1、第2章 理论和方法的回顾 62.1 财务评价 62.2 ABCD检测表 62.3 Benchmarking Partners的SAP项目评价体系 72.4 ERP收益结构表（ERP Benefit Framework） 92.5 平衡计分卡（The Balanced Score Card，简称BSC） 102.5.1 平衡计分卡基本理论 102.5.2 平衡计分卡的基本内容 112.5.3 平衡计分卡使用步骤 122.6 对各种理论的评价 132.7 平衡记分卡的优势 14第3章 基于平衡记分卡的ERP应用绩效评价指标体系 153.1 建立ERP应用绩效评价指标体系的原则 163.2 建立基于
2、平衡记分卡的绩效评价指标体系 16第4章 基于灰色综合评价的ERP应用绩效评价模型 194.1 绩效指标体系的建立 204.2 采用层次分析法确定各指标权重 204.2.1 建立层次分析结构模型 204.2.2 构造判断矩阵 214.2.3 层次单排序及一致性检验 224.2.4 层次总排序及一致性检验 234.3 基于灰色系统理论的ERP应用绩效综合评价模型 244.3.1 灰色统计 25第5章 ERP应用绩效综合评价案例分析 285.1 绩效指标体系的建立 285.2 采用层次分析法确定各指标权重 305.2.1 确定各一级指标权重 305.2.2 确定各二级指标权重 305.2.3 层次
3、总排序 325.3 进行综合评价 325.3.1 确定评估等级 335.3.2 确定评价灰类 335.3.3 计算灰类统计数 345.3.4 计算灰色统计权 355.3.5 计算综合得分并确定评价等级 35第6章 结论 36参考文献 37致 谢 38摘 要：ERP应用绩效综合评价对企业实施ERP项目后的工作绩效及工作效率进行评议和考核，评价的目的是从企业实施ERP的目的和战略出发，考察ERP应用给企业经营和管理带来的影响。 本文在分析了国内外对ERP应用绩效评价研究成果的基础上，做以下几个方面的研究工作：首先在指标体系的建立上采用平衡记分卡全面考察ERP在各个方面（技术的、财务的、战略的等等）
4、是否成功，建立基于平衡记分卡四个维度的指标体系；其次在绩效指标权重设置上，运用层次分析法；以及在ERP应用绩效综合评价模型的建立上，采用了邓聚龙教授提出的灰色系统理论。最后以湖南华菱线缆股份有限公司的用友U8-ERP系统为例，进行了ERP应用绩效综合评价，得出了良好的应用绩效评价结果。关键词：ERP；绩效评价；平衡记分卡；层次分析法；灰色统计Study on ERP Performance Comprehensive EvaluationABSTRACT：The ERP Performance Comprehensive Evaluation inspects the enterprise p
5、erformance and working efficiency of the company which has implemented the ERP system. The purpose of the evaluation is to find out if ERP system has achieved the original strategy aim. Based on the analysis of the domestic and international study on ERP performance evaluation, the following work ha
6、s been finished. Firstly, an indicator system was established with the Balanced Scorecard which can inspect ERP system achievements comprehensively in each aspect （technical, financial, strategic and so on）. Secondly, each indicators weight was determined by utilizing Analytic Hierarchy Process. Thi
