心。此外，为了节约人工成本及运营成本，汇丰、渣打银行均开发了“中小企业Ebanking”网络服务界面，鼓励客户多使用网上银行办理业务，如汇丰银行的网上汇款服务与经网点办理相比，可节省5080的费用；客户还可在两家网上银行提交信贷申请等。花旗银行负责中小企业市场的职能部门为“花旗工商财务部”，全球统一品牌是“CitiBusi
8、ness”。与汇丰、渣打银行网点与网络并重的分销渠道相比，花旗更偏重通过“呼叫中心”、网上银行“CitiDirect”等渠道，受理并办理中小企业业务。“呼叫中心”预先设置、分配中小企业客户识别码，在客户拨通中心电话、输入识别码的同时，其主要资料及银行记录便会立即出现在中心客服电脑上，借助“在线帮助系统”预设的、以各产品和服务分列的下拉式菜单界面，客服人员可较快答复客户咨询、受理业务申请并交由业务部门处理。四、“打分卡”信贷评级模型的普遍使用推动了业务快速发展香港商业银行充分认识到，控制好风险是发展中小企业业务的关键所在，因此，纷纷开发了核心风险量化工具“打分卡”。该信贷评级模型具有如下特点：（
9、一）“打分卡”是由“客户违约风险子模型”、“债项损失风险子模型”共同构成的中小企业信贷评级模型，使银行能够从客户评级、债项评级两维的角度，更加精确地看待信用风险，抓住市场机会。如下图所示，两维模型区、区具有较高的现实意义，即对优质中小企业，允许办理一些债项风险相对较高的业务，而对客户评级低的中小企业，可办理以商品信用、交易对手信用为依托，锁定客户物流、现金流，债项评级较高的业务。与之相比，目前内地银行中小企业信贷业务更多的是依赖债项评级或押品价值开展的，这在一定程度上忽略了以高债项风险产品吸引有较大发展潜能、可成长为大型企业的优质中小企业的市场机会。（二）与大型企业“交易型”信贷评级模型相比，
10、“打分卡”是建立在大量“软”信息基础上的“关系型”信贷评级模型。因中小企业普遍存在财务数据质量差、不可靠等问题，“打分卡”更注重定性分析，定性与定量分析的权重比大致为80:20,定性分析的内容一般包括企业背景、高管背景、行业前景、账户表现四个方面，由模型以历史数据测算验证，这些都是决定客户违约率PD高低的关键因素。如医生、会计师、律师、工程师等专业人士，纺织、服装、钟表、视听产品等制造业企业，食品、原料、烟草等进出口公司客户贷款的历史违约水平低，在模型中相应得分值高；相反，娱乐业企业、一般进出口公司、网络公司、投资顾问公司、无固定地址公司等类型客户贷款的历史违约水平高，模型打分值低。（三）“打
11、分卡”采集的定性信息来源便捷，质量较好。一家中小企业客户申请贷款，首先，需要填写简单的信贷申请表，使银行能收集到企业住址、高管姓名、所在行业、企业前景等关键定性信息；其次，银行按照客户及高管姓名，一方面，通过银行内部系统，查询本行相应的公、私账户及信贷记录，另一方面，通过香港银行公会与金融管理局建立的“商业信贷数据库”、“个人信用库”，调阅其在同业的公、私贷款违约记录。从以上渠道所获信息，可较好满足“打分卡”四个方面定性打分的需要。（四）“打分卡”为客户经理判断风险、发现市场机会，提供了持续一致的标准，降低了操作风险，并极大提高了业务处理效率。如上图所示，银行对两维评级均较高的业务，系统可自动
12、完成审批；对两维评级均较低的业务，系统自动拒绝；对中间状态的业务，需要人为进行扩大分析。这种做法极大地节约了人工成本，提高了审批效率，如汇丰银行从收齐资料起计算在24个工作日之内就可完成信贷审批。五、贴近市场，提供一揽子、标准化的金融服务香港商业银行针对中小企业客户金融服务需求特点，采取专家客户经理小组的形式，面对批量客户，实行“交叉营销”策略，推出了内涵丰富、标准化的一揽子金融服务解决方案。产品组合的特点，一是产品组合不仅包括融资、结算、现金管理等标准化的传统银行产品，而且还涵盖商业保险、投行顾问、风险管理等金融产品，如汇丰、渣打等银行向中小企业提供要员保险、贸易保险、财产保险、员工寿险等，
13、以及为客户管理汇率风险以及商品价格波动风险的金融服务。二是紧跟市场，以快速的开发频率，不断适时推出了多种创新产品，极大丰富了产品组合的内涵。如：（一）渣打银行针对中小企业公私财产难以分开的特点，设计了一种公、私业务结合，综合按揭贷款、公司信贷、现金管理及结算服务为一身的产品“Businessone”，在中小企业业主按揭贷款期间，允许其储蓄账户内的存款（最高不得超过尚未归还按揭贷款余额的50%）享受等同于按揭贷款利率的高息水平，同时，客户以储蓄账户内的存款作抵押，可获得最高不超过储蓄账户存款余额200的贸易融资授信额度。恒生银行也推出了类似金融产品“商业置息按”。（二）汇丰、渣打、恒生等银行提供
