1、国有企业组织结构特点和问题规范化程度较高；分工程度高、内部控制机制较为完整，事务性工作规范较好，但决策流程长，缺乏最终决策者；标准化程度较高；内部关系复杂；受国家政策影响大。3、?目前很多企业内部面临的问题未能充分考虑员工利益，企业缺乏凝聚力、分配不公，是大多数员工认为企业内部面临的主要问题，具体如下：战略目标不明确?24.5%缺乏凝聚力，企业文化匮乏?48.1%政策模糊?26.4%未能充分考虑员工利益?62.3%不尊重人?11.8%分配不公?42.5%授权不明确?17.9%敬业精神弱化?34.4%团队精神差?47.2%职责不清?41%由于上述特点和问题，企业职能和岗位职责界定不清，进一步弱化
2、了企业的管理控制能力，现状是：部门职能和岗位职责不清，该负的责任负不起来，部门之间、岗位之间常常扯皮、影响了相互之间的协作和配合；制度制定得多，落实得少，更多地依赖于上级的命令，不能按规定制度办事；随意性大，在规章制度、程序以及控制系统的建立和运用过程中、不能按规定办事。也使企业组织运行效率相对低下：每种结构形式，无论是职能制、事业部制还是矩阵制，都只是一种工具，本身无所谓好坏，关键是这种工具能否使组织运行更有效率，实现内部责权关系和外部环境要求之间的协调一致，但是很多企业目前的组织结构已经表现出一些效率低下的特征：决策滞后或质量不高：企业存在着大量问题需要经理以上的人员做出决策，导致决策者负
3、担过重，难以保证决策质量；（2）?横向协调不畅：各部门习惯于将问题拿到总经理办公会上或晨会上讨论，部门之间缺少积极主动的横向沟通；（3）?部门本位主义：采购部门重价格轻质量、生产部门重产量轻市场、销售部门中重销售轻渠道，他们总体上表现为重本部门的短期利益，忽视企业的整体目标。二、?构建一个有竞争力的企业组织（一）?认识企业组织1、企业组织与结构的定义企业组织：是为了实现企业的目标，基于业务流程和信息流，通过分工与协调，使承担一定职责角色结构的人整合起来的有机集合体。企业结构：是指构成组织的各要素的排列组合方式，也就是组织各管理层次、部门及岗位之间所建立的一种人事、人与人的相互关系。组织设计定义
4、：所谓组织设计，是建立或改造一个组织的过程，即对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效的组织和协调的活动，通过组织设计，为企业中的全体人员一一指派工作职责并协调其工作，以期在达成企业经营目标的过程中获得最佳的工作绩效。组织设计工作应由谁来做？随意性很大，目前多放在企业管理部门来做，应通过组织设计逐步过渡到人力资源部来做。“大人力资源”概念-具有战略性价值：关注企业整个战略构思；组织结构设计；企业文化建设；人力资源管理的诸多运作问题。目前战略性人力资源经理缺乏。组织设计内容：1）?各岗位职责的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任
5、务组合；2）建立职权、指挥系统、控制幅度和集权分权等部门与部门、人与人之间相互影响、协调和控制的机制；3）建立最优化的业务流程和信息流，以及相应的最有效的协调和管理手段，形成一套管理机构，以及与之相配套的支持系统，如领导制度、管理程序、工作标准和规章制度等。在什麽情况下需进行组织设计：1）新建的企业需要进行组织结构设计；2）原有的组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，例如企业经营机制转换后，原有的企业组织结构需重新评价和设计；3）组织结构需进行局部的调整和完善。目前企业多是第三种情况，战略不成熟，局部调整必然会影响到全局性。如果组织设计完善，以后局部调整就不会影响全局。组织设计应考虑的内
6、容：应该建立几个管理层次；设置多少个管理部门；每个职能部门的职责权限是什麽；每一级管理层次又起着什麽样的作用？2、组织结构的形式直线型组织：特征：一切管理职能均由行政领导人员担任，不设专门的职能机构。优点：指挥统一，责任明确，效率较高。缺点：领导者力不从心。适用范围：小型企业。2）?直线职能型组织：首席执行官对业务经营部门和职能部门均实行直线型领导;职能部门与业务部门之间仅仅是指导和监督关系。保持了直线型统一指挥的优点，发挥了职能制的专业化管理特长。部门之间的横向联系较差；直线型领导和职能型领导容易发生冲突；信息传递路线长，容易出现官僚现象和组织僵化。解决办法：不少企业通过经常召开大会和部门协
