1、对企业管理工作来说， 考核是把它落实成每位管理者的日常管理活动。（四）员工绩效考核的主要原则1 人人平等，可记录的事实与可比较的状态是唯的评价依据。2 领导期望应当是清晰的、具体的、经双方共同确认后不会被单方修改的。3 过程应当公开，结果应当沟通，被考核人的意见应受到尊重，考核人的公正性应当得到监察。4 考核人要对被考核人完成指标做事前指导事中 支持、事后检查，不能“只认结果，不管过程”。（五）员工绩效管理的基本步骤1 绩效目标设定管理 事前：约定与指导2 绩效实现过程管理 事中：支持与监督3 绩效结果考核管理 事后：分析与鉴定1.1 考核指标设定-总目标（1）企业总目标是考核指标的大方向n
2、依据：企业发展战略、中长期发展规划n 形成：结构化总目标、总计划（2）由企业总目标分解而形成团队绩效指标n 由总目标分解出部门目标、岗位目标n 由总计划分解出部门计划、个人计划（3）由团队绩效指标确立员工绩效考核指标n 态度 业绩 能力1.2 绩效考核能力指标设定个人能力持有态：工作能力1 承认个人能力差异 潜在能力（30%） 经验：工龄 业务龄 社会职称 知识：学历 专业证书 2 注重岗位工作实际表现 显现能力（70%） 岗位任职资格为基础目标 分解能力培养计划 分段实施 具体可量化 1.3 绩效考核态度指标设定 个人能力发挥态：工作态度1 理想工作态度： 雷锋倾向 最佳工作模式 2 最低职
3、业道德： 纪律要求 出勤 守纪 保密3 尽可能量化： 客户访问率 服务满意度 出错率4 尽可能贴近岗位： 个性化指标 个性化纪律1.4 绩效考核业绩指标设定个人能力转化态：工作业绩 1 考核目标要兼顾近期与长期 主要考核指标（70%）直接与企业目标关联 辅助考核指标（30%）间接与企业目标关联 2 职能部门的业绩考核指标 以分解计划为主2.1 绩效实现过程管理的内容 （1）绩效目标（计划）执行的扶持 帮助下属目标的分解与组装;实现过程的指导与协调; 难题解决与条件保证（2）绩效目标（计划）监控的具体实施 注意关键环节 防患于未然;维护发展趋势（3）绩效目标（计划）结果的通报纠偏 及时提醒 沟通
4、 纠偏 2.2 绩效实现过程管理要则 1“遵循基本目标”的原理 2/2页 2“适应组织特点”的原理 3“抓住关键环节”的原理 4“注重发展趋势”的原理 5“辨析例外情况”的原理 6“强调直接把握”的原理2.3绩效实现过程管理的组织 A 绩效管理责任人 各级直线主管为主体的日常管理活动 一级考一级 上级考下级 顶头上司考 上级主管批 B 绩效管理审批人 把关而不是替代 制衡第一关 C 绩效管理协调人 各级人事职能部门 咨询技术 协调关系 监督组织 3.1 绩效结果考核管理的流程 1 划出运作网络（按组织系统明确考核责人） 2 确定考核指标（根据岗位明确考核指标） 填写：考核指标确定准备表（岗位工
5、作说明书）考核指标确认书（目标责任书） 3 记录考核结果（由考核责任人记评价分值） 由考核对象做自我评价，呈送考核责任人； 由考核责任人做出考核评价呈送考核审批人； 4 由考核审批人填审批意见，退考核责任人； 5由考核责任人将记录表交由人事部门存档。3.2 绩效结果考核管理的节奏1 考核工作自身的节奏：工作成绩考核可天考，也可周考、月考、季考；工作态度考核月考为最常见；工作能力考核半年为最短，一般为一年；2 考核结果应用的频率： 颁发奖金可以周发、月发、季发、半年发； 调整工资常见为一年一大调，年中个 考虑任用每年一次，也可依工作需要随机而定； 确认培训灵活性大，常要按工作需求来确认。（六）员
6、工绩效管理的主要用途 颁发奖金 提高工资 决定任用 强化培训（七）员工绩效管理的档案管理1 人事部门须指定专人为每位员工建立绩效管理档案，记录原始资料、整理考核结果、统计分析态势；2 人事考核档案的使用应由专人管理，以防资料的失真、丢损； 3 如果条件允许，应尽量延长个人档案的保存时间。（八） 可能引起的消极心理 沟通是绩效管理的症结：1 如果不能使企业监控目标自然融入个人追求，绩效管理便很难让员工愉快地主动接受；2 如果不能使管理者在管理技术与职业道德上保证水准，评价标准、测量技术常常不被认可；3 如果管理者者只是依据理性思考，而不顾及人的情感，其绩效报告必然是坏消息多于好消息，而坏消息是不