7、rdly, the comprehensive evaluation model was established by using the grey system theory which was proposed by Professor Deng Julong. Finally, taking the Hunan Valin Cable Corporations U8-ERP system as an example, the whole process of ERP performance comprehensive evaluation is demonstrated, and the
8、 evaluation result was consistent with the fact.Key words: ERP；Performance Evaluation；the Balanced Scorecard；AHP；Grey Statistics前 言ERP是企业信息化建设的有力武器，要在激烈的竞争中保持优势地位，必须有强大的管理信息系统为支撑。从上世纪90年代初ERP传入中国，无论在硬件上还是在软件上都有长足的发展。国内一些学者认为目前中国正处于ERP应用的普及阶段（周玉清）。鉴于ERP的重要地位与巨大投资，所以ERP应用绩效的评价异常重要。随着中国ERP进入普及阶段，会有越来越多
9、的企业引入ERP系统，那么对ERP应用绩效的评价不可避免。对此课题的研究有利于我们了解ERP绩效评价的理论与方法，有利于以后进行这方面的工作。本文在对已往各种ERP应用绩效评价方法分析后，开发出了一个以平衡记分卡建立指标体系，以层次分析法设置各指标权重，以灰色系统理论进行综合评价的评价模型。本文思路为首先回顾各种现成ERP应用绩效评价方法并对各种方法的优缺点进行分析；第二步阐述如何以平衡记分卡为工具建立指标体系；第三步建立基于灰色系统理论的综合评价模型；最后应用本文所建立的评价模型对湖南华菱线缆股份有限公司的ERP系统应用绩效进行综合评价。本文共分六章内容。第1章介绍了ERP应用现状及ERP应
10、用绩效评价现状，并阐述了文中所涉及到的一些基本概念（如：ERP、ERP应用绩效评价）；第2章回顾了自ERP诞生以来的主要ERP应用绩效评价方法。第3章建立了基于平衡记分卡的ERP应用绩效指标体系；第4章建立了基于灰色系统理论的ERP应用绩效综合评价模型；第5章运用第4章所建立的ERP应用绩效综合评价模型对湖南华菱线缆股份有限公司的用友U8-ERP系统进行评价；第6章对论文进行了总结。第1章 绪论1.1 选题背景ERP作为先进的现代企业管理模式，基于供应链思想，对企业所有资源进行整合集成管理。根据Techra咨询公司2005年8月的报告，经历了2001-2003年的经济低迷，从2004年开始ER
11、P在国际市场上开始了复苏1。2004年ERP全球销售增长9.4%，并预测到2009年每年将以6.3%的速度增长2。IDC近期发表ERP市场趋势分析的分析报告预测2008年全球ERP市场总量为345亿美元，中国ERP市场总量为5.5亿美元。我国企业在1997年到2004期间引入ERP系统3，经过多年的发展，已产生了众多的本土ERP供应商。中国ERP已进入了普及阶段。在经历了多年的磨合之后，国内企业界逐渐认清了ERP本质，也对如何实施ERP项目有了些了解，更意识到采用ERP系统的迫切性。至从2001年12月加入WTO以后，中国已成为世界市场的一部分，竞争是全球性的。依靠粗放开型的经营方式不可能长久
12、地在国际市场保有竞争力。随着科技进步，产品的更新换代的速度越来越快，没有高效集成的管理信息系统为支撑企业很难生产出消费者需求的产品。在国家信息化建设政策的倡导下，国内大多数企业将进行信息化改造。在ERP的浪潮中，有联想的成功案例，也有长虹的惨痛教训。1998年11月24日，联想集团、SAP、德勤三方举行了“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”正式启动了ERP工程。2000年2月14日，联想集团ERP系统开始独立运行。联想ERP项目的成功，使得企业的业务运作效率明显提高，集团结帐天数从过去的20天降到一天，从需70人次加班到只需7人，报表从30天缩至12天4。四川长虹在1999年10月21日
13、正式启动ERP项目，2000年7月16日长虹ERP一期正式上线。就在此时长虹ERP项目的12出走了8人，又因与ERP提供商SAP的付费争议使得第二期拖了两年多仍然毫无进展5。从联想和长虹的案例中可以看出，企业在引入ERP系统时，往往会投入大量资金，并对企业内部人员进行培训，对业务流程进行重组。引入ERP就是对企业的一次大变革。ERP实施和应用绩效越来越受到大家的关注，随着越来越多的企业选择、实施ERP，有必要进一步对ERP应用绩效进行评估，这是信息化不断发展的必然结果。ERP项目实施上线并不等于项目实施成功，最终的结论还要结合中长期应用绩效果来判定。正是基于这样一些现实的需求，本文试图在国内外