7、调会议的方式理顺部门关系。这是一种经典的组织方式，为大多数企业所采用。3）?阵矩型组织：同一名管理人员既同原职能部门保持组织和业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。参加项目小组的成员受双重领导，一方面受原所属部门的领导，另一方面受项目小组的领导。纵向关系和横向关系结合，灵活性强。员工受双重领导，往往会发生一些矛盾和冲突。随项目的开始和结束，而设立或解散相应的项目小组。需要集中多方面专业人士参加完成的项目或任务。4）?事业部制组织：按照产品、地区或顾客来划分事业部；事业部相对独立经营，单独核算，拥有一定的经营自主权，设立相应的职能部门；事业部既是总公司控制下的利润中心，又是产品或顾客责任单位
8、，有自己的产品和独立的市场；总公司的最高管理层拥有财务控制、人事安排、规定价格和监督考核等大权；事业部经理根据总公司首席执行官的指令行事，并统一领导事业部的各项工作。对单一产品系列独立经营，有较大的经营自主权，能够根据市场需求及时做出决定。由于事业部之间的竞争，为事业部之间的人员互换、技术交流等带来困难，会影响整个公司资源的配置。规模巨大，产品较多，市场分布较广的企业。3、管理层次与管理幅度管理层次就是一个组织设置的级数，即在组织结构中所体现出来的组织等级，而管理幅度是指一名管理人员直接管辖的人数。首先，两者存在互相制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度，即管理幅度决定管理层次，一方面，企业领
9、导者的知识、经验和精力都是有限的，因而有效地领导下级人数也必然是有限的，下级人员受其自身知识、专业能力、工作负担、眼界等的局限，对上级领导的管理也提出了限制。其次，在组织的工作量和规模一定的时候，两者存在互补关系，即较大的幅度意味着较少的层次，而较小的幅度则产生较多的层次。现代组织更倾向于较宽的管理幅度。影响管理幅度的因素：1）管理的复杂性：复杂性随管辖人数的增加而成一定比例的增加；2）管理者处理相互关系的频率和每次处理时间：频率越低，每次处理时间越短，那麽管辖的人数就可以多些，反之，就少。受六种情况影响：A）?部下受训练程度B）?授权恰当、布置任务明确程度C）?工作计划制定的科学、可行程度D
10、）?企业的产品、技术、市场等变化速度快慢E）?管理者控制手段强弱F）?管理系统的信息沟通渠道合理与否及信息横向、纵向沟通及时、准确、完整与否。3）领导者个人素质：领导者个人素质越高，其管辖的人数就可以多一些，反之就要少一些。确定管理幅度的方法：经验法：这是由管理研究机构对不同规模的成功企业、事业进行调查，经过统计分析之后得出一个领导者管辖几位直接被领导者。通常在上层级别中管辖4-8人，基层则为8-15人或更多。美国管理学家E.戴尔从调查中得出，大约三分之二的企业管理幅度为5-11人。此外还有“变量依据法”，根据职能的相似性、地区相似性、指导与控制、协调工作量、计划工作量等因素，确定权重并打分，
11、得出“建议管辖的人数”。这不是人力资源一个部门来做的，而是成立一个技术小组，各部门抽调人员组成。小组成员讨论，确定权重、要素、分数，然后由小组试评调整小组根据修改之后的标准确定管理幅度。4、?组织结构图和组织手册组织图的内容包括：组织的正式结构和各行政层次；主要的汇报关系、工作流程和职责范围；组织中不同部门之间的信息传递关系、资金流动关系甚至物流关系提供关于计划、预算和资源分配的框架；成为建立程序、发布指令和设计管理交流系统的依据和基础。组织结构图尽可能简单，如有需要，对所用的专门标志应有直接说明。组织手册的主要资料包括：部门的职责范围；部门的定员定编资料；职务说明书和职责范围。（二）?部门划
12、分和职能识别、设计部门划分方法：由上而下划分：以最高层管理人员为出发点，由上而下，将企业的各项工作一层层地分解和细化。对最高层工作的划分将导致各级层次的部门划分。例如，总经理对其市场营销工作的划分将会形成低层的销售部、市场部、公关部等部门。由上而下划分的结果是每类工作将落实到部门，而每一个职责将落实到人。这是大多数公司采用的划分方法。由下而上划分：先将企业全部必须完成的工作，归并为若干可以分别由个人担当的工作项目，再将若干个人组成一个单位，然后再合并为一个部门。例如，将检查广告申请、计算广告投放数额、填写广告申请单、联系广告公司等作为公司广告宣传工作的主要内容，由公关宣传部人员负责。广告宣传人