7、受欢迎的；4 如果绩效管理被舆论看成与企业既定观念不一致的“非正统的独出心裁”，抵制便事在必然。（九） 可能诱发的积极心理1 如果能使员工了解绩效管理是企业运转需要，学会淡化私人感情、排除个人偏见、形成良好习惯，“公事公办”地实施是可能的。2 如果能使员工参与管理，在制定目标、设计测度等方面有充分的发言权；无疑会加深理解，大有助益。3 如果能使绩效管理虑及实际情况与人情，在测度、评价时允许一定的灵活性，员工会拥护。4 如果能使员工舆论认可绩效管理为“正统的公事”，成为员工习惯了的“当然的工作”，肯定是绩效管理的理想境界。（十） 绩效管理中的管理者须知1 管理者要建立“管理意识”：明白让下属有序
8、地分担自己的工作；而不是仅仅身先士卒地干在头里来“榜样带动”。2 管理者要学会“管理技术”在工作的全过程中指导下属完成所分担的工作；而不仅仅是出现问题了再当“事后诸葛”。3 管理者要善于“管理沟通”：知道如何争取员工的理解与支持，而不仅仅满足于“发号施令”。（十一） 绩效管理中的管理者须知1 管理者应当是教练员 启发思路 判断正误 咨询技术 2 管理者应当是合作伙伴 解决难题 提供帮助 鼓舞士气3 管理者应当是协调人 加强沟通 衔接工作关系 排解纠纷 （十二） 绩效管理的被管理者须知 1 在绩效管理中被管理者如果调整心态，绩效管理并不一定是“消极监控”，也能变成“表现舞台”。 2 在绩效管理中
9、被管理者如果能主动参与，自觉努力完善之，绩效管理有可能成为企业组织的凝聚力。 3 在绩效管理中被管理者如果认同企业文化中的积极部分，形成良好习惯，绩效管理将对劳资双方都有利。 人力资源管理 1/页简介 高贤峰，北京大学博士，清华大学访问学者。山东经济学院副教授，海尔大学客座教授，主讲组织行为学、人力资源管理、领导科学与艺术、人员素质测评等，担任山东省行为科学学会常务理事，学术委员委员，润华集团、鲁阳集团等四家企业的管理顾问。企业管理咨询：工作分析与职务说明书的编写，绩效考核体系设计，员工激励与薪酬体系，责任追踪体系，管理制度与企业文化等。1、人力资源管理的基本职能获取：解决人力资源的从无到有问
10、题整合：解决人力资源的从外到内问题保持与激励：解决人力资源行为积极性问题控制与调整：解决行为方向问题开发：解决人力资源的数量与质量开发问题关于人力资源管理的三个经典问题 如何吸引 如何留住 如何激励整合研究之四为了论述方便，我们把前者称为“自我动力”，后者称为“超我动力”，分别可以定义为：“自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力；“超我动力”是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）利益、社会需要而产生的动力。每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”与“超我”有机结合，构成了人的主要动力体系。两个动力的驱动管理制度管理体系自我行 为企 业
11、 目 标文化理念超我两大动力的平衡富了和尚 组织目标与个 穷了和尚穷了庙 体目标的整合 富了庙 员工行为自我动力 超我动力两种不平衡富了和尚 穷了和尚 穷了庙 富了庙员工行为管理的实质员工行为管理的主要内容：1、使员工行为方向指向企业目标；2、使员工行为动力足够大；行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力结合而成的员工行为动力体系员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维持在较高的水平并使之共同指向组织目标”。重要结论传统思想政治工作是“只重视超我，不重视自我”；单纯物质利益的刺激是“只重视自我，不重视超我”；新的心理结构下，两者都不能真正调动职工积极性。2、人本管理坐标之一1、管理定位，以人
