1、只针对少数人按照马斯洛激励曲线，用钱激励是低端工具，激励有限,7、全面薪酬管理（1）现金收入（2）非现金收入：激励的高端手段，如成就感、个人发展（升职、稳定）、学习、良好的管理与文化8、薪酬设计的最大着力点为公平（1）公平（2）激励，调薪、奖金，将有限的激励空间激发出来,Equity（公平、均衡）外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。,9、外部均衡方面，公司的薪酬水平取决于公司的战略，达到战略要求的薪酬就达到了外部均衡精湛运营战略（IBM），低端招人，内部培养产品领先战略（微软、苹果公司），掠夺外部人才客户亲和战略1
2、0、人力资源部与人事部的主要区别（1）人力资源部要按照战略进行决策，然后落实，人事部是已经有了决策，而去怎么执行战略是实现企业大的战略目标的一整套商业方案的指导思想具备战略眼光的人力经理，在部门配合工作中做的很好（2）人力资源部在制定政策时，强调经理和员工的参与、理解，而人事部不强调,内部均衡,社会学家，斯当斯.艾得姆斯的理论：公平，就是一个机构内部，每个单元和机构发生价值交换的时候，得到相同的投入产出比。这说明机构实现了公平。甲岗位工资水平=乙岗位工资水平 甲岗位对企业的价值 乙岗位对企业的价值调薪按照业绩走，不要搞普调,Job Analysis 工作分析Job Description 工作
3、说明书Job Evaluation 岗位测评岗位测评：使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性。,岗位测评的四种方法1、排序法，适合小公司，比较主观，节省时间2、因素比较法3、分类法：对岗位系列分类，然后再采用点值法4、点值法过程公平性可以强调结果公平性，实施过程中一定要强调员工的参与和理解。,点值法要素的确定：列出与公司经营发展有关的30个因素，由各部门从中选出核心的8个因素，进行排序得出全球第一大咨询公司麦肯锡提出的7个要素，针对管理人员：1、对企业的影响：2、监督管理：对人有考核权及任免权3、职责：既看广度又看深度4、沟通技巧
4、：分外部沟通及内部沟通，沟通的频率、难度5、任职资格：经验、学历6、解决问题的难度：7、工作环境：,测评要素分为三类：投入、过程、产出,评估小组成员组成小组成员以6-8人为宜（HR2人，财务1人，总经理或副总经理借其势，生产1人、销售1人，顾问1人），不能私下评，评估小组的人也不易多，人多了无法形成有效的讨论改革成功的要素：法、术、势,评估小组的规则：代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。不要激烈争吵。,评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不
5、要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）每个专家小组成员都要发表自己的意见组长负责讨论的整体协调保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）,以岗定级，以人定岗，以绩效定奖金级差的管理：本级的工资比下一级的工资高出？%统计学上表述工资的高低：高90分位，中高75分位，中50分位，中低25分位，低10分位,调薪的三种策略：滞后、领先、中庸，领先策略的公司很重视外部均衡中庸的做法是：领先滞后调整岗位层次越高，工资波动就越大，级幅度越大，级幅度大，有利于与市场挂钩，掠夺人才，级幅度越小，有利于控制成本。工资和业绩成正比，高端的业绩值大，所以工资波动也大级与级之间要有一定的重叠度，但重叠度不能过大，以免出现跨级重叠，破坏内部均衡，同时每一级的幅度不能过大，否则就成为年功工资（职业生涯规划的必要性，要有合理的人员流动机制）,老员工定薪，其薪资高于级幅度处于红圈范围，低于级幅度为绿圈范围。建议对老员工调薪不要搞普调，对绿圈应按考核结果调薪加官进爵（爵位，即A级经理，B级经理）对红圈的方法：1、善待：升官、升级、细化岗位、重新做岗位测评2、虐待：冻结（不涨工资）、延期支付（如超出部分年底支付）、提前支付（吸引优秀人才及大学生）、提高考核指标、降工资、保密,
