1、6.薪酬管理政策。（三大支持性决策）薪酬管理发展趋势：（论述）1. 全面薪酬制度2. 薪酬与绩效挂钩3. 宽带薪酬结构4. 雇员激励长期化，薪酬股权化5. 重视薪酬与团队的关系6. 薪酬的细化7. 薪酬制度的透明化8. 有弹性、可选择的福利制度9. 薪酬信息利益得到重视第二章薪酬管理基础工资决定理论：生存费薪酬理论，亚当斯密、大卫李嘉图最低薪酬理论：威廉配第、魁奈观点：维持工人生活所必需的生活水平工资基金理论：约翰斯图亚特穆勒=西尼尔强调劳动需求对工资的影响工资差别理论：斯密工资差别原因1.职业性质2.工资政策线边际生产理论：马歇尔克拉克工资决定于劳动的边际生产力，雇主雇佣的边际工人的产量等于
2、付给其的工资，即劳动的边际收入等于劳动的边际成本。人力资本投资主要五种形式：（多选）1. 医疗和保健投资2. 在职培训投资3. 正规教育投资4. 社会教育投资5. 个人和家庭适应于变化就业机会的迁移投资期望理论三种联系：1.努力绩效的联系2.绩效奖赏的联系3.吸引力公平理论：1.按时间支付劳动报酬时 2.按照劳动产量支付劳动报酬公平理论认为，决定员工对工资收入认可的往往不是绝对收入，而是相对收入以及本人对公平的认识。企业工时学：泰勒是工作时间研究的创始人，吉尔布雷斯夫妇动作研究开创者员工激励理论：1.需求层次理论：生理（最低）、安全、社会、尊重、自我实现（最高）2.激励保健双因素理论对工作满意
3、称激励因子、不满意称保健因子第三章战略薪酬体系设计米尔科维奇模型结论：1.企业薪酬体系的设计，必须基于组织的战略来开展2. 根据不同层面来决定企业的人力资源战略3. 薪酬战略是人力资源战略的重要组成部分4. 应将薪酬战略转化为具体的、可操作的薪酬制度、技术和薪酬管理流程战略决策：指导公司在市场中的活动、战术决策支持战略决策的实现。薪酬管理战略分析外部市场因素分析：1.行业状况。2.竞争。3.国外要求。4.行业远景。5.劳动力市场评估。组织内部能力分析：1.职能能力。2.人力资源能力。3.财务状况。*薪酬设计原则：内部一致性、外部竞争性、激励性与管理的可行性*战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要
4、求：1. 薪酬战略与组织的战略目标紧密联系2. 降低事务性活动在薪酬管理中所占的比重3. 实现日常薪酬管理活动的自动化4. 积极承担新的人力资源管理角色公司战略与薪酬战略：成长战略、稳定战略、收缩战略竞争战略与薪酬战略：创新战略、成本领袖战略、客户中心战略薪酬战术包括：1.基本工资水平2.资历工资3.业绩工资4.知识工资5.激励工资6.技术工资计划7.生活费用调整8.法定和非固定福利计划传统薪酬战略所存在的主要问题：1. 传统薪酬战略不能与企业的战略目标一致2. 传统薪酬构成不能适应现代工作流程性质3. 传统薪酬战略不能适应现代组织结构的要求4. 传统薪酬战略不能适应现代竞争环境的要求整体薪酬
5、战略的主要特征：1.战略性。2.激励性。3.灵活性。4.创新性。5.沟通性。构建整体薪酬战略的步骤：1. 全面评价组织所面临的内部和外部环境及对薪酬的影响2. 制定与组织战略和环境相匹配的战略性薪酬决策3. 将薪酬战略转化为薪酬实践4. 对薪酬系统的匹配性进行再评价第四章基本薪酬体系企业基本薪酬主要考虑从职位、技能、能力三种要素，以职位为基础确定基本薪酬的薪酬系统我们称之为职位薪酬体系，而技能和能力是为基础确定基本薪酬的薪酬系统我们分别称之为技能薪酬体系和能力薪酬体系。职位薪酬体系：首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这