12、为本2、人本管理也需要定位 自我 超我 A B C DA：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；D：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；B、C：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一个具体的企业来说，应该采用B还是C，取决与企业 的具体情况 人本管理也需要定位2/页人本管理坐标之二文化制度 自我 超我实行人本管理 建立“自我”与“超我”有机结合的激励机制 创造管理制度与企业文化并重的管理环境将企业的具体管理模式建立在与员工价值系统和企业目标系统相适应的基础上注重开发式管理：积极性的开发、创造性的开发、潜能的开发最重要的是“理念共享、愿景共建、行为互动、共同发展
13、3、重新认识管理问题（一）管理者需要思考并重点解决的问题1、人为什么要工作？2、人在什么情况下才积极工作？3、怎样使人积极工作？4、企业为什么要雇佣人？5、员工与企业是什么关系？6、什么人应该重用？7、什么人应该慎用？8、什么人应该下岗？9、什么人应该换岗？10 、什么人应该培训？11、什么人应该重点激励？12、上述各种人员怎么确定、谁来确定？（二）基本思路与线索思考切入点个体作用于自我的制度度 自与 我文 与化 超并 我重 结的 合思 、路 制企业制度作用于超我的文化文化 动力结构（二）人本管理三步曲及实践人本管理三步曲第一步：提出理念与价值观；第二步：推出代表理念与价值观的典型人物与事件；
14、第三步：在理念与价值观指导下， 制定保证这种人物与事 件不断涌现的制度与机制“管理制度与企业文化紧密结合”是三步曲的实质，也是海尔管理体系的主要特色之一 4、人本管理体系（一）制度与文化的关系员工理念与价值观体系企业理念与价值观体系 管理制度典型人物和 典型事件 员工 行为3/页（一）人力资源管理管理的体系构成企 业 文 化 体 系管 理 制 度 体 系全员激励体系设计工作分析与职务说明书岗位设置与定员绩效考核体系设计薪资体系设计岗位测评与定级组织设计与部门职能划分企 业 核 心 理 念 典 型 人 物 与 事 件各 系 统 理 念典 型 人 物 与 事 件各 种 配 套 管 理 制 度文 化
15、 理 念 的 物 化 体 现人本管理理论的应用技术一、民企如何使员工以主人翁精神工作？二、什么人应该重用、慎重使用、重点激 励、下岗淘汰、换岗培训？三、如何提高领导艺术？四、能从海尔学什么？五、人力资源管理的五大核心技术企业雇佣员工的目的是为了得到员工的能力。5、企业为什么要雇佣员工1）雇佣动机需要报酬能力目标2）得到员工能力的条件权力=钥匙需要=密码6、员工与企业是什么关系1）互用、互惠关系通过相互利用 达到共同发展2）关于职工主人翁精神利润老板岗位股份制公司资金每位员工都是他（她）所在岗位的主人知识经验技能员工7、什么人应该重用慎用或不用素质素重用 重点 激励质调整下岗淘汰培训文化适应性积
16、极性4/页8、什么人应该慎重使用 文化适应性弱，是指员工的价值观与企业核心价值观不一致或者相反，目标追求和行为作风与企业的宗旨和作风抵触。显然，这种人素质能力越高对企业越有害。 慎用还是不用，取决于领导者个人的能力和魅力能否被这种员工认同。9、什么人应该淘汰10、什么人应该重点激励素质能力很强，但是积极性不高。应该进行积极性诊断，寻找影响积极性的因素，采取相应措施，重点激励。11、什么人应该调整岗位积极性和文化适应性都很高，但是素质不高。首先分析，是不是人岗匹配的失误。比如，把张飞安排在绣花车间，把林黛玉安排在屠宰场。这种情况只需要调换岗位就可。12、什么人应该培训人岗匹配没有问题，就是知识、