13、员形成公关宣传部，公关宣传部与市场信息部、销售部共同构成了市场营销部的基础。以业务流程为中心划分：价值链管理主张，这不仅仅是什么事按什么流程去做的问题，而是以客户为中心，针对客户的需求，通过一定的业务流程去满足客户的事情，对每一个业务从起点直至完成，都要绘制流程图，明确流程中的每个阶段由哪个部门的哪个人承担。2、确定职责范围的原则：1）标准化管理：以随机性为特征的传统管理，虽然大家都知道该怎么干，但都是一些习惯做法，并没有标准化的职责分工和岗位责任制。这也是部门之间产生矛盾的重要原因，给经营管理带来紊乱，带来不必要的纠纷，使管理者陷于日常琐碎的事务中。所以，通过标准化管理方法可以明确个人与部门
14、的职责，是企业价值链管理中必须高度重视的一项工作。2）流程中心原则：价值链管理强调流程的重要性。传统的观念与原则是下级服从上级，而在同级之间不存在服从的问题。例如，在制造型企业中，生产与设备维修两个部门的工作要通过调度部门进行协调，这不但增加了扯皮和发生矛盾的机会，而且经常耽误生产时间，而流程中心原则强调工序的重要性。3）流程搭接原则：所谓“流程搭接”，就是在实行业务流程分工时，有意识地在流程之间安排必要的业务交叉和重叠。类似的例子就是接力赛跑，送棒者要随着接棒者向前继续奔跑一段距离，形成一定重叠，前后两人才能顺利完成交接，并始终保持高速度。关于部门职能的几点说明：A）部门本职：用一句话准确地
15、反映部门的本质职能。B）主要职能：指基本上不变的职能，不因时间推移，不因上级变化，不因部门负责人变化而变化。C）兼管职能：专业边界和相关职能，可以在部门之间适当改变责任范围，由上级领导按一定程序调整增减。D）部门之间职能和管理范围的注意点：第一，范围上不重叠。第二，职能部门的职能互相衔接，无空白点。第三，随着情况变化，一旦出现明显不清楚、不协调处，应请共同上级及时处理调整。如果没有新情况发生，不要随便改变原有的界定。3、部门职能卡的编制（三）岗位设置1、岗位分类岗位设置现状调查：对岗位工作量的调查-找出几个关键岗位来做，对几个有争议的岗位来做。在每个岗位上，选择有代表性的员工，让其填写调查表（
16、有代表性的员工是指中等水平，既非最好，也非最差），由任职员工的直接上级、部门的最高领导进行相对应的审查，确定岗位的工作量。瞬时观察：在上一种方法还无法确定岗位工作量时采用。岗位设置：岗位-做什麽，做到什麽程度，如何做。岗位设置的基本原则：因事设岗；规范化原则；系统化原则（上下左右关系）；最少岗位数原则。岗位定编：方法有：1）比例定员法：比例定员法是一种依据相关人员之间的比例关系来计算确定定员人数的方法。2）岗位定员法：岗位定员法是一种根据岗位数量和岗位工作量计算定员人数的方法，是依据总工作量和个人劳动效率计算定员人数的一种表现形式。设备定员法：设备定员法是一种根据机器设备开动的数量和班次、工人
17、看管设备定额来计算定员的方法。3）设备定员法：4）效率定员法：效率定员法是一种根据一定时间内的生产任务和个人劳动效率确定企业定员人数的方法。利用效率定员法确定定员，有利于保证私营公司的劳动效率，克服人浮于事的现象。定岗、定编均是对事不对人的。5、?编制岗位说明书（四）人员设置1、人员设置基础-职位说明书目标：做什麽事绩效管理：做到什麽程度工作流程：指导员工怎麽做岗位评价：由一把尺子衡量出岗位价值，通过点值转化为薪酬，建立内部相对公平的薪酬体系。困惑：1）职位说明书多遭到部门主管抵制，主要是观念问题。如果做好了，可以提升企业的管理水平。职位说明书是各级管理者共同的工作，而不是人力资源部或某几个部门的工作。2）职位说明书没有起到真正作用，被束之高阁，可能由于只是某个部门在做或变化没有跟上。2、人员盘点方法：战略分析关键成功因素实施能力盘点分析盘点结果提出政策建议3、岗位竞聘操作：关键要考虑落聘人员安置与安抚，目前实践中有几种方法，即内退；重新培训上岗，不能重新上岗的只有落岗、待岗（半年到一年时间）；协商接触合同，给予一定的经济补偿；身份置换。定岗、定员之间一定要有过渡方案，避免变动太大遭到抵触，使计划难以进行。