6、样一种基本薪酬决定制度。职位薪酬的优点：1.同工同酬。2.操作比价简单，管理成本较低。3.晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。职位薪酬体系的重要缺陷：1.当员工晋升无望时，积极性必然受挫，甚至会出现怠工离职现象。2.不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时的激励员工。实施职位薪酬体系的前提条件：1. 职位内容是否已经明确化、规范化、标准化2. 职位内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动3. 是否有按个人能力安排职位或工作岗位的机制4. 企业中是否存在相对较多的职级5. 企业的薪酬水平是否足够高工作分析在薪酬决策中有两个方面的重要作用：1.有利
7、于明确不同工作内容之间的相似与差异。2.有助于建立内部平等的工作结构。工作分析搜集的资料包括三大类：工作资料、行为资料、技能资料搜集资料的方法：观察法、问卷法、面谈法、工作日志法（四种）职位评价：系统的确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构过程。职位评价主要决策：1. 确定评价目的：三个目的，支持工作流程、平等对待员工、根据组织目标指导员工的行为2. 确定使用单一方案或多种方案、3. 选择职位评价的方法：四个方法,排序法、分类法、因素比较法、因素计点法因素比较法根据两个指标来工作：1.可酬要素。2.被评定可酬要素其重要性点数或薪资水准。因素记点法三大特征：1.可酬要素的使用。2.可酬
8、要素的等级分类。3.依可酬要素其重要性的高低设定权重。报酬要素：一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。在实际操作中，最常见的报酬要素主要是责任、技能、努力以及工作条件四大报酬要素及其相关的要素。因素计点法的操作步骤：1. 选择基准工作。2.在基准工作的基础上选择报酬因素。3.定义不同级别的因素。4. 决定每一个因素的重要性。5.决定每一个报酬因素的分数价值。6.检验报酬因素级别和分数价值7.评价所有工作职位评价最新发展趋势：1. 职位评价的外部导向性。 2.职位评价的战略导向性技能薪酬体系的实施条件：1.深度技能。2.广度技
9、能。3.垂直技能。技能薪酬体系的优点：1. 向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息2. 有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解3. 技能薪酬体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，不去谋求报酬高但是却并不擅长的管理职位4. 在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性5. 有助于提高参与型管理风格的形成技能薪酬体系的不足之处：1. 企业要在培训以及工作重组方面进行投资，可能会出现薪酬在短期内上涨的情况，薪酬成本会出现超额增长。2. 要求企业在培训方面付出更多的投资，企业不能通过管理这种人力资本的投资转化为实际生产力，可能会因此无法获得必要的利润。3. 设计和管理都要
10、比职位薪酬体系更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构，至少需要对每一员工在技能的层级上所取得的进步加以记录。设计技能薪酬体系的几个关键决策：1. 技能的范围。 2.技能的广度和深度。 3.单一职位族或跨职位族。4.培训体系与资格认证问题。5.学习的自主性。 6.管理方面的问题。技能薪酬体系的设计流程步骤：1. 成立技能薪酬计划设计小组2. 进行工作任务分析3. 评价工作任务，创建新的工作任务清单4. 技能等级的确定与定价绩效行为能力是：知识、技能、自我认识、人格特征、动机能力薪酬计划的建立步骤：1. 确定哪些能力是支持公司战略，为组织创造价值，从而应当获得报酬2. 确定这些能力可以由哪些品