17、技能不符合岗位工作的要求，则需要进行系统或针对性培训。九、人本理念与领导艺术（四）四个素质1、智商 2、情商3、逆境商 4、生命商（五）五个影响力1、强制权 2、奖励权3、法定权 4、专长5、品德 （一）一个理念 （二）两个目标 1、提升企业发展空间 2、提升员工个人发展 空间 （三）三个任务 1、制定目标 2、制定规范 3、用人诊断自己的领导艺术1、你整天很忙吗？2、你忙的事都非要亲自干才行吗？3、你忙的事都与三件大事直接相关吗？4、你尝试过授权吗？5、你尝试过整整一个周不在企业露面甚至不接一个电话吗？6、你想过如果这样会出什么问题吗？7、你产生过“倒打工”的感觉吗？8、经常有下级越级向你请
18、示、汇报吗？9、对此类现象你已经习以为常了吗？10、你经常越过直接下属指挥下级工作吗？11、你知道哪些例外问题必须由你亲自决定吗？12、你知道你的每一位直接下属不能干什么吗？13、你知道你的直接下属最适合干什么吗？14、你经常使用强制权吗？15、经常有人公开拒绝执行你的命令吗？16、经常公开拒绝执行你的命令的人在群众中威信高吗？17、你认为你的下属追随你的人多吗？18、在“理性-情感”坐标中，他们处在哪个位置？19、你在乎下属的角色定位吗？20、你对各种角色规范有明确的规定吗？问 题你认为领导者为什么有权？你知道领导者权力的另一个来源吗？你认为下属为什么会接受你的领导？你知道他们的接受是有条件
19、的吗？这些条件你能说出多少？思考与讨论你认为领导者领导力的大小表现在哪些方面？你领导力最强的是什么时候？强到什么程度？导致你的领导力强的因素是什么？这些因素还具备吗？目前，影响你领导力提高的因素是什么？其中，组织内部因素是什么？组织外部因素是什么？在内部因素中，哪些是可控因素？哪些是不可控因素？哪些因素自己就能改变？哪些因素需依靠他人改变？哪些因素现在就可以改变？哪些因素需要创造条件才能改变？需要创造哪些条件？谁来创造条件？在如何提高领导力方面你有何经验？一个理念与两个目标一个理念 有关企业发展的基本宗旨、核心精 神、企业哲学、基本价值观两个目标:1、提升企业发展空间 2、提升员工发展空间5/
20、页领导者的三大任务领导是一种组织导向行为引导组织发展方向的行为1、制定组织目标 战略目标提供组织和下属决策的价值标准； 战术目标战略实施的具体阶段性目标；2、制定组织规范和处理例外3、用人：知人所长，识人所短，用人所能，遂人所愿； 人适其事，事得其人. 用人+培养人案例：蜀国成也诸葛亮，败也诸葛亮？ 领导者的四个素质一般素质-成功商数可以概括为四个商数：智商、情商、逆境商、生命商前三个商数对成功的贡献率分别是：15%、80%、5%；生命商是一切的基础其功能分别是：智商使人抓住机会，情商使人利用好机会，逆境商使人不轻易放弃机会。素质商数成功商数: 智商、情商、逆境商1.智商: 1）外智力、 ：知
21、识、经验、技能 2）内智力： 想象力、推理力、思考力、洞察力、注意力、 记忆力、观察力、理解力 、内省力、创造力2.情商: 兴奋性 有恒性 敢为性 敏感性 怀疑性 幻想性 事故性 忧虑性 实验性 独立性 自律性 紧张性 3.逆境商: 信念、自信心、意志力容挫力、乐观性社会学、心理学、行为科学、人文科学相关行业知识、相关专业知识、管理科学知识、营销科学知识 有关政策、法律、历史、政治等知识计算机应用、外语等工具性知识哲学、思维科学、学习方法知识知识素质 “飞机型”知识结构领导者的经验 领导经验1.直接经验 : 自己成功的经验 自己失败的教训2.间接经验: 研究古今中外成功或失败案例 自己熟悉的人成功或失败案例 文学、影视作品中的相关案例成功领导者善于总结各种相关经验 经验是积累出来的；只要善于总结、善于学习，经验会以几倍于年龄增长的速度增长；对于不善于总结和学习的人，经验不会与年龄同步增长；一个工作10年的人，其经验可能比一个工作30年的人还要丰富：只要他善于总结！你善于总结吗？ 善于学习吗？ 你的经验与年龄增长同步吗？ 从自己最成功管理行为中总结经验； 从自己最失败的管理行为中总结教训 从著名的成功案例中学习经验和教训 从自己熟悉的人的成功或失败中吸取 经验和教训； 从文学作品描述的相关案例中学习经验教训； 从电影、电视塑造的人物