14、相关研究的基础上，利用已有的一些理论和方法，结合对ERP在企业运用中的一些认识，对如何评价企业ERP应用绩效作一些探讨。1.2 ERP及其绩效评价1.2.1 ERP简介企业资源计划简称ERP（Enterprise Resource Planning），由美国著名管理咨询公司Gartner Group Inc.于1990年提出来的，最初被定义为应用软件，但迅速为全世界商业企业所接受，现已经发展成为现代企业管理理论之一。企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。企业资源计划也是实施企业流程再造的重要工具之一，是公司资源管理系统6。
15、ERP的基本思想是将企业业务流程看做是一个紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等，将企业的内部划分为几个相互协作的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等到，还包括对竞争对手的监视管理。ERP以企业供应链的管理思想为指导，实现对供应链上所有环节的有效管理，如计划、生产、服务与维护、财务管理等。ERP从管理范围的广度上为企业提供为更丰富的功能和工具，以实现全球范围内多工厂、多地点的跨国经营运作。ERP的核心思想是对整个供应链实现有效管理。ERP强调对企业管理的事前控制能力，把设计、制造、销售、运输、仓储和人力资源、工作环境、决策支持等方面的作业
16、，看作是一个动态的、可事前控制的有机整体。ERP系统将上述各个环节整合在一起，它的核心是管理企业现有资源，合理调配和准确利用现有资源，为企业提供一套能够对产品质量、市场变化、客户满意度等关键问题进行实时分析、判断的决策支持系统。ERP项目是一个庞大的系统工程，不是有钱买来软件就可以的。ERP更多的是一种先进的管理思想，它涉及面广，投人大，实施周期长，难度大，存在一定的风险，需要采取科学的方法来保证项目实施的成功。1.2.2 ERP应用绩效评估的概念及描述ERP应用绩效评价就是某个组织根据一定的评价理论和方法，结合组织所制订的业务目标，对其已经实施完毕并投入实际运行的ERP系统进行综合分析，以识
17、别它给组织带来的各种益处，以及发现和消除那些阻碍ERP进一步发挥作用的不利因素的过程或活动7。ERP应用绩效评价体系由评价制度体系、评价组织体系和评价指标体系三个部分组成8。其中评价指标体系是ERP应用绩效评价体系中的主要组成部分。ERP项目是一个企业管理系统工程，而不是一个简单的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程。因此，ERP应用绩效评价指标体系既要定性的反映企业通过应用ERP后在管理方面有哪些明显的改进、提高和创新，又要用相关经济指标定量的反映企业综合能力和管理过程状况的改进和提高，重点应突出企业管理创新。ERP系统在企业中的运用，有一个需求分析、采购、实施、使用维护、演化和终止
18、的过程，称为ERP项目生命周期9。在生命周期的不同阶段会有一些特定的事务，表1.1列出了各个阶段中的部分关键事务。表1.1 各阶段关键事务阶段关键事务需求分析需求分析、确定所需要的解决方案的种类采购产品选择、咨询顾问选择、采购合同、投资回报分析实施实施方法选择、实施区间的确定、组建实施队伍、培训、数据转化和导入、风险管理使用维护系统评价、维护、升级、外包管理演化扩展系统，包含SCM，CRM，BI等新功能终止成本分析、退休原因分析、确定何时放弃ERP、技术趋势的跟踪ERP绩效评估属于使用维护阶段的一项业务活动。当然，这并不意味着它和其他阶段的事务毫不相干，事实上它们之间有着很强的相互联系，例如在
19、采购阶段预测的一些投资回报指标，将来就可以作为绩效评估的基准值；而绩效评估的结果也有可能是决定让一套ERP系统退休的重要依据。1.2.3 ERP绩效评价的必要性和重要性（一）ERP是一种“业务关键”系统ERP是一种“业务关键”系统，一旦实施便扮演着企业业务平台的重要角色，较之于其它类型的信息系统如办公自动系统，它们通常与企业的日常业务更加密不可分，对企业的影响也更加广泛和深刻。企业积极主动地对ERP运用进行绩效评价，发现并消除阻碍系统有效运作的因素，保证系统的平稳运行，将会有效地削减不必要的损失，提高企业的生产率。（二）ERP项目投资巨大ERP项目一般投资巨大，周期较长，ERP绩效评估可以帮助