11、质、特性、行为组合表现出来3. 检验这些能力是真的使得员工的绩效与众不同4. 评价员工能力，将能力与薪酬结合起来第五章薪酬水平的确定薪酬水平及其外部竞争性的作用：1. 影响员工态度和行为，对吸纳、留住和激励员工有重要作用2. 控制劳动力成本，增加企业利润3. 塑造企业形象领先性薪酬又称薪酬领袖型薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位。特征：规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本所占的比率较低、产品市场上竞争者少跟随型薪酬策略也称市场追随政策，根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用做法。滞后型薪酬策略也叫成本导向策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬
12、水平，只考虑尽可能的节约企业生产、经营和管理成本，这种企业薪酬水平一般比较低。边际利润率低、成本承受能力很弱，很多这类企业属于中小型企业。混合型薪酬策略：根据不同员工群体制定不同的薪酬策略；或在一个更广泛的人力资源环境中制定薪酬策略，以便在选择薪酬策略时，更具有灵活性。影响薪酬水平的因素分为三类：1. 企业内部因素。2.企业外部社会因素。3.企业员工个人因素一、外部因素对薪酬的影响1. 劳动力市场的供求关系2. 产品市场上的竞争程度和企业产品的市场需求水平3. 地区及行业因素4. 地区生活指数5. 社会经济环境6. 现行工资率7. 与薪酬相关的法律法规二、企业内部因素对薪酬的影响1. 组织战略
13、2.企业的规模3.企业经营状况4.企业远景5.薪酬政策6.企业文化7.人才价值三、个人因素对薪酬的影响1. 工作表现2.资历水平3.工作技能4.工作年限5.工作量6.岗位及职位差别薪酬调查分类：调查方式：正式薪酬调查和非正式薪酬调查调查的组织来看，正是调查又分为商业性薪酬调查、专业性薪酬调查和政府薪酬调查薪酬调查的作用：1.薪酬水平调整2.薪酬组合形式调整3.薪酬结构调整4.估计竞争对手劳动力成本5.了解薪酬管理实践的发展趋势6.特殊人才薪酬资料的评估调查结果的分析方法：1.频度分析 2.居中趋势分析 3.离中趋势分析 4.回归分析 （选择）薪酬调查结果的运用：1. 公平的反应市场现行的薪酬行
14、情2. 作为所有职位起薪点的参考3. 探查不同职级之间的市场薪酬差异4. 与本公司薪酬对比5. 作为本公司薪酬调整的依据，提高人才招聘和保留的竞争力6. 用于解释本公司薪酬政策的公平性、合理性，协调劳资关系第六章薪酬结构设计市场薪酬指数以实际工资/市场薪酬。市场薪酬水平线的获取1. 对调查数据进行检验与修正2. 构建市场薪酬线3. 对市场薪酬线修正，使薪酬策略变成实践。数据更新考虑一下几个因素：市场经济预测的趋势、消费商品及服务价格的变化、企业的经济环境和经理的判断不同企业薪酬率的不同反映了两个方面的外部压力：1.外部劳动力市场上个人的素质存在差异。2.承认不同素质的员工对企业劳动生存率的贡献
15、不同。内部薪酬幅度反映了如下内部压力：1.利用薪酬的变化来承认员工绩效的变化。2.员工总希望自己的薪酬呈不断上升趋势。确定薪酬浮动幅度一般通过三个步骤：1.划分等级并对其界定。2.确定每一等级的浮动范围。3.确定相邻等级之间的交叉于重叠关系。上半部分薪酬变动比率=（最高值-中间值）/中间值下半部分薪酬变动比率=（中间值-最低值）/最低值最低值=中间值/（100%+薪酬变动比率/2）最高值=最低值*（1+薪酬变动比率）比较比率（%）=实际基本薪酬/中值*100%薪酬区间渗透度=（实际所得基本薪酬-区间最低值）/（区间最高值-区间最低值）薪酬密集的原因：1.公司没有增加薪酬范围最低和最高水平 2.