14、专门用于中小企业客户缴税的“税务贷款”，主要对象为能够持续缴纳税款、经营状况良好的中小企业，贷款风险相对较低，贷款额可达应缴税款的200%，还款期为6、9或12个月不等。（三）各家银行均向中小企业推出了无抵押贷款，但按“高风险高收益”原则，定价一般较高，一年期无抵押贷款利率可达1520，且一户企业贷款组合中无抵押贷款金额须控制在一定比例内。（四）恒生银行为中小企业设计的商务卡，整合了储蓄账户、结算账户、融资账户的各项功能，客户可通过恒生商务卡办理按揭贷款、个人存款、公司结算、公司融资等业务，能够较好地满足其公私开支、消费、融资等各项金融服务需求。六、几点启示此次学习看到，尽管目前内地与香港在信
15、用环境、利率市场化等方面还存在较大差异，但因内地市场化程度在加速提升，香港同业的今天就是我们的明天，他们的一些先进做法还是具有很大的借鉴意义，是内地商业银行的未来发展方向，我行可根据从中获得的启示，改进经营管理，促进中小企业金融业务健康快速发展。（一）深化完善我行中小企业金融业务发展战略。从战略层面高度重视中小企业金融业务的发展，配置更多的资源给中小企业业务经营管理部门。通过拜访境内外资银行、委托境外分支机构收集资料、出国调研等方式，深入研究国外先进银行中小企业业务不同经营管理模式，在消化吸收并结合国内实际的基础上，进一步完善我行未来35年中小企业金融业务发展战略，细分目标市场，创新管理模式，
16、加强队伍建设，优化营销策略，加快产品创新，完善产品体系，提高风控水平，推动系统管理，保证该项业务的可持续发展。（二）进一步细分中小企业市场，明确系统管理重点。目前我行尚缺少一套细分市场、界定清晰的中小企业标准，仅有一个与国标基本一致的信贷划分标准（即按企业资产、销售、人数的划型标准，详见中小企业信贷业务经营管理办法（试行）（工银发20043号），需要从自身经营角度出发，按照客户价值（即风险调整后的综合贡献）、成本效率、分销手段等标准，进一步对公司市场进行细分，划出清晰的中小企业业务板块及层次。明确不同层次客户营销的系统管理工作重点。从中、小型企业大致分类看，经过几年的发展，我行小企业业务的管理
17、体系已经初步建立，既有明确的发展战略、目标，梯度推进的区域信贷政策，也有区别于大中型企业业务的评级授信办法、业务操作流程以及独立的客户经理队伍，今后除须进一步完善这些管理工具外，应重点从营销策略、分销渠道、产品创新以及“打分卡”模型等方面加强系统管理。对中型企业业务而言，目前尚缺少一套针对性、适用性较强的完整管理体系。在客户价值、金融服务需求特征等方面，中型企业与大型、小型企业均不尽相同，中型企业中的高端客户与大型企业有相似之处，低端客户与小型企业的界限也不太清晰，因此，有必要在细分中型企业市场的基础上，有针对性地建立一套独立的业务管理体系，以加强风险管理，推动市场营销。（三）创新经营管理模式
18、，探索适合我行中小企业金融业务发展的组织架构、分销渠道及客户经理队伍。从香港同业实践看，中小企业业务“独立管理、专业经营”的“事业部制”较好地保证了业务稳步发展。我行应进一步深入研究香港及国外先进银行的经营管理模式的成功与失败经验，结合我行实际情况以及市场细分，创新出体现我行特色的经营管理模式。完善中小企业业务组织架构。我行现有组织架构尚不能完全适应中小企业业务发展及系统管理需要，应吸取香港同业“事业部制”的成功经验予以改造。去年以来，总行已设立中小企业业务统一管理部门公司业务二部，但北京、上海、深圳、广东、重庆、安徽、山西等7家分行（都成立了公司业务二部，负责辖区内中小企业营销管理）以外的3
19、0家一级分行，以及大部分二级分行均未成立独立的中小企业业务管理部门，全行也不存在专营支行或网点。由于组织管理没有完全独立，资源配置不够充分，这在一定程度上影响了全行中小企业业务的推动力度、整体优势发挥，以及整体风险的掌控。而国内一些银行同业已率先实行了“事业部制”，在中小企业集中的部分城市设立了专营支行，以大力拓展中小企业业务。我行应加快研究并调整相应的组织架构，以提高中小企业业务的市场竞争力。创新“差别化”的分销渠道。根据市场细分，考虑银行成本效率因素，引导微型企业客户更多地通过营业网点柜面与电子银行、客服中心等渠道办理业务，以节约人工及运营成本；对小型企业、低端的中型企业客户，通过“专营支