20、企业认识和评估该项投资对企业的贡献。根据Meta Group的统计，在一个中小规模的公司实施ERP大约要花费一千万美元和23个月的时间，总开销（Total Cost of Ownership）预计会达到一千五百六十万美元；在一个较大规模的公司，比如财富1000家企业，ERP的投资可以超过数亿美元，实施周期也会长至五年。基本上，ERP的投资约占了企业年收入的6%，规模大一些的企业这个比例会缩小，对小企业而言，则有可能会占到其年收入的50%。回头来看国内的企业，以SAP公司的客户为例，联想集团花费了3000万元人民币，耗时13个月；长虹集团花费了5000万元人民币，第一期耗时11个月。面对如此巨额
21、的投资，耗费了如此巨大的精力和时间，ERP用户自然希望项目能给自己带来相称的回报。（三）ERP项目风险很高从目前的研究结果来看ERP项目成功的比例还很低，ERP绩效评估有助于企业了解系统运行的状况，及时发现问题，有效地控制项目的风险。根据波士顿咨询集团（Boston Consulting Group，2000）对100多位参于实施ERP系统的高级人员进行的调查，只有33%的ERP项目可以被列为成功。另一项由德勤咨询和Hammer and Co对100多家大公司（年收入超过10亿美元）所做的综合研究指出（Deloitte Consulting，2000），只有大约三分之一（37%）的公司认为他们
22、从ERP的投资中得到了显著的、可以度量的好处；15%的公司则相信他们没有从中得到任何回报；另有25%的公司说他们从ERP中得到了一定的收益，但并不预期这种收益将来会进一步扩大；剩下的23%则根本说不清是否有可以度量的好处。整个研究表明半数以上的企业都认为他们没有从ERP的投资中得到足够的回报。在Mabert的报告中（Mabert，Soni & Venkataramanan，2000）还有一项结论，即50%以上的ERP项目的投资回报（ROI）都低于预期值。Meta的统计（Meta Group， 1999）则显示在所调查的63家公司中，当量化后的费用节省和收入增加与所投入的硬件、软件、咨询和支持费
23、用抵扣之后，企业对ERP投资的平均回报是负的一百五十万美元。不过Meta的报告也指出，ERP的投资确实能帮助实现了一些无形的收益，比如更好的客户服务。这些数据都说明，企业在从决定实施ERP的那一天起就面临着巨大的投资风险。持续的ERP绩效评估将可以作为一种管理和监控手段，帮助企业有效控制风险。（四）ERP绩效评估作用广泛ERP绩效评估并不仅仅对使用ERP的企业有用，它对ERP供应商和潜在的ERP用户也会有帮助。ERP厂商可以根据客户评估的结果，进一步审视自己的产品和服务，改进不足的地方。对于潜在的ERP用户而言，ERP绩效评估的结果将会对他们的ERP选型、实施和运用起参考作用，避免再犯同样的错
24、误，提高ERP实施和运用的成功率。从这个角度讲，建立一套科学实用的评价体系，持续不断地对ERP运用的状况进行绩效评估已超出了企业个体行为的范畴，它对整个ERP行业的良性发展都会有好处。第2章 理论和方法的回顾鉴于对ERP系统进行应用绩效评价的意义重大，及企业在引入ERP系统的巨大耗资，从ERP概念的诞生之日起，各ERP系统提供商与使用企业都在找寻合理的评价方法。伴随着ERP系统的发展，人们在实践中依次使用了如下一些ERP系统应用绩效评价方法。2.1 财务评价ERP项目作为重大投资项目企业最容易想到从财务上对项目进行分析，以核算投资是否合理。企业使用一些财务指标如投资回报（ROI）、净现值（NP
25、V）、内部收益率（IRR）、使用资本回报（ROCE）等对ERP系统进行成本-收益分析10。成本-收益分析（Cost Benefit Analysis或CBS）是一种相对简单并被广泛用于各种项目投资决策的方法。它通过分析和对比项目中产生的各种收益和费用，以决定是否进行该项投资，或在与原先预期的收益和成本有偏差时应该如何调整这种偏差。应该指出的是，成本-收益分析并不仅仅在项目决策阶段使用，它的作用贯穿于项目的整个生命周期。例如，当项目进入使用阶段后，可以根据原来所做的成本-收益分析对实际情况进行评估，看看是否达到了预期的收益？成本是否控制在设定的范围？是否应该进行必要的调整？这就是为什么人们也将其