16、工作缺乏合格的候选人薪酬区间的叠幅取决两个要素，一是薪酬等级内部的区间变动比率，二是薪酬等级的区间中值之间的级差。二者对薪酬区间叠幅的影响是薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的重叠区域就越小。PV=FV/（1+i）n中值级差薪酬宽带：宽带型薪酬结构任然是一种薪酬结构的范畴，只不过它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直薪酬结构的一种改进或替代。*特点：压缩级别 始于20世纪80年代末90年代初宽带型薪酬结构具有的特征和作用：1. 宽带型薪酬结构支持扁平型结构组织2. 宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高3. 宽带型薪酬结构有利于职位的轮换4. 宽
17、带型薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化5. 宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变6. 宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效宽带薪酬结构设计中的步骤：1.薪酬宽带数量的确定。 2.宽带定价。3.将员工放入薪酬宽带中的特定位置。4.跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整实施宽带薪酬结构的要求：1.检查公司文化、价值观和战略2.注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力3.引发员工的参与，加强沟通4.要有配套的员工培训和开发计划第七章 绩效薪酬与激励薪酬管理绩效：员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的文化和价值观，同时有利于
18、企业战略目标实现的行为。员工个人绩效的高低主要取决于四个方面的因素：知识、能力、工作动机、机会绩效薪酬：是薪酬体系中与绩效相挂钩的部分，指员工的薪酬随着个人、团队或组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计方法及结果。科学管理理论与激励理论是绩效薪酬的两大理论基础激励理论对绩效薪酬的几点启示：1. 能够满足员工不同需要的薪酬体系才会真正具有激励性2. 薪酬管理的很多工作都应当非常注意公正性3. 绩效奖励计划的成功还是有赖于企业与员工之间的沟通4.绩效薪酬的种类：激励对象1.个体激励薪酬和团队激励 ：个体激励薪酬，产品数量、产品质量、月销售额、工作安全记录、出勤率作为继续考核指标。团
19、队激励薪酬，适用于制造业和提供服务的环境中相互依靠的工作班组。时间2.短期激励薪酬和长期激励薪酬：长期激励薪酬有，员工持股计划、绩效计划、全员持股计划绩效薪酬的优点:1.把员工集中在组织认为重要的一些目标上，有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标2. 有利于组织根据自身的经营状况灵活调整自己的支付水平3. 有利于组织总体绩效水平的改善绩效薪酬的缺点：1.在产品标准不公正的情况下，很可能会流于形式2.可能导致员工之间或者使员工群体之间的竞争，不利于组织的总体利益3.设计和执行过程中还有可能增加管理和员工之间产生的摩擦的机会4.破坏企业和员工之间的心理契约5.绩效奖励公式有些时候
20、非常复杂，员工可能难以理解绩效薪酬实施中应注意的问题：*1.绩效薪酬只是全面薪酬体系中的一个重要组成部分2.绩效薪酬的设计应与组织的战略目标一致3.实施绩效薪酬的前提条件是企业已建立了绩效管理体系4.有效的绩效薪酬必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系5.绩效薪酬必须获得有效沟通战略的支持6.绩效薪酬需要保持一定的动态性KPI指标体系对企业绩效管理的重要意义：1.不仅成为企业员工的约束机制，同时发挥战略导向牵引作用2.通过用工的个人行为、目标与企业的战略相契合，成为企业战略实施工具3.对传统绩效考核理念的创新，自评价、监督员工的同时强调战略在绩效考核过程中的核心作用平衡计分卡步骤：1.准备2.第