20、行”与电子银行、客服中心并行的渠道销售金融产品；对高端的中型企业客户，主要通过“专营支行”客户经理销售各项金融产品，该类客户已开始存在一定的个性化、复杂的金融服务需求，并因逐渐会发展成为大型企业，具有潜在、更为广泛的金融服务需求，有待客户经理不断进行挖掘。建设专职中小企业客户经理队伍。第一，在每一名客户经理基本掌握各项金融产品的基础上，要培养出一批分别精通一般贷款、贸易融资、国内结算、投资银行、电子银行、信用卡、财险业务等产品的“专家型”客户经理，组成专职中小企业金融业务服务营销团队，对中小企业客户进行“专业化”营销；第二，设立客户经理前、后台岗，前台岗专职市场开拓，而业务手续办理、档案管理、
21、台账录入、贷后检查等工作由后台岗负责,使前台岗客户经理能够集中精力开展营销。 （四）加快产品创新，完善中小企业金融产品体系。根据不同层次客户金融服务需求特征，设计不同的金融产品组合方案，对高端的中型企业客户，设计个性化、品种全面的金融产品组合；对低端的中型企业客户、小型企业，推出简约、标准化的金融产品组合，包括一般贷款产品、贸易融资产品、结算与现金管理、电子银行与信用卡、投资银行、财险与企业年金等基础产品；对“微型企业”，逐步按照零售业务流程，提供更为简化的融资与结算产品包。理顺中小企业产品创新机制，给予分行与前台部门更大的产品创新空间，以创新出更多贴近市场、适销对路的产品。稳步扩大信贷产品创
22、新报备制的重点分行范围，鼓励分行针对不同区域、不同客户的特点，抓好产业链、交易链和业务板块的产品创新，尤其是要加强优质大型企业上下游交易链的贸易融资产品创新。近几年分行创新出多个极具特色并有很高推广价值的小企业信贷产品，充分证明了分行及前台部门的创新能力，如上海分行研发了“小企业供应链融资”、“小企业商用房租赁改造贷款”、“钢贸通”、“油贸通”等产品，深圳分行研发了“沃尔玛供应商融资解决方案”、“黄金宝”等产品，山东分行研发了“应收账款及汽车合格证监管项下的的信贷业务”，浙江分行研发了“工银弘业贷款”，江苏分行研发了“小企业联保贷款”，其中深圳分行“沃尔玛供应商融资解决方案”在中国中小企业融资
23、论坛上荣获“最佳中小企业融资方案”。（五）实施“交叉营销”、“品牌营销”策略。从香港同业实践看，对中小企业开展交叉营销，可极大地增强银行利息及非利息收入。因此，今年在全行范围内开展的中小企业组合营销活动结束后，一是继续大力推动组合营销活动，并使之专业化、日常化，加强联动营销考核力度，进一步提高中小企业客户综合贡献水平；二是总结经验、分析问题，培训队伍，督促各有关经营机构在今后的工作中，不断改进“组合营销”的方式方法，加快产品开发频率，推出更多贴近市场的创新产品。在交叉营销中须把握以下几点：一是以融资产品为主，组合营销国内结算、国际业务、现金管理、理财业务、投行业务、电子银行、银行卡、财险年金等
24、金融产品，这是因为目前融资产品是中小企业最渴望得到的金融服务，境内外商业银行推出的中小企业金融服务方案无一不以融资产品为核心；二是注重对公和对私业务的结合，对中小企业高管及员工联动销售信用卡、商业保险等产品，以及综合对公、对私业务创新产品；三是充分发挥我行强大的电子银行、信用卡等产品的销售渠道功能，与其他产品相结合，创新出更多、更快捷、市场领先的“电子化”金融产品。中小企业金融服务具有一定的零售业务特点，品牌建设十分必要，近年来境内外同业已纷纷推出中小企业金融服务品牌，如花旗“Citibusiness”、交行“展业通”、建行“速贷通”、农行“成长之路”、招行“点石成金”，等等。为稳步加快中小企
25、业金融业务发展，全面确立我行中小企业信贷业务市场领先地位，应尽快推出我行中小企业金融服务品牌，支持全行的组合营销活动，扩大社会影响，提高市场认知度。此外，我行中小企业金融服务品牌名称及宣传语要充分体现“伙伴营销”的理念，向受众传达“通过我行便捷、全面、专业的金融服务，与客户共同发展、成功，实现双赢”的诉求。 （六）高度树立“风险管理”的理念，指导好中小企业业务的发展。尽快开发出中小企业“打分卡”信贷风险模型，构建两维评级系统，量化客户违约风险、债项损失风险。在此基础上，一方面，推动中小企业信贷政策不断完善，在控制好风险的前提下，使信贷准入标准更加灵活、具有弹性，如适当放大优质中小企业业务中的信用贷款比例，并按“高风险高收益”原则，实行较高定价，提高业务收益；另一方面，逐步完善中小企业贷款定价、创新产品评估、客户经理业绩考核等系统管理工具，如准确计量一项创新产品推出期间的风险、收益情况，评价实际运行效果，对风险确属较高的新产品，以更高的定价覆盖风险，如果风险已达到预定的止损额或风险容忍度，就要考虑重新设计甚至从市场撤回该项产品。总之，就是要以先进的风险量化工具，促进中小企业业务更快更好地发展。