26、用于ERP绩效评估的基本原因。成本-收益分析通常由一组计算项目经济价值的工具组成，人们可以利用这些工具对不同方案所预测的收益和费用现金流进行计算，得到其净现值或内部收益率等指标，然后在比较这些指标的基础上选择较为有利的方案。目前较常用的三种方法分别是净现值（NPV）、投资回收期和内部收益率（IRR）法。2.2 ABCD检测表ABCD 检测表 （The Oliver Wight ABCD Checklist for Operational Excellence，Oliver Wight Publications，Inc.，Fourth Edition，1993），最早是由MRPII的先驱者Oli
27、ver Wight于1977年给出，共20个问题。这20个问题按技术、数据准确性和系统使用情况分成三组，每个问题均以“是”或“否”的形式来回答。第二版的检测表扩充为25个问题，且增加了一个分组内容：教育和培训，第二版的ABCD检测表流传甚广，使用也很方便。在八十年代，ABCD检测表得到了进一步的改进和扩充，推出了第三版。其覆盖范围已不限于MRPII，还包括了企业的战略规划和不断改进过程，但第三版的ABCD检测表流传不广。第四版的ABCD检测表于1993年由Oliver Wight公司推出。这个检测表也已不再是几十个问题的表，而是按基本的企业功能划分成五章：战略规划、人的因素和协作精神、全面质量
28、管理和持续不断的改进、新产品开发、计划和控制过程，如图2.1所示。其中，只有第五章是关于MRP/ERP实施和应用的。ABCD检测表的这种变化，反映了各种管理思想相互融合的趋势11。图2.1 ABCD检测表第四版ABCD检测表的每一章均以简明的定性描述开始，说明该章所考虑的问题及四个不同等级的定性特征，然后列出一些综合问题，每个综合问题又被分解成若干明细问题。对于大多数企业来说，希望同时开始在这五个方面的改进工作是困难的。因为这将导致太多的工作，以至于每件事情都难以做好。ABCD检测表的分章结构使得企业能够选择其中的一项或两项作为改进过程的开始。使用这份检测表的最好方法是把它作为企业追求的目标，
29、并且积极地、系统地、毫不松懈地去实现它。因此，正确地使用ABCD检测表的过程也是企业业绩不断改善的过程，具体做法可以采取图2.2所示步骤：图2.2 ABCD检测表应用步骤2.3 Benchmarking Partners的SAP项目评价体系1996年，美国著名的标准化研究机构Benchmarking Partners接受SAP邀请12，对SAP用户项目的投资回报情况进行了全面的调研，同时提出了一套当时的ERP项目评价体系。在这套评价体系中，包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的评价内容，如图2.3所示。图2.3 Benchmarking Partners的SAP项目评价体系项
30、目驱动因素。通过对不同行业的研究，Benchmarking Partners发现ERP项目主要有三种驱动因素。对于那些市场较成熟、产品变化相对不大的行业，比如化工、半成品加工业等，业务成本的降低是驱动他们实施ERP的因素；对于产品急剧变化、市场高速增长的行业，比如高新技术行业、电子行业等，提高响应市场和技术的能力是他们所关注的；而对于综合性的集团型企业，他们关注的则是全面、高速和标准化的管理流程。通过对项目驱动因素的评价，实际上是为整个项目寻找到了一个基点和一个总体目标。事务处理指标。对于事务处理的评价，可以分为战略性收益和经济收益，战略性收益是从企业战略的角度来考虑项目的收益，比如业务处理的
31、集成性、信息利用度、对客户的响应度和灵活度、成本和业务活动及对新的应用的基础架构等；经济性收益是用价值来评价项目引起的业务流程变化而产生的效益，它包括对财务管理、人员管理、IT成本、库存管理、订单管理和供应管理等。关键成功因素。根据ERP项目实施的过程，对关键成功因素的评价，是从项目管理、高层支持、培训、管理改革、合作伙伴管理和流程重组等方面进行的，在这里又对每个因素进行具体化的衡量，比如项目管理的衡量就包括有资源、团队、技能和管理，高层支持包含有目标、活动等参与度指标，培训则包含费用、内容和时间，管理改革包含有交流度、期望度、阻力和可见度等，合作伙伴管理包含有角色、价格和经验等，流程重组则包含费用和时间。在这个研究的基础之上，SAP公司专门成立了一个项目组，他们的目标就是研究企业信息化的投资回报（ROI），并将其结合入SAP项目的实施中。SAP针对每一项信息化的项目，提出了相应的评价标准。这一个评价体系由三个层面所构成：评价目标、关键要素、关键绩效指标。例如，对企业销售部门的评价，“销售