21、一轮访问记录3.第一轮研讨会4.第二轮访问记录5.第二轮研讨会6.第三轮研讨会7.完成8.定期检查和改进资历工资制度本质上是自动加薪资历工资的优点：1.雇员容易认为他们得到公平的待遇2.有利于工资计划的管理3.资历是客观的加薪标准，雇主不会因为偏爱某一些人儿得罪另一部分雇员资历工资的缺点：资历工资并不非常适合竞争战略的要求，因为雇员只要表现一般同样得到加薪。贡献大和贡献一般的加薪幅度一样。没有任何东西主动激励员工提高技术或工作中冒险业绩工资的作用：1.对员工有长期激励作用，同时不会对员工和企业带来风险2.具有稳定绩效优秀的员工，促进员工对企业的忠诚度3.对业绩不突出不佳者，有一定自我筛选作用业
22、绩工资制度的缺陷：1.一些绩效考核制度如果给予考核者过高的操纵性，就会导致评价的不客观，有失公平，打击员工积极性2.绩效等级与业绩工资增长比例确定的不科学或不公平，也会降低员工努力程度3.如果薪资增加幅度或比例过小，不足以激励员工的绩效4.业绩工资的变动一般需要12年的时间左右，从而导致员工绩效与增资的间隔时间过长，有可能导致激励效应随时间延长而递减5.随着业绩工资的使用，基本工资累计增加，工资成本越来越大6.业绩工资更多导致竞争行为，而不是合作，在需要合作的岗位上，注意业绩工资的负面作用。业绩工资制度的转化：1.将业绩工资转为成就奖金2.推行绩效工资制度个人绩效薪酬的优点:1.员工如果需要重
23、复得到同样的奖励，就必须像原来一样努力2.个人绩效降低了监督成本3.更好的控制、预测劳动力成本4.操作起来以及对员工沟通的时候比较容易个人绩效的缺点：1.很难以物质产出的方式区分出员工的个人绩效到底是什么，因而很难采用个人绩效2.个人绩效薪酬在设计和维持可以被员工们所接受衡量标准等方面具有潜在的管理难题3.导致员工只去做有利于他们获得报酬的事情，而其他事情则不管不问4.不利于员工掌握多种不同的技能团体绩效的优点：1.团体绩效薪酬的绩效考核标准比个人绩效薪酬的标准容易开发2.强大的团队凝聚力3.把最终产品的质量作为判断薪酬依据，而为公司产出高质量的产品才能提高竞争力，有利于公司战略的实现团体薪酬
24、的缺点：1.增加贡献率较高的员工的流动2.绩效衡量标准变得模糊3.收入的稳定性较低团体绩效薪酬的种类：1.班组或小团队绩效薪酬2.利润分成计划 3.利润分享计划第八章员工福利管理福利的两个层次：社会福利 机构福利员工福利的基本类型：1. 按常规划分方法：强制福利、自愿福利2. 从员工享受福利形式：物质性福利、服务性福利3. 据福利来源的不同：企业福利、法定福利4. 从福利享受对象来看：全员福利、特种福利、特困补助5. 从福利表现形式来看：经济型福利、设施性福利工时性福利、娱乐性及辅导性福利6. 从员工所享受到的福利内容来划分：员工法定福利、企业物质性福利计划及员工服务企业福利计划福利与直接报酬
25、的比较：1. 从产生渊源上看，在市场经济条件下，雇主主要通过直接报酬来核算或计量生产与其他经济活动中的活劳动消耗。福利则是雇主为改善劳动条件、解决员工及其家属的生活问题提供的一种间接物质或服务方式。2. 从分配过程来看，直接报酬严格按照按劳分配原则。福利遵循普遍原则，福利设施的使用和福利津贴的发放只强调企业内部员工的身份，不考虑员工职务及付出劳动的多少。3. 从分配结果来看，有效的直接报酬管理应能够刺激员工努力工作，多做贡献。福利更多的是对员工基本生活的关怀，来吸引员工，提高员工工作效率。员工福利的特征：报酬性、普遍性、集体性、补充性福利增长及其动因：1.员工福利的灵活机动特征使其之具有广泛的
26、适用空间2.有利于缓和劳资矛盾，增强企业凝聚力3.降低企业人力资源成本4.政府基于社会效益考虑对员工福利的推动作用员工福利存在的问题：1. 企业和员工在对福利的认识上存在一些混乱2. 福利成本居高不下3. 福利低回报性4. 制度缺乏灵活性和针对性员工福利发展趋势：1.弹性福利计划大行其道并且日趋完善。2.组织开始寻求与其战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式福利管理影响因素：1.高层管理者的经营理念。2.政府的政策法规。3.工资的控制。4.企业的生产经营状况。5.外部竞争压力。员工福利管理的原则：需要、生活、经济、配合、效益原则。福利项目组合的规划：1. 了解国家立法 2.开展福利调查3.做好企业福利规划和分析4.对企业财务状况进行分析了解集体谈判对员工福利的影响员工福利管理基本流程：1.员工福利需求分析2.确定员工福利宗旨3.制定员工福利计划4.考虑员工福利成本控制问题5.员工福利计划实施6.员工福利效果评价弹性福利的基本模式：1.附加型弹性福利模式 2.核心加选择型的弹性福利模式 3.“福利套餐型”模式弹性福利的优点：1.有助于招募并留住员工2.对员工产生积极影响，从而提高企业的生产效率3.可以降低福利项目上的总成本4.引导员工有效选择，甚至能推动员工生活方式的改变5.
