万科中海龙湖恒大万达华润华为海尔管控模式研究Word格式.docx

1、2、集团成本与开发计划管理委员会（审查项目的开发计划的可行性；跨专业的成本管理制度审查。）。运营线、管理线、监控线主要职责：运营线资金管理中心：资金供给，资金输出、资源调配，资金风险管理。财务管理部：管理会计，财务会计，综合税务，成本审算。企划部：行业分析与决策支持，战略规划、经营预算计划与业绩质询，土地相关的项目发展和管理。管理线综合管理部：行政事务管理（印章、车辆、高层日程管理等），信息化管理，公司品牌（整体形象识别、万科周刊、公司品牌维护。）， 公共关系管理（媒体、政府、公众）。人力资源管理部：组织、绩效、薪酬、激励，员工关系和招聘、调配，培训、人员发展。物业管理部：专业研究（与房地产行

2、业之间的关系研究发，物业管理软件系统，物业管理最新理念、方法研究。专业支持（物业管理标准的制度和实施监督）；总部形象维护和后勤服务。监控线审计法务部：审计、法务。董事会综合管理部投资者关系管理，集团高度集中的几项权限：1、投资决策权：所有公司不得从事主业之外的投资；所有地产项目必须经过集团审批才能上马；所有股权、资本方面的事项必须经总部审批；2、财务承诺：集团提供的担保需通过董事会；所有子公司不得对外提供担保、抵押、非业务性借款；3、人事福利政策：集团的工资福利政策由总部制定；工资单由总部制定，由总部具体发放；奖金按考核指标计算凭总部通知发放；购置车辆、住房、办公装修、车改政策需报总部审批；4

3、 、对外融资：分公司对外借款需报总部审批；限制分公司资金存量与银行帐号；集团指定合作银行。财权集中的内容措施：财务经理的任免、考核由分管集团财务领导和下属公司；第一负责人联合签署，更多适用财务经理委派制；总部财务部审查各地公司财务人员的招聘、转正和晋级；作用：保障集团经营信息的透明、真实；保障了集团经营管理行动的有效执行；保障集团会计政策的统一和会计行动的一致。总部职能定位（五大中心）战略管理中心资本运营中心经营监控中心资源管理中心业务指导中心核心职能1、集团地产业务战略规划；2、集团地产业务战略实施过程监控；3、集团地产业务战略实施结果评价与战略目标调整。1、重大投资管理；2、债权、股权融资

4、管理；3、融资担保管理。1、经营计划管理；2、资金计划管理；3、预算控制；4、经营目标考核；5、财务分析；6、审计。1、高层人力资源开发与管理；2、IT管理与服务；3、企业文化建设；4、品牌管理；5、公共关系管理。1、策划方案评审；2、设计方案评审；3、营销方案评审；4、供应商选择评审。 中海物业与中海地产一样，为中国海外集团的子公司，其物业公司旗下有多家专业化物业服务公司，业务涵盖楼宇自动化、物业机电维修、电梯安装保养、环境工程施工、园林景观设计、建筑装修工程、酒店经营管理及物业管理教育等多个领域。区域公司与项目公司定位区域公司项目公司区域开发中心项目开发中心经营管理中心施工管理中心1、区域

5、地产发展趋势研究；2、区域政府关系维护；3、市场调查；4、项目前期接洽；5、项目可研报告。1、项目策划；2、方案设计；3、分包商选择与管理；4、采购；5、工程管理；6、销售。1、人力资源管理；2、财务管理；3、项目考核；4、行政管理；5、物业管理；6、客户关系管理。1、项目进度；2、工程质量；3、现场管理；4、安全管理；5、签证；6、验证。“一室四部十七中心”的总线职能式组织体系龙湖的成本控制：随着龙湖全国化布局的加深，成本管控模式由原先的“职能管控式”向“项目管控式”转变。龙湖的组织框架在变更前，主要是采取职能制的组织架构，即按照职能将部门和人员进行划分，分为不同的专业条线，并统一由总经理领导和管理（适用于项目较少的情况）。万科：四级管控，物业属总公司管理。中海：龙湖：三级管控，物业属城市公司管理。恒大：三级管控，物业属总公司管理。主要共同点：集团总部都较为集权，职能都较为强大，定位为投资与经营控制中心，全集团统一标准与政策制订。区域公司定位为经营执行中心。项目部职能弱化定位为生产中心。华为